事业团队先进事迹：在实践中成长
20**年7月17日17时05分，z风电场(一期)首台机组成功并网发电，公司建筑总监z怀着无比激动的心情，向《z报》编辑部发来了贺词一首，并附言：回想大漠同仁战酷暑，斗严寒，历经一年的奋斗终于迎来了并网发电这一激动人心的时刻，孰不动情?
正如z所言，为了这一天的到来，33位大漠风电的干部员工满怀着事业的激情，凝聚成一股力量，在荒僻又富饶的草原深处，战天斗地，用智慧和汗水描绘着z风力发电事业的第一幅图景，谱写着z人第三次创业的又一个华彩乐章。今天，z风场(一期)已全部并网发电，再回眸，那些众志成城、团结互助、并肩战斗的往事历历在目，已成为全体大漠风电人脑海里最美好、最难以磨灭的共同记忆，同时也深深激励着这一支风雨同行的坚强团队继续执着前行，挑战新的成功。
36小时成功破口，彰显团队坚强战斗力
说到集聚团队的合力，大漠风电破口接入工作是最能检验大漠风电人团队战斗力的一次攻坚战。
破口接入是大漠风电建设工作中的关键战役，直接关系到z风场能否顺利发电。而且由于破口接入存在一个停电补偿的问题，破口时间的长短不仅关系到效率，还关系到风场建设的成本。在风电事业部郭曙光总裁统一指挥下，大漠风电经过与各施工方探讨，并邀请相关专家论证，最终制定了一个60小时破口接入国电电力乌力吉风电场至获各琦变电站线路、启动升压站的激进方案。而一般情况下，仅风电场启动前的破口接入、调试工作就需要近10天。
7月15日凌晨4点，z风电场(一期)破口工程正式开始。为了确保成功，公司管理人员一齐上阵、缜密分工：刘培忠副总现场坐镇指挥，前期工作部副部长郭维佳、设备总监董忠礼分别负责内蒙古电网中心调度室和临河地方调度室的协调工作，工程部部长伊连锁整体协调各单位线路施工、设备调试工作，z带着部分员工监督现场施工，协调各施工单位的工作。前期部的侯瑞聪、张波是两位年轻同志，但他们在整个破口过程中完成了国电电力、获各琦变电站、z变电站内需风电场自我完成的各项试验，为保证z风电场顺利发电同样立下了汗马功劳。
为了做好后勤保障，综合部部长龙苏涛提前一星期就购买了食物、生活用品，做了详细的后勤保障计划。财务部的王春强部长也当起了大家的服务员，来到破口现场擦桌子、送饭、洗碗，每个人都各尽所能为破口施工抢时间，做贡献。
在破口接入的两天一夜时间里，现场人员都处于高度紧张的工作状态，大家是饿了吃点方便面，困了就地打个盹，始终坚守在自己岗位上。为了尽快调通通信系统，综合部刘红旗副部长亲自驾车，接载施工单位技术人员往返风场与临河、乌海等几个变电站进行调试，行程五六百公里。郭维佳作为一名在风电行业工作了仅几个月的新员工，驻扎内蒙电力公司，协调各输变电环节的调度工作，36个小时里始终绷紧神经,仅协调电话就打了两百多通，终于不辱使命，圆满完成任务。直到升压站顺利实现启动，他才发现自己的耳朵都在发痛。
经过连续两天一夜的奋战，z风电场顺利完成线路破口施工以及各项调试工作。7月16日下午5点15分，z风电场升压站顺利实现启动，经过母线充电，第一时间完成给国电乌力吉风电场送电，使国电乌力吉风电场具备风机并网条件。这期间，整个过程只用了36小时，比预期的60小时，节省了一天时间，为公司节约补偿费用近108万元。
巴彦淖尔市电业局负责人对大漠风电此次破口并网工作的表现留下了深刻印象，赞扬说：“大漠风电的团队是一支能打硬仗、会打胜仗的队伍。”
老带青、多努力，在实践中学习、成长
大漠风电公司团队20**年初才开始组建，团队中一部分是50岁左右具有丰富工作经验的老同志，一部分则是刚刚毕业，步入社会的年轻同志。公司里从事过风电场建设的人员只有4人，无论是在行政手续办理、还是风场建设上整个团队均经验不足。面对这种情况，大漠风电团队成员没有彷徨、没有犹豫，而是想方设法、克服困难，坚定地按照既定目标前进。公司里有经验的老同志们手把手地在工作思路、方法上指导年轻同志。年轻同志则发挥接受能力强的特点，在实践中不断学习、总结，逐渐梳理出清晰的工作流程。例如，并网工作初期，由董忠礼总监带领郭维佳到各处熟悉工作，在董总的指导下，郭维佳逐渐掌握了流程，后期两个人就分头运作，效率大大提高。工程部今年新来的侯瑞聪是名年轻同志，伊连锁部长就带着他与各个施工方、对口部门接触、沟通，现在已可以独挡一面。每当遇到棘手问题，同仁一起分析、讨论，共商对策，以破口接入及并网工作为例，大小会议召开了近100多次。z风电场建设的每一个环节紧紧相扣、稳步推进，可以说是全体干部员工共同努力的结果。
勤指导、多鼓励，领导与员工并肩作战
在大漠风电这个大家庭当中，无论是哪一个级别的领导，都身先士卒、亲临现场，与员工并肩作战。集团风电事业部总裁兼大漠风电董事长郭曙光，在忙于事业部工作的同时，每个月都要去风场一至两次，白天和工程部、施工单位研究工程建设情况，晚上抽空和员工沟通交流思想感情。刘培忠副总的办公室位于呼和浩特市，他坚持每周乘车10来个小时往返风场检查、调度工作。设备总监董忠礼已年过半百，为了电场设备、技术问题，长年出差在外，尽管家就在内蒙古包头，但是他留给家人的时间却很少很少。作为一个新的公司，大漠风电的人员很少，不管是公司、还是部门领导，都要担负很多的事务性工作。伊连锁、z等人在建设期几乎没有回过家，即使是寒冷的冬季也一直坚守在施工第一线。而黄银锋总助、王春强部长是直接从杭州总部调任风场的，从江南到大漠，为了工作的需要，他们义无反顾。
目标远、信心足，携手共创美好未来
现在，在大漠风电人的共同努力下，z风场(一期)终于实现了成功并网发电，但这对满怀理想的大漠风电同仁来说，还仅仅是个开端，大漠风电人立志沿着风电事业部既定的战略目标，团结互助、奋勇拼搏，为z风电事业奉献出自己的全部力量。
篇2:企业优秀营销团队先进事迹材料
企业优秀营销团队先进事迹材料
对于企业的营销部门来说，一个高素质的团队加一个坚定的信念可能等于一个高效的营销业绩，也可能等于若干个销售市场的开发和巩固，还可能等于更多的业绩。__卷烟厂大力加强营销团队的建设，努力使种种“可能”变成现实。
一个合适的销售目标 + 一年不懈的努力 = 一个崭新的超越
__卷烟厂市场开拓动员大会。
目标的牵引作用不可小觑。一个切实可行而又具有一定挑战性的销售目标，能够激发营销团队更大的活力，充分挖掘他们的潜能，在目标的完成中营销团队的整体能力得到了提高。在今年年初召开的“营销团队训练活动总结大会”上，__卷烟厂副厂长张力提出今年在营销上实现“四大突破”：“光明”品牌销量突破10万箱大关，销售收入突破20亿元大关，地产烟销量突破30万箱大关，三类烟以上比例突破50%大关。目标不算高。从销量上看，去年是29.7万箱，今年只比去年增加3000箱，其中“光明”品牌去年销量是7.5万箱，今年要突破10万箱;从结构上看，20**年三类以上卷烟为30%，20**年三类以上卷烟为43.7%，增长了13.7%，今年三类以上卷烟要达到50%，仅比去年增长6.3%。目标不太高，但难度不算小。一是难在省外，省外3万箱销售任务非常艰巨，如果省外完成不好，省内销售的计划指标将被削减，所以，省内也要关注省外，在品牌生产上、调拨上优先保证省外;二是难在相关因素制约，销售与生产不一样，受制约因素较多，对销售来说，时间就是金钱，春节期间三四类卷烟短缺，失去了一定的市场份额，所以，产品保障要引起重视。通过以上分析，__卷烟厂今年的销售目标是切合实际的，加上全体销售人员的不懈努力，应该能够实现一个崭新的超越。
一个好的精神状态 + 一个好的营销环境 = 提升营销水平的双翼
营销就是竞争，竞争需要良好的精神状态。春节后__卷烟厂安排“营销团队训练”，主要目的就是使营销团队调整好状态。具有活力的营销团队成员是构成健康营销组织的“细胞”，而现实中的营销团队都或多或少地存在团队老化问题。这种老化不仅表现在内部人员结构、平均年龄等客观因素方面，更多的是表现在整个团队的心态、干劲等主观因素方面。营销工作只有起点，没有终点，调整和保持良好的竞技状态是非常重要的。提到好的营销环境，首先是营销团队的内部环境，主要是增强团队意识、发扬团队精神、改进团队作风，搞好团结;二是企业环境，营销工作离不开各部门的支持和配合，营销人员应能够做到毫无抱怨、主动协调、主动沟通、争取支持;三是外部环境，主要是处理好与销区、经营户、消费者的关系。在良好的营销环境下，保持良好的精神状态，干工作才能事半功倍。营销团队良好的精神状态及其所处的良好的营销环境犹如有力的双翼使营销水平得到不断提升。
一个好的运行机制 + 一套好的管理制度= 快捷、高效、畅通
厂营销中心团队训练活动。
__卷烟厂实行流程式管理，营销中心处于重要地位，厂部对营销中心内设机构作了更科学的设置。营销中心下设综合办公室、市场部、国内营销部、省内营销部、国际贸易部，其中后三个部门撤销内勤人员，二线人员统一参加厂部组织的竞聘上岗，人员精简的同时体现了工作的满负荷，避免忙闲不均。调拨、统计信息、奖金考核、车辆及内部管理、文件收发等职能统一归至综合办，广告策划、市场信息、售后服务、终端促销等职能划归市场部，部门职能清晰，人员权责明确，整个营销队伍的协调能力进一步增强。营销中心实行以片区为中心的运行模式，一个片区就是一个作战单位，片区工作是全部工作的重心。各部门都要为片区服务，把片区放在突出的位置上，为片区工作的开展创造有利条件。
营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系本身具有很多问题，那么即使是拥有再强干的营销团队，也难以创造优良的业绩。建立和完善营销管理体系就要对营销管理制度进行修订、完善，按制度要求去做，实现靠制度管理。在制度修订方面，按管理性、程度性、激励性、监控性进行分类，注重方便快捷的效果。高效的运行机制和简捷的管理制度有机结合，就实现了流程简化、效率提高、信息畅通。
一套科学的工作方法 + 一支规范的高素质的营销队伍 = 更多优秀的业绩优秀业绩
的背后是一个具有较高营销管理水平、协作良好的营销团队。不论项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行，高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点和平台去发展事业。
营销中心继厂部全员竞聘上岗后，于今年六月进行了区域划分和人员整合。在组织结构和队伍建设上，根据“中烟工业公司团队建设实施意见”构建新型营销模式，逐步实施“品牌营销+地区销售”模式。在省外重点市场，每个地市组建1个营销分队，同时从地理位置和实际销售情况出发，考虑将重点市场周边的地市也合并归入重点市场(分队)加以管理;在省外的非重点市场，跨若干地市设立1个分队，共组建了25个分队。按照销售区域，跨省设立了6个团队，取代了原来的16个片区。6个团队管辖16个分队，另外9个分队独立设置，由国内部直接管理。这是团队组织结构建设的第一步。第二步计划在第一步平稳实施的基础上，整合9个独立分队。第三步则对所有团队进行再整合，以达到合理布局、突出重点、务求实效的目的。在人员配置上，以现有业务人员为基础，以确定的15家重点市场为中心，抽调政治素质高、业务能力强、工作有进取心、有一定知识水平的人员，严格按照团队、分队建设规定，进行人员组合，做到重点地区重点突破。
对于当前和下一步开展省外销售工作，张力副厂长提出要围绕“规范、集聚、提升、支持”八个字开展，这八个字也是对营销团队的要求。“规范”+“集聚”=前提和方法，“提升”+“支持”=团队的凝聚力。“规范”是前提，规范工作的重点在省外，所有的营销人员都要了解和严格执行国家局、省中烟公司以及厂里的规定。抓规范要落实好责任制，要在规范的前提下抓好营销工作。“集聚”是营销工作的工作方法，包括市场集聚、品牌集聚和客户集聚。市场集聚就是选择好重点市场、次重点市场和普通市场。品牌集聚要把“新时代光明”、“红三环”以及一个四类烟品牌作为重点。客户集聚的重点在于终端，即抓住20%的重点零售户。“提升”是对国内部营销队伍的要求，要求国内部根据新的营销模式提高管理水平，适应新的变化，同时各营销人员要不断提高业务水平以适应新的形势。“支持”是对二线工作人员的要求，要求市场部和综合办的工作重点特别是宣传促销工作的重点向省外转移。
孙子曰：“上下同欲者胜。”企业如同一部机器，它有很多齿轮需要啮合，而后一同转动。只有大家同心同德，为着共同的目标而努力，一份份热情相加，一颗颗汗水凝聚，方能成就企业的宏伟基业。
篇3:房地产公司建筑项目团队先进事迹材料
房地产公司建筑项目团队先进事迹材料：我们只专注六件事
首记：虽然都是年轻人，但这里充满了中建地产的烙印，因为他们非常注重计划性，强调执行性，充溢着团队性，执着于能动性，坚持学习性，推崇创新性。他们年轻，却不乏成熟稳重;相处时间不长，却彼此信赖;来自五湖四海，却亲如一家。这就是无锡中建·溪岸观邸项目团队。
“未来还会有人加入我们的团队，或许有人会离开，但请记住，我们是中建地产无锡项目的开拓者。”第一次拍全家福时，董事长杨三明的这句话犹在耳畔。确实，我们是无锡项目大家庭的第一批成员。我们肩负着完成中建地产在无锡精彩亮相的重托，肩负着中建一局房地产事业快速发展的使命。
注重计划性
从加入这个大家庭的第一天起，讲求计划性便深深的植入每个人心中。无锡项目公司董事长杨三明同志非常强调计划性，正所谓“凡事预则立，不预则废”，没有良好的计划性保驾护航，既定的目标很可能成为空谈。
我们深知制定计划不能单纯为了制定计划而制定计划，需要结合现场情况，为了实现总目标而统筹规划。这要求我们在制定计划时，充分考虑前置任务、起止时间，并且明确责任人，明确反馈时间。为了保障方案顺利报批、为了保障售楼处按时开放、为了保障项目如期开盘销售，我们制定了前期报建相关计划、售楼处开发节点计划、售楼处景观节点计划、商品房预售证办理计划等等，并且辅以配套的月度计划、周计划和部门计划。
如此，最终成就了无锡项目四个月实现净地交付到取得工程规划许可证的中建速度。现在公司上下正按照新的计划稳步推进，力争实现净地交付后一年内销售的目标，创造新的记录。
强调执行性
没有计划性，项目开发将乱作一团;但是空有计划没有执行，计划就将成为一纸空文。执行就像一场战斗，只有坚决果断才能取得胜利。“有了计划接下来就是按照计划严格执行”这是在公司会议上最常听到的董事长指示，而事实上我们也是这样做的。
无论是实现项目一期方案报批，工程规证的快速取得，还是承办中建股份财务会议，接待上级领导视察，我们的计划最终都以严格的执行画上了圆满的句号。执行的过程是艰辛的，稍有差错，工期可能就要延误，业务可能就要受到影响。但通过严格地执行计划，项目团队实现了一个又一个看似不可能完成的目标，荣获了公司20**年度最快开发奖。
充溢着团队性
无论是参加集团篮球比赛杀入三甲，还是在公司嘉年华会上奉献极富感染力的表演;无论是以不到30岁的年轻团队创造集团房地产发展的最快速度，还是中建股份公司领导视察项目给予我们达到成熟开发商境界的评价。无锡项目团队总是给人意外，总是给人精彩，我们总能良好沟通默契配合，总能相互坦诚彼此包容。
我们不仅在工作上相互协作，在生活中更加彼此关心，项目总是洋溢着家的味道。每逢端午、中秋等传统节日，公司总是组织聚餐，让久居外地的同事们能一起感受过节的气氛;每到同事生日当天，总能收到公司以及其他同事的真诚问候;每当重要节点任务目标实现，公司总能适时组织一些文体活动让大家放松心情。在公司组织的爬山、羽毛球比赛、拓展训练等活动以外，同事们自己也时常组织聚会，谈谈家常，分享彼此的喜悦与感动。家的温馨，久在心中徘徊。
执着于能动性
“怎么能还没做就说实现不了呢!”董事长杨三明总爱这样强调能动性。虽然项目年轻人居多，相对缺乏经验，但在项目带头人的带领下，年轻人们发扬冲天的干劲与热情，不断发掘自身的潜力，充分发挥主观能动性，挑战难题，化解难题。
地产项目从净地交付到方案报批，按照常理至少需要三五个月，但是因为充分准备，计划周密，执行到位，我们仅仅半个月就实现了一期方案报批。办理工程施工许可证通常需要多个部门长达数月的报批报建，但我们巧妙地以临时建筑方案先行报批报建为施工开绿灯，成功化解了施工手续与进度需要的矛盾，实现了20**年年底前售楼处开工这项几乎是不可能完成的目标。经历了多次化“不可能”为“可能”的经历，项目团队成员越来越相信能动性的作用，越来越执着于挖掘能动性，挑战“不可能”。
坚持学习性
无锡项目团队拥有多名毕业于国内名牌院校的博士、硕士，具备较高的知识水平，但我们始终强调学习性，倡导终身学习的理念。
项目很早就成立了研发小组，从户型到外立面，从石材到门窗，从电梯到空调，从建筑结构到园林景观，从工程到营销，展开专项研究，进行定期和不定期的专题研讨，在提升项目品质的同时培养了人才。除了组织专题研讨、专项研究外，项目还通过骨干人才后备队伍建设、导师带徒等制度，为新加入团队的学生配备导师，由工作经验丰富的同事从专业技能到企业文化等多方面，引导新员工转变角色积极进入到工作成长状态中。此外，项目还购置了大量的专业书籍供同事阅读学习，并定期不定期的举办各种培训讲座，营造了良好的学习成长氛围，保障项目团队始终站在地产开发的前沿。
推崇创新性
要实现快速发展的目标，实现中建地产的“大地产模式”，就不能墨守成规，就必须有创新有突破。在无锡项目开发过程中，创新同样贯穿于项目开发的每一个细节，从户型的设置到外立面的选择，从主体结构施工到园林景观施工，从具体做法的确定到材料的选取，我们总是立足于现有的技术、方案、材料进行分析对比，不拘泥于原有的惯性思维，转而采用最有利于项目的技术、方案和材料。同时，无论是土地的获取，还是一期方案的报批，无论是售楼处施工许可证的办理，还是北区主体工程的施工布置。项目团队始终发扬创新性，不按常理出牌，创新思路，求真务实，保障项目总体目标的实现。