哈佛经理管理知识-用系统方法学习和研究管理学
要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体;二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。
在分析和研究管理过程这个系统时，要把握其作为一种实体所具有的如下特征：
(1)整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系，相互作用构成的有机整体，而不是它的各个要素的简单叠加。
(2)目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置，以创造价值和提供服务，从而取得最优的经济效益和社会效益。
(3)开放性。管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统中的组成部分，因此，它在不断地与外部社会环境进行物质、能量和信息的交换，因而具有开放的特点。
(4)交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的，因此管理系统可以转换被管理的各种因素，使管理取得更大的功效。
(5)相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。
6)控制性。管理过程具有信息反馈的机制，以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。
系统作为一种方法、手段或理论，则要求在研究和解决管理问题时必须具有整体观点、"开放的"与相对"封闭的"观点、反馈信息的观点、分级观点、等效观点等等有关系统的基本观点。
学习管理的概念、理论和方法也要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是一种对主管人员来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。因此，学习管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当作整个管理过程的有机组成部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个主管人员应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及相关的知识有哪些。
篇2:哈佛经理管理知识-管理学特点
哈佛经理管理知识-管理学的特点
一般说来，管理学具有这样几个特点。
(1)一般性。管理学作为一般管理学，它区别于"宏观管理学"和"微观管理学".它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是"宏观管理"还是"微观管理",都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。
(2)多科性，或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法;在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。
(3)历史性。任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。
(4)实用性，或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。
篇3:管理学案例:美国达纳公司
美国达纳公司
美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。
大约90人以下的工厂经理都成了"商店经理".因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做。"他指出："任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。"
他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。"
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，"没有钟怎么行呢?"我说："你该怎么去管10个人呢?要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢?"我的下属说："你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。"我说，"此话不假。像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛!如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。" 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说："没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。"在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说："你能一直欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。"
麦斐逊强调说："切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。"一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说："我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢?从来没有过。"这两个人的话形成了鲜明的对比。
【思考题】
结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么?麦斐逊的改革对我们有什么启示?