柯达的建议制度与科学管理
一、背景资料
柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。
二、柯达：员工创建公司文化
(一)工人建议书
早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个"柯达建议制度".
或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的"柯达建议制度"会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的"建议秘书"手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落;公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：
①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ,
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
1.所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
2.必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
3.简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
4.对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
5.重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
(二)柯达经验的总结
柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理， 其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：
1.人事(删)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。
2.资金(H()mcY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。
3.方法(删叮U()D)：生产计划、质量管理、工艺研究。
4.机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。
5.材料(MA9置RIA工)：材料收购、运输、储存、验收。
6.市场(MARKlCr)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。
7.精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。
这七个要素的英文都是用M开头的，故有"现代企业管理七个M"之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。
美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。
企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
(三)立意进取，不断创新
立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命;是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能"按快门"的愿望;也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的"拍摄彩色片和黑白片一样容易"的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。
1942年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的"连镜胶卷相机系列",供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列--柯达ameo.它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时"红眼病"的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。
不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。
在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的"柯达铬"和"百铬",立即印刷用的"柯达彩色",都是质量上乘的胶片，尤其是"柯达铬no,品质举世公认。
柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1/3,感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。
柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：
1.根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则\',不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。
2,将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为"制造能力确保系统".
3.以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
4.鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
5.充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。
6.建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。
摘自《中外企业文化案例》 刘光明 着 经济管理出版社
篇2:哈佛经理泰罗与科学管理理论
哈佛经理管理知识-泰罗与"科学管理"理论
弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。
1898?901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论枣"科学管理",即通常所称的"泰罗制",为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。
泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们"故意偷懒"的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项"金属切削试验",由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。
1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了着名的"搬运生铁块试验"和"铁锹试验".搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题;其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个"一流工人"每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400?00人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。
泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
综上所述，这些试验集中于"动作"、"工时"的研究;工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
泰罗一生致力于"科学管理",但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。
篇3:哈佛经理科学管理理论主要内容
哈佛经理管理知识-"科学管理"理论的主要内容
1.科学管理的中心问题是提高效率
泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的"合理的日工作量",就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人"合理的日工作量",这就是所谓工作定额原理。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作挑选"第一流的工人"
所谓第一流的工人，泰罗认为："每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人".在制定工作定额时，泰罗是以"第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度"为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理
泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。
4.实行刺激性的计件工资报酬制度
为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：(1)通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准;(2)采用一种叫做"差别计件制"的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80%,就按80%工资率付酬;如果超过了定额的120%,则按120%工资率付酬;(3)工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次"精神革命",相互协作，为共同提高劳动生产率而努力
在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨;工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低;而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行"精神革命",从事协调与合作的基础。
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法
所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或别人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据;制定科学的定额和标准化的操作方法及工具;拟定计划并发布指示和命令;比较"标准"和"实际情况",进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。
7.实行"职能工长制"
泰罗主张实行"职能管理",即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种"职能工长制"有三个优点：(1)对管理者的培训所花费的时间较少;(2)管理者的职责明确，因而可以提高效率;(3)由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，"职能工长制"没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
8在组织机构的管理控制上实行例外原则
泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
泰罗在管理方面的主要着作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的着作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了"科学管理"的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为"科学管理之父",这个称号并被铭刻在他的墓碑上。
由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行"科学管理"研究的方法、效率、思路等，使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对地显得不足。而"科学管理"理论或称"泰罗制"也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall F.Urwick)所指出的："泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为\'科学管理\'."