库存控制策略
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)
供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一
案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ……
库存控制就是"仓库管理"吗?
为什么要"库存控制"?
什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型
为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?
库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手
库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数
如何提高库存周转率?
如何正确定位制造业"库存"?
第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
库存的形成原理
案例讨论：服装业的困惑
存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据
专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?
库存控制第二点：库存控制与采购计划
库存控制第三点：库存控制与采购计划
工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析
现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"
物料短缺与FKR模型
库存控制第四点：库存控制与采购
案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!
案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器
课题讨论：IOI-库存的惯性模型
讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制
库存控制第六点：库存控制与市场营销
工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)
Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑
提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)
提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS
案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论
现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应
案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?
库存控制第七点：库存控制与ERP策略
问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?
案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?
讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)
库存周转率 - 库存监控第一点
讨论:库存周转率创新计算模型
库存预测与结构分析 - 库存监控第二点
库存预测模型(库存预测的三种方法)
库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点
寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点
库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点
工具讨论：IBM的库存风险分析模型
EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)
VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张
CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)
库存控制与组织结构
库存都是总经理的错?
库存控制与人
练习：如何设计集成供应链管理组织结构?
库存控制结构树分析
Q & A(课程答疑)
篇2:仓库存货盘点制度
仓库存货盘点制度
一、目的
为保证仓库存货盘点的正确性，使盘点事务有章可循，并加强有关人员的管理责任，以达到有效管理仓库存货的目的，特制定仓库存货盘点制度。
二、盘点范围和方式
1、盘点范围：仓库存放的各品牌的库存货品及物料，含供应商寄放货品。
2、盘点方式：每月月末，由财务部会同仓储部相关人员对仓储部所经管货品及物料实施全面清点盘存一次。
三、盘点人员的指派和职责
1、监盘人：由仓储主管和财务主管共同担任，负责盘点工作的指挥、协调和督导。
2、盘点人：每一组安排财务部和仓储部各一人作为盘点人对存货进行清点，人员由仓储主管和财务主管各自指派，负责清点存货数量。
3、记录员：由财务主管指派一名财务人员，负责对盘点人清点的存货数量进行记录，填制《存货实地盘点明细表》。
4、司机：由公司总经理指派，负责参与盘点人员的接送。四、盘点前准备事项
1、盘点编组：由财务主管和仓储主管在每月15号前，事先依据盘点仓库和品牌，共同编排《盘点人员编排表》，报综合部总经理核定后，公布实施。
2、仓储部将接受盘点的用具(如计算器)预先准备妥当，盘点所需的《存货实地盘点明细表》由财务部准备。
3、仓储部要对仓库存货的堆码和堆置进行整理，力求货品整齐、规范、品类集中，并置放存货标示牌。
4、仓管员要对进出仓库的单据进行清理，追回因紧急发货未收回的出库单，办妥入库货品的入库手续。
五、盘点报告
1、财务部根据《存货实地盘点表》编制《盘点盈亏报告表》，由仓储部仓管责任人及主管共同填列差异原因的说明后，送回财务部门汇总转呈综合部总经理签核处理意见。
2、每月仓库盘点完后，由监盘人、盘点人、记录员在《存货实地盘点表》上签字确认，财务部应在盘点后第二天12：00前将《盘点盈亏报告表》交与仓储部主管，仓储部及相关责任人要对盘点盈亏情况进行核查，发现问题及时通知财务确认。仓储部必须在收到《盘点盈亏报告表》后3天内核查及填列好差异原因，并交还给财务部，由财务部呈报上级签核。
3、盘点盈亏由财务部暂列待处理科目，待查明原因后，根据综合部总经理签批处理意见，追究个人管理责任部分，计入个人应收款予以收回，其他部分作公司存货管理损溢。
六、注意事项
1、所有参加盘点工作的人员，对于本身的工作职责及应行准备事项，必须深入了解。
2、盘点人员盘点当日一律不得请假，并依规定时间提早到达指定工作地点向监盘人报到，按受工作安排。如有特殊事由委托他人代班的须经事先报备核准，否则以旷工论处。
3、所有盘点财务都以静态盘点为原则，因此盘点开始后仓库货物的进出不调整盘点表。
4、盘点人员工作时间之外开展盘点工作的，报主管核准，作加班处理。
5、盘点工作从开始到结束，各组盘点人员均受监盘人指挥监督，盘点结束后，经监盘人核准才可以离开岗位，否则以工作早退论处。
七、奖罚
1、对盘点工作中，拒不服从安排的人员，可由主管人员提出，并报公司作50-200元不等的罚款。旷工和早退的另记。
2、财务部门在盘点后第二天12：00之前未向仓库报送《盘点盈亏报告表》的，公司对财务主管和当事人处50-100元的罚款。在限定时间仍未上交的，公司可重复处罚。
3、仓储部门在收到财务的《盘点盈亏报告表》后，在3天内未核查及填列好差异原因并交还财务部的，公司对仓储主管和当事人处50-100元的罚款。在限定时间仍未上交的，公司可重复处罚。
八、本制度制定后，呈公司总经理和综合部总经理核准后实施。
篇3:库存控制
库存控制
库存控制(Inventory Control)，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。 库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
库存控制策略
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库存控制的定义
库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。
库存控制需要利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行单件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。
实物库存控制只是库存控制的一种表现形式，主要是针对仓库的物料进行盘点、数据管理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。
那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
库存控制的意义
库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总费用;控制库存资金占用，加速资金周转。
库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本;占用大量的流动资金，造
库存控制
成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
库存控制系统三大分类
库存控制系统都必须解决三个问题：隔多长时间检查一次库存量?何时提出补充订货?每次订多少?按照对以上三个问题的解决方式的不同，可以分成三种典型的库存控制系统。
定量库存控制系统
所谓定量库存控制系统就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统，如图2所示。当库存控制系统的现有库存量降到订货点(RL)及以下时，库存控制系统就向供应厂家发出订货，每次订货量均为一个固定的量Q。经过一段时间，我们称之为提前期(LT)，所发出的订货到达，库存量增加Q。订货提前期是从发出订货至到货的时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、提货、验收和入库等过程。显然，提前期一般为随机变量。
要发现现有库存量是否到达订货点RL，必须随时检查库存量。固定量系统需要随时检查库存量，并随时发出订货。这样，增加了管理工作量，但它使得库存量得到严密的控制。因此，固定量系统适用于重要物资的库存控制。
为了减少管理工作量，可采用双仓系统。所谓双仓系统是将同一种物资分放两仓(或两个容器)，其中一仓使用完之后，库存控制系统就发出订货。在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到到货，再将物资按两仓存放。
定期库存控制系统
固定量系统需要随时监视库存变化，对于物资种类很多且订货费用较高的情况，是很不经济的。固定间隔期系统可以弥补固定量系统的不足。
定期库存控制系统就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S，如图3所示。当经过固定间隔时间t之后，发出订货，这时库存量降到L1，订货量为S-L1;经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L1;再经过固定间隔期t之后，又发出订货，这时库存量降到L2，订货量为S-L2，经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L2。
固定间隔期系统不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货。这样。简化了管理，也节省了订货费。不同物资的最高水平S可以不同。固定间隔期系统的缺点是不论库存水平L降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。为了克服这个缺点，就出现了最大最小系统。
最大最小库存控制系统
最大最小库存控制系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。
当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货;否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。最大最小系统如图10-4所示。当经过间隔时间t之后，库存量降到L1，L1小于s，发出订货，订货量为S-L1，经过一段时间LT到货，库存量增加S-L1。再经过时间t之后，库存量降到L2，L2大于s，不发出订货。再经过时间t，库存量降到L3，L3小于s，发出订货，订货量为S-L3，经过一段时间LT到货，库存量增加S-L3，如此循环。[1]
正确理解"库存控制"
在谈到所谓"库存控制"的时候，很多人将其理解为"仓储管理"，这实际上是个很大的曲解。
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
原因
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢?以下两方面的原因是不可忽视的：
我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为"库存管理"或者"库存控制"。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。
组织结构重点
其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去"预防库存"的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题