管理下属
从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比，从目标管理到持续改善，再到任何一种其他的管理潮流，只要它们能符合其想象，使之产生控制命运的幻觉就行。不过，结果呢?不管他们乘哪辆车，依然到处撞车。以便下六条原则将有助于销售经理提高管理水平。
1.务实的态度
有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司(Intel)的行政总监Andrew Grove(安迪)有一句被广为引用的名言："只有偏执狂才能在市场上幸存。"他的意思是，任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕，否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍，就是一个明证。
企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒(Chrysler)，艾科卡(Lee Iacocca)和他的高级管理人员开始正视现实，发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。
他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会，让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况，其中不仅有令人提心吊胆的财务前景，还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。
如果你决心清醒地面对现实，可以采用以下做法：
召开销售员大会，要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况，然后公开讨论。
锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。
找出非客户不和你的公司做业务的原因。
2.采取行动
对企业进行自下而上的通盘检查后，便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动，即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过，可有些企业就是无法付诸行动，即使市场已发出了必须行动的信号，仍按兵不动。
为什么企业不采取行动呢?畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。
一位行政总监要销售员对问题进行研究，如果对解决方案有80%的把握，就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要，关键在于，要认识到一切行动都不可能尽善尽美，往前走总比在原地按兵不动强。
3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight(麦莱特)创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前，麦莱特就指出："被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。"
应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢?
建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。
确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。
举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。
要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。
3.坦诚的对话
最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。
Andy Pearson(皮尔逊)第一次来到百事可乐公司(PepsiCo)时(到1986年他一直是该公司的总裁)，发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说："我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道："你说的\'排队\'是什么意思?"皮尔逊回答说："你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀?其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。"
不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。
诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤：
如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他："为什么要对我讲这些事呢?如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。"
将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。
在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。
不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。
4.激励销售员要言之有物
掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念;目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由;使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员;目标给予销售员一种成就感;使命则给销售员提出了挑战。
一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。
世界最大的商业印刷商当纳利(R. R. Donnelley)公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在20**年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。
一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤：
第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。
第二步：将企业的远景规划传达给全体销售员。通常，有必要根据销售员的意见做些修改。
第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献?
第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。
5.摒弃假困局
企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。
首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。
在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择;而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。
解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。
工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。
如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做：
首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。
6.领导
不论哪一层次的企业销售经理，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。
销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。
销售经理要培养销售员的信任感，可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩，要求销售员积极行动去创造业绩，同时对实现目标的销售员要给予奖励。
关于销售经理艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理，但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一，就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。
百事可乐公司的Roger Enrico(恩利科)就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway(加乐威)担心，如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods(国际饮食公司)的主席恩利科。
恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。
除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。
明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准;
要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么;
制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。
实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力，我们感到非常可惜。
篇2:管理培训:管理难缠的下属
管理难缠的下属
一、管理者的信念
1.只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人
2.管理方式取决于下属的处世方式和人格特征
二、与他们交往的方式
1.自己的行为要具有模范作用
2.对事不对人
3.不报复他人
4.有自知之明
5.有耐心，态度必须是正面的
三、下属处世方式与人格特征
1.指挥型
(1)表现特征：
A.喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者;
B.重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏;
C.重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
(2)管理方式：
A.支持他们的目标，赞扬他们的效率;
B.自己一定要在能力上压过他们，使他们服气;
C.自己帮助他们通融人际关系;
D.让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们;
E.别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿;
F.容忍他们不请自来地、自负地来帮忙;
G.巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作;
H.别试图告诉他们怎么做;
I.当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。
2.关系型
(1)表现特征：
A.重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人;
B.优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
(2)管理方式：
A.对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重;
B.与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重;
C.给他们安全感;
D.给他们机会充分地和他人分享感受;
E.别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安;
F.把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎;
G.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。
3.智力型
(1)表现特征：
A.偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性;
B.工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者;
C.他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。
(2)管理方式：
A.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣;
B.提醒他们完成工作目标，别过高追求完美;
C.别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误;
D.不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇;
E.多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平;
F.他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多;
G.别指望说服他们，除非他们想法与你一样;
H.赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。
4.工兵型
(1)表现特征：
A.他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实;
B.他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线;
C.他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。
(2)管理方式：
A.支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错;
B.给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。
篇3:企业管理培训:X理论-Y理论
X理论-Y理论
美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas M.McGregor)在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的"X理论-Y理论"。
·传统的观点
X理论
管理人员把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为三点。这就是所谓"X理论"：
管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素(金钱、物资、设备、 人员)组织起来;
就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程;
如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制;
必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，但却广为传播：
·正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作;
·人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导;
·人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心;
·人本性反对改革;
·人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员"严厉的"或"强硬的"。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫(常常伪装起来)，严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是"温和的"或"软弱的"。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
在这种理论指导下，"严厉的"做法存在着一些困难。压力引起反抗：限量生产，敌对情绪，工会运动，消极怠工等等。在当今人们需求层次日益提高的环境下，这种"严厉的"管理方法已经难以奏效。"温和的"做法也有困难。它常常导致放弃管理
可能是为了相安无事，但却导致对实绩的漠不关心。人们钻了温和做法的空子。他们不断期望得到更多的东西，而给予却越来越少。
一种流行的作法是"坚定而公正"，这是一和兼采取软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的"言语温和，但手中拿着大棒"。
·"胡萝卜加大棒"的做法
胡萝卜加大棒的激励理论在定一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全的需要的各处手段。雇佣与否本身就是一种手段。工资、工作条件、福利也是这样的手段。当个人在为其生存而奋斗的情况下，能够通过这些手段对之进行控制。
但是，当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，胡萝卜加大棒的作法就完全不起作用了。管理人员不能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要。他们只能创造出一些条件来鼓励他并他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。
但是，这种条件的创造却并不是"控制"。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理人员就发现自己处于一种奇特的处境。我们现在的专门技术知识所创造的高度生活水平，使得生理的需要和安全的需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对"公正机会"的信心，因而使安全的需要未能得到满足。但是，管理人员由于使得职工的较低需要得到了满足，就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法(报酬、语言、威胁或其他强迫手段)作为激励因素。
指挥和控制的管理哲学，不论是严厉的还是温和的，已不适合于作激励之用。因为管理哲学所依据的人的需要目前已不是重要的行为激励因素。
·新的管理理论
Y理论
麦格雷戈在文中根据对人性和人的动机的不同假设提出了"Y理论"：
管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，包括金钱、物质、设备、人员;
消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验;
激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克提出的"目标管理"。它不同于"控制管理"。这它不像"温和的"X理论通常会发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。
·革新思想与措施
理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。与Y理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用：
分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。
扩大工作范围。由IBM和底特律爱迪生公司首先提出这一概念，同Y理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足他们的社会需要和自我需要的机会。
参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。
实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出，它们同X理论是多么地吻合一致。事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用，这事实上比传统方式要求有更高的能力。可是，对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的"裁制者"或"检验者"角色要知适意得多。尤其重要的是，个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。