营销部经理访谈记录
访谈对象：营销部经理
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访谈时间：20**年x月x日下午
Q：营销部职责
A：首先要进行市场调研，市场预测和前期工作，说服政府主管部门用我们的产品。其次签订供货合同，谈判。另一种形式是投标，要买标书，做标书，开标，投标评估需要技术部门评估。
Q：如何搜集营销信息。
A：我们一般提前知道信息，外资项目有专门贸易公司替我们盯着，部里面的消息一接触就知道，新闻，网上这些都公开。
Q：招投标是否有信息保密的问题。
A：我们和竞争对手是有行规的，今天是对手，明天可能合作，不可能独占市场。重大决策和原则性的东西需要公司领导层决定，我执行，我下面的人就负责制标书等。
Q：那些事自己决策。
A：有些是市场第一位，价格第二位，我要估计竞争对手是什么水平，将建议提供给总经理，总经理认为我的建议可以，就批准。
Q：售后服务方面。
A：不用投标的合同签完了就执行，投标后要有谈判，这又是我的职责。合同谈判后签订供货合同，我和公司领导协商决定外协工厂每家分别做多少，由总经理批准，然后给自己的生产部门下通知。合并后我直接将合同给生产部，是外围还是自己生产我就不管了，即我不对各个工厂，只对生产部。对各个工厂分配是事务性的工作，所以准备分出去。我对外要面对设计、建设和施工，对内要面对好多工厂，太多了。外协厂的上海常有很多问题，公司把大量的问题给子厂，母厂只有80公里，上海厂的力量问题不是设备原因，都差不多，是质量意识。关键是不重视。
我的生产通知要告诉供货期和质量要求，由质量部进行验收(抽检)，然后直接从外协工厂发到现场，由现场施工单位来验收。工厂发货前我要通知工厂施工单位名称，数量和联系人，每个站对柜的要求不一样，柜必须发到这个站。
Q：营销部人员分工明确吗?
A：营销部现在按照每个线段来设项目组，一直一个人面对一个线段。项目首先要有投资来源，可能是政府主管部门或铁道局，由业主来设计决定数量和设备，然后施工单位要安装，连线，开通试验，最后电务局或电务段是运用接管单位。营销前期要接触设计、施工、建设和运用四个部门，与他们建立关系。
Q：签合同在那个环节?
A：有的是于指挥部签，他们给我付款。
Q：设计部门是很重要的。
A：中标后就会按照我们的产品设计，业主即建设单位，建筑单位委托设计部门设计，设计是很关键的，建设单位不太懂这个，对设计的公关很重要。前期工作都是总经理带我去，以后应该我带一个市场业务人员，由他做具体的事。现在对外项目比较大，是我和总经理进行对外联络，合同签订后，在安排生产的同时我来确定项目组。现场由施工单位和生产部的人员进行外观和数量验收。结款后进行电器指标的详细测试，人不够时从厂里抽具体测试的人，我们项目组的人进行开通试验，开通24小时内我们要留守，之后交给施工单位，测试和开通试验相互配合，因为施工单位部了解。接管后有问题有售后服务的热线
Q：营销与其他部门的协调
A：生产室测试组进行测试，技术组和主管技术的副总打交道较多。测试，开通过程有总指挥王总，我是副总指挥，技术测试组，质管服务组都在，出了问题我该找谁就找谁
Q：协调是否有问题。
A：现在还不能百分之百按照我说的流程执行。一是因为人手不够，不管人的能力行不行都被安排来工作，只能在工作中学。需要一个人连税法、财务、合同都掌握，要求人的综合素质高，能有能力把利益拿来。从人数上不缺人，但人员的素质有待提高。
Q：公司招人的政策
A：必须了解这个领域的专业技术，新招的人现在技术服务不行，已对内部人员进行过培训，但可能不够。招过来的人不能马上被应用。
Q：是否由于流程很长，一个人从售前到售后都要负责，因此对人的要求过高?
A：最关键的是技术服务，高科技企业不是要纯粹的销售人员，在用户那儿时间越长关系越好，营销越有利。我说服了总经理将技术服务放到营销部，不能只有销售，现在有3个项目，只负责发货，干完了就没活干。
Q：营销现在是您和王总来干，是否需要增加营销人员?
A：现在我有两种方案，第一种是设立综合业务主管，负责内勤和文档管理，还有市场业务主管，供销业务主管，和技服业务主管。第二种是设立项目组，综合服务组和前期工作组。
Q：市场前期工作谁来做?
A：大项目我出去力度都不够，我要和董事长、总经理一起去，真正的市场前期工作项目组的人没法定。
Q：营销部的工资。
A：比技术主管差，我们有销售提成的想法，但没有执行。
Q：营销费用如何计算?
A：我的部门规范化管理早，营销手册里没有提成、营销费用的概算和营销人员的素质要求，其他的我都做好了。原因第一公司没有统一我做不了，第二，售前售中售后实际发生的费用无法计算，只能设一个定额，预算我和财务部怎么控制有待于你们。
Q：预算是各部门做，由总经理批，由财务进行控制。销售人员得提成比例?销售人员按照参与工作的比例来提成，咱们的营销大部分是服务，与其他企业接单子不同。
A：应该按照线段来提成，工作量、工作能力不同应该有所变化。
Q：大概的比例，先把合同的概念去掉。
A：订合同是大王总等定的，更重要的是执行。售前，售中和售后应按阶段提点。
Q：提供一个点数参考值。
A：要衡量公司其他人员年收入多少，再衡量项目组定多少点，不能旱涝保收。有条线571公里，3000万产值，售中至少有10-15人，售后至少2-3人，3000万合同第一年、第二年和第三年应有不同点，最高点数应该有千分之一到千分之二，但项目组成员不应该比其他部门项目经理还高。
Q：现在是服务而不是营销。
A：营销和服务是相互渗透的。公司政策现在是大科研，大营销，要有平衡，采购部现在总是做甲方很舒服，我们总是做乙方很辛苦，心里就会不平衡。
Q：服务里营销量有多大?
A：百分之五到十。不是每年都这样。
Q：现在主要是服务的概念，不是营销。
A：刚刚我们签了一个合同定了1000万，我在及时回款的基础上多拿回了80万，这样怎么算，建设部随便给你个百八十万不算什么。服务不好去年也罚了我两万元。
Q：回款情况。
A：基本上该回款的都回来，呆帐死帐基本没有。
Q：营消除了xx是否还要加强人员。
A：缺少1-2位助手，我想在营销部内部分成市场、供销和技服主管，有希望项目组的人三相技能都有，有时也根据人来设置岗位。
Q：恐怕没有这样的人。
A：我们没有招人，因为有我做这些事有客观优势条件，我在北方交通大学有很多同学，我和领导在前期辛苦些，人不够也不受太大影响。我希望现在能人尽其才，再聘人来现在的人怎么白?现在我有意识的在培养人。
Q：位置本身要有吸引力。
A：目前的工资结构是部门经理1500，满一年涨一百，每年有小变化是一个好的激励。职员也有不同分成实习，初级、中级和高级职员，部门经理和副总。
Q：要给能促成合同的人非常高的激励，合同谈判是一方面。
A：这么说80%要给总经理
Q：营销应该主要是推广和销售。
A：部里的项目不是营销人员所能定度的，总经理、董事长来做这些是职责范围内的事，我去了地位也不够。以后应该让营销人员冲到前线，需要是董事长、总经理来拉关系。
Q：如何平衡董事长、总经理的利益?
A：营销人员的收入不能比董事长、总经理还高，起的分量不一样，其决定型作用的不是营销人员，
Q：销售人员起的作用也很大。点数直接给到业务人员还是营销部?
A：直接定到线段。
Q：营销部经理怎么提成，或者实行年薪制?
A：收入如果我不接收就辞职，作为公司中层的人很少，中层和工人的差距应该拉开，公司的好坏关键是中层以上的人，再收入上应该体现出来。
Q：中层与一般人员的差距应该有多大?
A：高级职员现在是1000元，部门经理只有1500，职员加班多了比我还高。
Q：2-3倍高吗?
A：至少应该成倍，中层的作用大，人数少，成倍不会增加太多成本。
Q：部门经理之间的收入差距?
A：基本工资应该一样，由绩效决定绩效工资。贸易公司是按照合同比例的百分比来提成，不管你的差旅费是多少。
篇2:证券部职员访谈记录
证券部职员访谈记录
访谈对象：证券部高工
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访谈时间：20**年x月x日上午
Q：您何时到公司的?
A：A组建时从总公司科研所来。到证券部三个月，原来搞过网管，设备管理，固定资产管理，材料管理，文档管理。
Q：公司设此部门有何职能?
A：原来象办公室，管立项等，目前搞上市。
Q：部门运作情况
A：主要精力投入项目开发，领导无精力搞企业规划和管理。
Q：你部门有什么问题?
A：证券部主要应做公司上市的准备工作，应对资本运作工作做好准备。
Q：部门间如何协调工作?
A：各部门职责不清，协调不方便。如：材料方面管出入库，实际无库存，因为委托加工后直接发到现场，应由营销部门负责。部门职能不明确，可干可不干，要由领导分配，有扯皮现象。
Q：原A分几个部门?
A：技术部、营销部、技术部、工程部
Q：如缺人，向谁提出?
A：杨总管，进什么人我起不了多大作用，不一定从企业内部找。
Q：参加过培训吗?
A：两次。已是公司里很幸运的人。
Q：技术人员想不想得到培训?
A：都非常想得到培训，工作太忙，没有时间。公司应组织培训，脱产不现实。感觉工作一段时间受到培训非常重要。
Q：哪些人需要培训?
A：技术人员、中层以上领导。
Q：对加班加点公司怎么考虑?
A：很长一段时间无加班费，员工不可能没有意见。后来各部门骨干建议总经理给补助，实行一段时间，最近取消了，因为跟工厂的协调。
Q：现行的考核办法?
A：基本上无考核，主要凭领导印象，有加班费时要请示领导。应有一套制度调动积极性，如出差公休日不算加班。
Q：工资有无差别?
A：没有，沿用原来的国企做法，无差别。
Q：工资有无考核?
A：没有。技术骨干工厂比公司高。
Q：是否感到平衡?
A：不平衡。工作特别多，总这样下去不行，干劲不会长久。
Q：薪金的期望值?
A：每月20**～3000元。
Q：那些岗位更重要?
A：技术和营销部门。
Q：技术部收入应在多少较合理?
A：应以课题组承包形式体现，现在太少，工资定的高才能吸引人才。
Q：福利奖金如何?
A：没什么福利，奖金年底发，数额领导定。
Q：科技人员更关心什么?
A：更关心公司的发展，碍于面子不提待遇。
Q：合并后应任何发挥优势?
A：技术力量应加强，共同努力，部门设置不好可能产生矛盾。工厂管理不尽如人意，公司担心工厂拖了公司的后腿。
Q：劳动合同怎么签的?
A：合同跟开发区签的，个人考虑签2~5年，没感到约束力，目前公司没出现过纠纷。
Q：近年大学生流失情况?
A：一共走了4人，一人来了一年后去了深圳，一人半年后去了北京，从齐齐哈尔调来一个人又跑到开发区，最主要的原因是收入低。
Q：公司是否有技术交流、岗位轮换?
A：光靠工厂推出产品是不可能的，职能有交叉。轮换不现实，主要技术人员技术保密，公司也制定了技术管理条例，要求技术人员提供全套资料，应该约束技术人员的职务发明。
Q：对技术人员有何奖励?
A：工厂有，按销售额的比例奖。目前对协助人员也考虑奖励。
篇3:总经理助理访谈记录
总经理助理访谈记录
访谈对象：A总经理助理
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访谈时间：20**年x月x日下午
Q：……请您介绍一下您的工作情况。
A：我是1月份到公司，主要负责产业化工程建设，包括国家批的厂房，基地建设。公司产业化投资项目有x万元，现在可以比这个投资量少一些，需要进行调整，基地建设包括规划，厂房，水电，厂区改造，老设备都要更新，机械化程度不高。
Q：您原来是在经营室?
A：98年担任厂长助理，负责经营室，产品销售，那时工厂和A是两个机构，从有一项技术开始，产品从A出口，这项开发主要受主管部门支持，市场受主管展规部门规划和实施的影响，主管部门公关由公司高层进行。原来公司的产品有某种专用长途交换机，二是电脑集屏，是以前工厂自己开发的，有自主知识产权，对于客户信息我们需要了解。现在工厂唯一的产品是b，开发市场的信息逐步转到公司，现在原应该拨到工厂的钱没有了，产品淘汰的快，但一级干线设备被淘汰就被应用到下级，维修材料也在老化。
Q：您现在参与项目吗?
A：不参与，总经理助理现在是临时的，做产业化建设。
Q：A和工厂现在的职能发挥是否有阻碍因素?
A：工厂实行的是直线职能式，A以市场为主，A采用什么样的组织结构要等到确定了之后决定，现在厂长下有几个副厂长传达指令快，但是横向协作难，局域观念强。而公司是松散型管理，对生产投入的力量不大。
Q：工厂现在的组织结构的优势和劣势。
A：优势是每个人传达指令快，部门之间有督促，缺点是部门协调问题。
Q：工厂部门之间有哪些协调问题?
A：经营对生产的接口协调有问题。
Q：将经营和生产统归为一个人管理如何?
A：应该设立质检科，形成一个闭环来保证质量，将整个生产运作集中在一起，材料有采购部门来做。
Q：主管采购副厂长应该了解采购价格，从成本角度控制。
A：从正常来说应该这样。生产组织、技术、设备应该由一个人管理。
Q：所有的采购应该归采购部，设在生产下，由生产部门监督。
A：问题在于生产部提的标准采购来后质检部认为不合格，质检部不让进，但生产急用你怎么办?这类问题经常发生，质检归技术部门，但生产、采购监督计划的执行是生产管。
Q：生产计划如何制定?
A：生产根据经营合同设生产计划，只发给车间任务单，车间需要料自己领。
Q：工时如何统计?
A：根据每个人完成的工时由生产室统一汇总。
Q：生产总的计划是调度部门确定的吗?
A：是，人财物、外协都是计划调度部门作计划，每个部门完成情况有月报。现在的合同有评审，生产、财务、法律顾问等都要参加合同评审。
Q：采购的地点?
A：小件在B，芯片通过国内总代理商向过外订货。
Q：供货周期?
A：芯片4-6周，有些得提前订，因为国外加工至少要20天，签合同正常时间规定为3-4个月，若芯片不受限制就没有问题。
Q：在产品生产过程中与技术研发部门的协调?
A：问题多，定型产品的图纸，工艺设计是工厂技术部门来做，开发时没有按照工艺设计，因此到了生产环节开发人员就得下车间，非常麻烦，应该确定通用件标准，有技术人员参与把关。
Q：中试产品生产部门如何进行?
A：以生产任务的形式下任务，与批量生产分开，中试可在不干扰生产情况下进行。
Q：研发做样品生产部门是否配合不积极?
A：关键是效益，每个课题都有研发经费，应该拿出一部分给生产，研发产品的工时是正常的2-3倍，做中试的人愿意干。不能将中试按照生产考核，应该根据中试的大小提比例。工厂工人是按照工时制算奖金，二线管理人员是按照平均工时乘以系数，主管人员若劳动量大会有微调。
Q：厂长奖金是工人的两倍合理吗?
A：不合理，国企厂长责任比私企的还大，但年低收入可能比工人还低。
Q：技术人员有两种，一是产品工艺已经形成，不需要做优化，只是一般技术指导，二是有工艺改进，工厂有这种区分吗?
A：有区分。研发部门有工艺口可以减少生产口的工作量，改进出图质量，现在研发和生产有交接问题，研发部门工艺口工作完成好会减少生产工作，但具体如何降低成本要靠生产部门。
Q：生产结束后生产人员要到现场安装吗?
A：由市场部做技术指导，负责客户培训，介绍产品，研发人员做原理介绍，有软件故障时需要研发人员。判断出现什么问题由工程人员负责
Q：大的工程是否有很多人出去?
A：一般一条线派2-3个人就足够了。
Q：公司的营销是工程运作部门，做运作的后续工作。
A：还有市场开发，客户感情维护，合同前期准备工作，合同履行的催款也很重要。
Q：如果组建售前支持部，工作量是否饱满?
A：1-2个人就足够了，主要是做信息收集。需要1-2个基础好，善于公关的大学生拜访相关部门领导，汇报工作，将信息反馈到领导哪儿就可以了。
Q：产品成型后的后续工作?
A：还要有支持、测试，维护器材继续开发，监测信息升级。
Q：是由原来的研发人员投入更新产品研发还是应该让水平低的人继续开发?
A：原来的研发人员继续开发更快。
Q：工厂在培训方面的工作。
A：差，关键在于领导者。国有企业的员工愿意长期工作，应有长期发展规划，现在我们对周百家等大学生有意培养，到各个部门都熟悉一下，有利于他未来的发展。现在的第一、二、三梯队都是虚的，没有干部知识更新，没有厂长培训班，培训投入少，应该有长期规划。
Q：哪些方面需要培训?
A：技术、无纸化办公都要培训，工厂中层干部危机感不大，有空缺谁来接替都困难，人员素质差距大。新来的大学生少，都用到了科研技术部门，工厂原来的素质较高，300人中有130个大中专毕业生，GG开放后很多人走了，在外面发展的很好，我干了20年才到副科级，因为比较保守，否则也会很好。有些人在工厂一月3、4百元，到外资企业3000-4000元，就会走。
Q：走的人多吗?
A：60多人，在多经挂靠的就有40-50人，有些是总工，技术组长，大部分是大学生，都是工程技术人员，带着技术走了。
Q：公司的薪酬水平?
A：在同类水平企业算中档，同行业工程技术人员20**-3000左右，管理层工资与工人应有十几倍的差距
Q：部门经理工资多少合适?
A：部门经理在公司月工资1200-1300，在工厂1700-1800，但在公司压力比在工厂大的多，部门经理与工人的层次应订到位，并与公司效益挂钩，分为岗位工资，工龄工资和绩效工资(500-600)，计时工资(400-500)，工厂每月发14万工资，每个人平均才800-900，应该在1000以上才能稳定人心，我平均工资1000多，刚毕业的大学生比我才差400元。
Q：高层管理者的年薪应为多少?
A：薪水3万以上，不包括奖金，老总年薪应该10万
Q：考核制度有吗?
A：原来有每月奖金分配方案，不错，但没有执行，生产任务下来后有衔接部门上下环节进行考核，如果下级工作失误如考勤不好主任要负责，三成在主任，七成在主要责任人。
Q：主任是在负事权责任而不是管理责任。负管理责任权责利都要跟着加大，如果负事权责任主任就会盯着事务性工作。
A：生产部和技术部的负责的面特别广，如技术室主任要负责精工、环保、技术管理、维修，一项出了问题都跑不掉，技术室主任因为专业不同，有些工作他也不懂。
Q：权力越大，责任越大，利益越大，压力越大，这样才会在管理方面多下功夫，公司效益才会越好
A：现在工资不变，压力比较大，领导让我负更多责任，员工思想还是国企那一套。
Q：在降低生产成本方面有无空间?
A：太大了，科研有浪费，采购的芯片部生产该产品就被浪费了。生产管理的料卡不准确(包括精工和电器资料卡)，只是设计员初步估算，里面的变压器，电杆的材料利用率不精确，执行过程中流失的太多，每批产品丢失、损坏后再补，每人负责。
Q：每个产品成本的浪费。
A:这是材料浪费，还有工时、辅助设备的浪费，检验不合格还有返工工时，件焊反了测试就通不过，有测试组的人一个个找，进行二次测试。
Q:返工工时还应该计算，但对质量问题要扣奖金，而且额度更大。
A:一般质量问题都在操作者身上，有三检：自检，工长检查和终检，但最后问题都堆到了测试组，这样测试组的工资奖金是最多的。正常情况下，每个产品生产出来都有材料定额，根据情况修订，再核定成本包括材料，工时和动力，超过平均点应扣工资，成本就会将下来。现在工厂管理不细，机柜满柜是x个点，但实际只要y个点，剩下x-y个的材料就被车间吃了，技术室不给成本核算，财务只要总数对，但客户要求满柜配线，必须后来再加东西。
还有，产品买来后预先入库，生产部门直接领料，后办手续，料和库存就会有变化，有材料丢失和冒领问题。
Q:岗位责任制考核办法实行了吗?
A:实行了半年，但因为生产任务不确定，97年整年的销售收入只有400多万，没有生产任务生产，工作任务量和职责无法确定，无法考核，现在这套标准较适合，需要完善，这套标准时事务性考核，应该是责权考核。