工厂技术室员工访谈记录
访谈对象：工厂技术室
访谈人 ：
主问人 ：
记录人 ：
访谈时间：20**年x月x日上午
Q：介绍您的工作。
A：我在开发室。一开始在技术室呆了3年，毕业于xx精工结构设计。
Q：您是开发组的内部人员吗?
A：是。xx三个人负责电器，我和xx搞精工，xx做电缆盒。
Q：开发室的技术交流?
A：没有岗位轮换，我的专业也搞不了电器，刘工本身有能力但还是走了。组长xxx已经搞了11年，xx一直跟着干，这就涉及以前劳动成果的分配。刘工有能力但因为以前没有介入。
Q：产品要更新换代，需要新人介入。
A：开发是早就应该实现技术交流。你不能干应该让有能力了人来干，但现在不能实现。王总的程序是让哈工大人做的程序，到现场出现了问题，他没法处理，只能换硬件。如果让我来做程序，他做硬件，相互搭配就会通过。他已经把程序卡死了，只能做硬件，闭门造车多年以来都是这样。
Q：开发室内部的技术交流?
A：一个人设计思路受限制。
Q：开发室内缺人吗?
A：缺人。成立公司应该做大事情，现在关键的问题是钱。
Q：涉及保密问题吗?
A：我们的技术申请了专利，不怕外泄。关键是分配。提成的3%中70%王拿走，剩下有15%是精工分配。分配的决定权在王工，15%是多少产值的15%，没人知道。这种分红是半保密状态的，我们年轻人就不愿意，在开发室，你明确给我多少，我愿意干就干，不愿意就到技术室当老太爷。
Q：开发室奖金分配几年了。
A：很多年了。开发室走了十几个人就是因为钱分配的不公，走的人有些很有水平。
Q：你全年的收入是出去的人的多少?
A：大约是别人的一半。有一个同学搞网络，月薪1500，出差有补贴，年底有奖金，和我的收入差不多，但工作量要比我少得多。
Q：开发室内部人员对其他科室、厂长的收入比较。
A：国有企业的厂长和经理是任命的，工资定的太高下面的人就会有想法，如果到北京、上海招聘来能通天的人，20万，100万我都不管。如果现在工人800元，合并后500元，工人就不干。我下一个小件订2分钟的工时没有人来干，非得改成每件20分钟的工时，才会有人干。
Q：工厂虚的工时占多少?
A：至少50%。我下给工人的是试验产品，干活好的我给的工时就高，存在感情因素，现在技术室下不了工时，我上午下了工时下午要，工时算少了会拖延两个星期。
Q：工时制改成计件制如何?
A：计件分为小批量、中批和大批量。现在没有这种体制，现在我把工时下了还要在后面催，非常不合理，我试制要下图纸、下工时、领料、开票，找材料室签字，若材料室没人就要找于厂长，于厂长不在就要找姜厂长。工时不应该我管，现在我又是工艺又是图纸，经常落尺寸，工人生产是就得来找我，我得回去查样品，来回非常浪费时间。开发室设计好后，应该优质图，由技术室提工艺和标准化，由生产室和技术室共同核定工时。
Q：核定工时的标准。
A：以前有，现在凭经验。
Q：改成计件工资制
A：计件不行，因为产品需要修改，改比作还费时，也要计工时
Q：出错原因?
A：设计阶段允许出错，已经成熟的产品没有设计错误。试验阶段设计很难，复杂的东西有的要返工，有的要外围，不好算。
Q：那个部门无必要?
A：每个部门都在实现功能，但实现的不好。
Q：培训呢?
A：只有一次iso9000培训学到了东西，公司组织的。
Q：工人的业务培训。
A：实现不了。机器不行，即使培训回来了也没法用。要有思想意识培训，工人现在积极性不高，还得求他干活。工人的想法不易转变。
Q：末位淘汰的作用?
A：有正的激励作用。工人的想法很简单，只要赚的多就容易满足。
Q：对公司改制的想法?
A：只要不影响收入就行。我的同学学cad,使我教他的，现在月薪1500。
Q：学历高的是否都有向往外跳的想法?
A：有机会都会。现在没有的原因是产品越搞越好，收入于外面差不多，又有安全感。出去的人不可能回来，赚1500，贲工才1200元，在这儿有富裕时间可以学习。
Q：您的奖金。
A：98年我来了半年，奖金3000多，99年5000多。王总是我的至少十几倍。
Q：技术人员持股。
A：持股方式更好，分配明朗化，技术人员都很想持股。
Q：开发室的核心东西离了某些人行吗。
A：我觉得行，我们的技术有不少毛病，法国的产品只有小毛病，应该出去找有能力的人共同实现。
Q：职业生涯设计。
A：再干好本职工作基础上，要考研究生，毕业了回去外面合资企业，我又实现自己价值的需要。开发室的人流动倾向很高。
篇2:工厂技术室员工访谈记录
工厂技术室员工访谈记录
访谈对象：工厂技术室
访谈人 ：
主问人 ：
记录人 ：
访谈时间：20**年x月x日上午
Q：介绍您的工作。
A：我在开发室。一开始在技术室呆了3年，毕业于xx精工结构设计。
Q：您是开发组的内部人员吗?
A：是。xx三个人负责电器，我和xx搞精工，xx做电缆盒。
Q：开发室的技术交流?
A：没有岗位轮换，我的专业也搞不了电器，刘工本身有能力但还是走了。组长xxx已经搞了11年，xx一直跟着干，这就涉及以前劳动成果的分配。刘工有能力但因为以前没有介入。
Q：产品要更新换代，需要新人介入。
A：开发是早就应该实现技术交流。你不能干应该让有能力了人来干，但现在不能实现。王总的程序是让哈工大人做的程序，到现场出现了问题，他没法处理，只能换硬件。如果让我来做程序，他做硬件，相互搭配就会通过。他已经把程序卡死了，只能做硬件，闭门造车多年以来都是这样。
Q：开发室内部的技术交流?
A：一个人设计思路受限制。
Q：开发室内缺人吗?
A：缺人。成立公司应该做大事情，现在关键的问题是钱。
Q：涉及保密问题吗?
A：我们的技术申请了专利，不怕外泄。关键是分配。提成的3%中70%王拿走，剩下有15%是精工分配。分配的决定权在王工，15%是多少产值的15%，没人知道。这种分红是半保密状态的，我们年轻人就不愿意，在开发室，你明确给我多少，我愿意干就干，不愿意就到技术室当老太爷。
Q：开发室奖金分配几年了。
A：很多年了。开发室走了十几个人就是因为钱分配的不公，走的人有些很有水平。
Q：你全年的收入是出去的人的多少?
A：大约是别人的一半。有一个同学搞网络，月薪1500，出差有补贴，年底有奖金，和我的收入差不多，但工作量要比我少得多。
Q：开发室内部人员对其他科室、厂长的收入比较。
A：国有企业的厂长和经理是任命的，工资定的太高下面的人就会有想法，如果到北京、上海招聘来能通天的人，20万，100万我都不管。如果现在工人800元，合并后500元，工人就不干。我下一个小件订2分钟的工时没有人来干，非得改成每件20分钟的工时，才会有人干。
Q：工厂虚的工时占多少?
A：至少50%。我下给工人的是试验产品，干活好的我给的工时就高，存在感情因素，现在技术室下不了工时，我上午下了工时下午要，工时算少了会拖延两个星期。
Q：工时制改成计件制如何?
A：计件分为小批量、中批和大批量。现在没有这种体制，现在我把工时下了还要在后面催，非常不合理，我试制要下图纸、下工时、领料、开票，找材料室签字，若材料室没人就要找于厂长，于厂长不在就要找姜厂长。工时不应该我管，现在我又是工艺又是图纸，经常落尺寸，工人生产是就得来找我，我得回去查样品，来回非常浪费时间。开发室设计好后，应该优质图，由技术室提工艺和标准化，由生产室和技术室共同核定工时。
Q：核定工时的标准。
A：以前有，现在凭经验。
Q：改成计件工资制
A：计件不行，因为产品需要修改，改比作还费时，也要计工时
Q：出错原因?
A：设计阶段允许出错，已经成熟的产品没有设计错误。试验阶段设计很难，复杂的东西有的要返工，有的要外围，不好算。
Q：那个部门无必要?
A：每个部门都在实现功能，但实现的不好。
Q：培训呢?
A：只有一次iso9000培训学到了东西，公司组织的。
Q：工人的业务培训。
A：实现不了。机器不行，即使培训回来了也没法用。要有思想意识培训，工人现在积极性不高，还得求他干活。工人的想法不易转变。
Q：末位淘汰的作用?
A：有正的激励作用。工人的想法很简单，只要赚的多就容易满足。
Q：对公司改制的想法?
A：只要不影响收入就行。我的同学学cad,使我教他的，现在月薪1500。
Q：学历高的是否都有向往外跳的想法?
A：有机会都会。现在没有的原因是产品越搞越好，收入于外面差不多，又有安全感。出去的人不可能回来，赚1500，贲工才1200元，在这儿有富裕时间可以学习。
Q：您的奖金。
A：98年我来了半年，奖金3000多，99年5000多。王总是我的至少十几倍。
Q：技术人员持股。
A：持股方式更好，分配明朗化，技术人员都很想持股。
Q：开发室的核心东西离了某些人行吗。
A：我觉得行，我们的技术有不少毛病，法国的产品只有小毛病，应该出去找有能力的人共同实现。
Q：职业生涯设计。
A：再干好本职工作基础上，要考研究生，毕业了回去外面合资企业，我又实现自己价值的需要。开发室的人流动倾向很高。
篇3:总经理助理访谈记录
总经理助理访谈记录
访谈对象：A总经理助理
访谈人 ：
主问人 ：
记录人 ：
访谈时间：20**年x月x日下午
Q：……请您介绍一下您的工作情况。
A：我是1月份到公司，主要负责产业化工程建设，包括国家批的厂房，基地建设。公司产业化投资项目有x万元，现在可以比这个投资量少一些，需要进行调整，基地建设包括规划，厂房，水电，厂区改造，老设备都要更新，机械化程度不高。
Q：您原来是在经营室?
A：98年担任厂长助理，负责经营室，产品销售，那时工厂和A是两个机构，从有一项技术开始，产品从A出口，这项开发主要受主管部门支持，市场受主管展规部门规划和实施的影响，主管部门公关由公司高层进行。原来公司的产品有某种专用长途交换机，二是电脑集屏，是以前工厂自己开发的，有自主知识产权，对于客户信息我们需要了解。现在工厂唯一的产品是b，开发市场的信息逐步转到公司，现在原应该拨到工厂的钱没有了，产品淘汰的快，但一级干线设备被淘汰就被应用到下级，维修材料也在老化。
Q：您现在参与项目吗?
A：不参与，总经理助理现在是临时的，做产业化建设。
Q：A和工厂现在的职能发挥是否有阻碍因素?
A：工厂实行的是直线职能式，A以市场为主，A采用什么样的组织结构要等到确定了之后决定，现在厂长下有几个副厂长传达指令快，但是横向协作难，局域观念强。而公司是松散型管理，对生产投入的力量不大。
Q：工厂现在的组织结构的优势和劣势。
A：优势是每个人传达指令快，部门之间有督促，缺点是部门协调问题。
Q：工厂部门之间有哪些协调问题?
A：经营对生产的接口协调有问题。
Q：将经营和生产统归为一个人管理如何?
A：应该设立质检科，形成一个闭环来保证质量，将整个生产运作集中在一起，材料有采购部门来做。
Q：主管采购副厂长应该了解采购价格，从成本角度控制。
A：从正常来说应该这样。生产组织、技术、设备应该由一个人管理。
Q：所有的采购应该归采购部，设在生产下，由生产部门监督。
A：问题在于生产部提的标准采购来后质检部认为不合格，质检部不让进，但生产急用你怎么办?这类问题经常发生，质检归技术部门，但生产、采购监督计划的执行是生产管。
Q：生产计划如何制定?
A：生产根据经营合同设生产计划，只发给车间任务单，车间需要料自己领。
Q：工时如何统计?
A：根据每个人完成的工时由生产室统一汇总。
Q：生产总的计划是调度部门确定的吗?
A：是，人财物、外协都是计划调度部门作计划，每个部门完成情况有月报。现在的合同有评审，生产、财务、法律顾问等都要参加合同评审。
Q：采购的地点?
A：小件在B，芯片通过国内总代理商向过外订货。
Q：供货周期?
A：芯片4-6周，有些得提前订，因为国外加工至少要20天，签合同正常时间规定为3-4个月，若芯片不受限制就没有问题。
Q：在产品生产过程中与技术研发部门的协调?
A：问题多，定型产品的图纸，工艺设计是工厂技术部门来做，开发时没有按照工艺设计，因此到了生产环节开发人员就得下车间，非常麻烦，应该确定通用件标准，有技术人员参与把关。
Q：中试产品生产部门如何进行?
A：以生产任务的形式下任务，与批量生产分开，中试可在不干扰生产情况下进行。
Q：研发做样品生产部门是否配合不积极?
A：关键是效益，每个课题都有研发经费，应该拿出一部分给生产，研发产品的工时是正常的2-3倍，做中试的人愿意干。不能将中试按照生产考核，应该根据中试的大小提比例。工厂工人是按照工时制算奖金，二线管理人员是按照平均工时乘以系数，主管人员若劳动量大会有微调。
Q：厂长奖金是工人的两倍合理吗?
A：不合理，国企厂长责任比私企的还大，但年低收入可能比工人还低。
Q：技术人员有两种，一是产品工艺已经形成，不需要做优化，只是一般技术指导，二是有工艺改进，工厂有这种区分吗?
A：有区分。研发部门有工艺口可以减少生产口的工作量，改进出图质量，现在研发和生产有交接问题，研发部门工艺口工作完成好会减少生产工作，但具体如何降低成本要靠生产部门。
Q：生产结束后生产人员要到现场安装吗?
A：由市场部做技术指导，负责客户培训，介绍产品，研发人员做原理介绍，有软件故障时需要研发人员。判断出现什么问题由工程人员负责
Q：大的工程是否有很多人出去?
A：一般一条线派2-3个人就足够了。
Q：公司的营销是工程运作部门，做运作的后续工作。
A：还有市场开发，客户感情维护，合同前期准备工作，合同履行的催款也很重要。
Q：如果组建售前支持部，工作量是否饱满?
A：1-2个人就足够了，主要是做信息收集。需要1-2个基础好，善于公关的大学生拜访相关部门领导，汇报工作，将信息反馈到领导哪儿就可以了。
Q：产品成型后的后续工作?
A：还要有支持、测试，维护器材继续开发，监测信息升级。
Q：是由原来的研发人员投入更新产品研发还是应该让水平低的人继续开发?
A：原来的研发人员继续开发更快。
Q：工厂在培训方面的工作。
A：差，关键在于领导者。国有企业的员工愿意长期工作，应有长期发展规划，现在我们对周百家等大学生有意培养，到各个部门都熟悉一下，有利于他未来的发展。现在的第一、二、三梯队都是虚的，没有干部知识更新，没有厂长培训班，培训投入少，应该有长期规划。
Q：哪些方面需要培训?
A：技术、无纸化办公都要培训，工厂中层干部危机感不大，有空缺谁来接替都困难，人员素质差距大。新来的大学生少，都用到了科研技术部门，工厂原来的素质较高，300人中有130个大中专毕业生，GG开放后很多人走了，在外面发展的很好，我干了20年才到副科级，因为比较保守，否则也会很好。有些人在工厂一月3、4百元，到外资企业3000-4000元，就会走。
Q：走的人多吗?
A：60多人，在多经挂靠的就有40-50人，有些是总工，技术组长，大部分是大学生，都是工程技术人员，带着技术走了。
Q：公司的薪酬水平?
A：在同类水平企业算中档，同行业工程技术人员20**-3000左右，管理层工资与工人应有十几倍的差距
Q：部门经理工资多少合适?
A：部门经理在公司月工资1200-1300，在工厂1700-1800，但在公司压力比在工厂大的多，部门经理与工人的层次应订到位，并与公司效益挂钩，分为岗位工资，工龄工资和绩效工资(500-600)，计时工资(400-500)，工厂每月发14万工资，每个人平均才800-900，应该在1000以上才能稳定人心，我平均工资1000多，刚毕业的大学生比我才差400元。
Q：高层管理者的年薪应为多少?
A：薪水3万以上，不包括奖金，老总年薪应该10万
Q：考核制度有吗?
A：原来有每月奖金分配方案，不错，但没有执行，生产任务下来后有衔接部门上下环节进行考核，如果下级工作失误如考勤不好主任要负责，三成在主任，七成在主要责任人。
Q：主任是在负事权责任而不是管理责任。负管理责任权责利都要跟着加大，如果负事权责任主任就会盯着事务性工作。
A：生产部和技术部的负责的面特别广，如技术室主任要负责精工、环保、技术管理、维修，一项出了问题都跑不掉，技术室主任因为专业不同，有些工作他也不懂。
Q：权力越大，责任越大，利益越大，压力越大，这样才会在管理方面多下功夫，公司效益才会越好
A：现在工资不变，压力比较大，领导让我负更多责任，员工思想还是国企那一套。
Q：在降低生产成本方面有无空间?
A：太大了，科研有浪费，采购的芯片部生产该产品就被浪费了。生产管理的料卡不准确(包括精工和电器资料卡)，只是设计员初步估算，里面的变压器，电杆的材料利用率不精确，执行过程中流失的太多，每批产品丢失、损坏后再补，每人负责。
Q：每个产品成本的浪费。
A:这是材料浪费，还有工时、辅助设备的浪费，检验不合格还有返工工时，件焊反了测试就通不过，有测试组的人一个个找，进行二次测试。
Q:返工工时还应该计算，但对质量问题要扣奖金，而且额度更大。
A:一般质量问题都在操作者身上，有三检：自检，工长检查和终检，但最后问题都堆到了测试组，这样测试组的工资奖金是最多的。正常情况下，每个产品生产出来都有材料定额，根据情况修订，再核定成本包括材料，工时和动力，超过平均点应扣工资，成本就会将下来。现在工厂管理不细，机柜满柜是x个点，但实际只要y个点，剩下x-y个的材料就被车间吃了，技术室不给成本核算，财务只要总数对，但客户要求满柜配线，必须后来再加东西。
还有，产品买来后预先入库，生产部门直接领料，后办手续，料和库存就会有变化，有材料丢失和冒领问题。
Q:岗位责任制考核办法实行了吗?
A:实行了半年，但因为生产任务不确定，97年整年的销售收入只有400多万，没有生产任务生产，工作任务量和职责无法确定，无法考核，现在这套标准较适合，需要完善，这套标准时事务性考核，应该是责权考核。