在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“十制”上。
一、项目经济评估制。
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
二、目标成本责任制。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组);横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、材料招标采购制。
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
四、工序单价承包制。
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制;很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
五、计价拨款集体决策制。
对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
六、成本控制动态考核制。
对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
七、项目完工清算决算制。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
八、预算财会人员委派制。
项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
九、成本节超“一票否决制”。
项目所有生产要素的运行，都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
十、变更索赔奖励分成制。
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。
篇2:成本费用控制制度
成本费用控制制度
第一章总则
第一条为了加强公司成本费用的内部控制，降低成本费用，防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要，制定本制度。
第二条本制度所称成本，是指可归属于产品成本的直接材料、直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项。
费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。公司应当合理划分期间费用(主要指管理费用和财务费用)和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益;成本应当计入所生产产品的成本。
公司应将当期已销产品的成本转入当期的费用。
第三条成本费用控制的原则、目标及方法，
(一)坚持股东收益最大化为经营目标。
(二)成本费用控制应遵循以指标控制为主，实际发生为辅的原则。
(三)成本费用的控制应对公司生产经营的全方位全过程实行控制。
(四)成本费用管理应严格划清各种支出的界限：
1、严格划分资本性支出与收益性支出的界限，正确区分购建长期资产的支出和与经营相关的支出。
2、严格划分与产品、劳务成本和期间费用。
3、严格划分与本期收益相关的支出还是与前期或后期收益相关的支出，正确核算各个会计期间的成本和费用。
第二章岗位分工及授权批准
第四条公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：
(一)计划编制与审批程序;
(二)支出审批与执行程序;
(三)控制、核算与考核程序。
第五条公司成本费用岗位的基本分工如下：
(一)经营部负责编制、执行采购成本计划;
(二)生产部负责编制、执行产品制造成本计划;
(三)各管理部门负责编制、执行管理费用计划;
(四)财务部负责编制、执行财务费用计划;
(五)各部门编制的成本费用计划由公司分管领导审批，临时计划还应由公司总经理审批。
(六)财务部负责审核各项成本费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成;
(七)财务部负责成本费用的核算与报告;
(八)公司监事会办公室负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性;
(九)公司总经理及各分管副总经理负责有关成本开支的审批，费用统由公司总经理审批。
第三章成本费用预测、预算控制
第六条公司财务部应当根据公司历史成本费用数据、同行业同类型企业的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等专门方法，对公司次年成本费用水平进行预测。
第七条公司应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。编制成本费用预算，将公司的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。
第八条编制成本费用预算，按照费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素。
第九条公司财务部每年年初将相关成本费用指标分解到公司相关责任部门，由责任部门严格控制执行。
第四章成本费用的控制
第十条采购成本的控制
(一) 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。
(二)经营部编制采购计划要严格根据各物资使用部门编制的经公司分管领导审核的《物资使用计划》编制《物资采购计划》。《物资采购计划》经财务部审核、经营副总经理审批后生效。
(三)经营部实施物资采购时必须“比质比价、货比三家”尽量采购质优价廉的物品。大宗物品按公司招标采购办法实行招标采购。
(四)采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：
1、有“物资采购计划”;
2、经质检人员检验合格。
不同时具备上述两个条件，物资库房一律不予受理。
(五)采购物资登记入账时，必须符合以下两个条件：
1、供应商开具增值税发票;
2、价格、质量、数量、规格型号、物资验收完全符合“物资采购计划”的要求。
不同时具备上述两个条件，财务部一律不予受理。
(六) 采购物资付款时，必须符合以下三个条件：
1、已经列入当期货币资金支出预算;
2、双方往来账务核对无误;
3、“付款申请单”已经总经理签字批准。
不同时具备上述三个条件，财务部一律不予付款。
第一十一条制造成本的控制
(一)制造成本控制包括成本计划、领料、考核等活动的全过程。
(二)制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本和经济指标，生产部要将目标成本层层分解，逐一落实到各班组岗位。
第一十二条期间费用的控制
(一) 期间费用包括管理费用和财务费用，公司按照费用的不同性质实行归口管理和控制。
(二) 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的办公费、业务招待费、车辆使用费由综合部控制使用，后勤维护费由后勤部控制使用，差旅费由财务部控制使用。其余费用由财务部按费用项目性质归口到职能部门，公司按照费用的不同性质实行归口管理，财务部进行综合考核。
(三) 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。
(四)公司经营部每月按各部门的费用计划编制《成本费用指标计划》列入公司当月生产经营计划，公司各部必须严格执行。公司财务部据此对各部的成本费用进行考核。
(五)各项期间费用发生支出时，由财务部严格按计划控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：
1、费用支出部门填写“费用报销单”;
2、按照公司规定的审批权限请有关领导在“费用报销单”上审批签字;
3、费用支出经办人按审批的费用报销单到财务部办理费用报销手续。
(六) 财务部的会计人员在办理费用报销时，应当根据手续齐全的“费用报销单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
第五章成本费用的核算、分析与考核
第一十三条成本费用的核算
(一)成本开支范围
公司生产成本包括发出电力销售前的全部费用：
1、燃料费：指公司在电力生产过程中煤矸石费、燃油费等能源消耗之和。主要是：发电正常运行耗用的燃料;
2、点火费：指锅炉检修、事故修理后烘炉、点火、暖机耗用的燃料和燃油。
3、水费：指发电生产用水的费用，
4、材料费:指公司的生产运行、维修所耗用的消耗性材料、事故备品备件。
5、职工薪酬：指直接从事电力生产人员的职工薪酬包括：工资(含津贴、补贴和奖金)、职工福利费、社会保险费、住房公积金、工会经费、职工教育经费、非货币性福利、住房补贴、独生子女费、属于职工薪酬的劳务费(含临时工工资)等。
6、制造费用：指公司为组织和管理生产所发生的固定资产折旧费、修理费等各项间接生产费用。
(二)成本核算项目
成本划分：燃料费、水费、材料费、职工薪酬、制造费用和其他费用六个成本项目进行成本核算。
第一十四条公司按重庆市能源投资集团公司《会计核算办法》中的“电力生产成本核算办法”的规定进行成本费用核算。
第一十五条公司财务部应定期对成本费用的变化情况进行分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因。寻求降低成本费用的途径和方法。实时监控成本费用的支出情况，发现问题应及时上报公司领导及上级部门。
第一十六条公司对年初分解给各二级部门的经济指标、成本费用指标从严考核。建立相应的成本费用考核制度，对相应的经济指标、成本费用控制部门进行考核和奖惩。
成本费用考核工作主要包括修订成本费用预算、确定成本考核指标和分析、评价业绩等。
第一十七条公司在进行成本费用考核时，可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标，综合考核各部门成本费用预算或开支的执行情况，保证考核评价公正、合理。
第一十八条公司应当加强对成本费用的监督检查，制定制度，明确监督检查人员的职责权限，公司财务部和监事会办公室定期和不定期地开展检查工作。检查内容包括：
(一)成本费用业务相关岗位及人员的设置情况;
(二)成本费用授权批准制度的执行情况;
(三)成本费用预算制度的执行情况;
(四)成本费用核算制度的执行情况。
第六章附则
第一十九条本制度从公布之日实施
篇3:公司成本控制制度
公司成本控制制度(三)
1.各生产员工必须有很强的成本意识，不断提高自己的生产技术水平，节约材料，提高速度，保证产品质量。
2.会计要同其他部门制定每年每种产品的成本计划，材料耗用定额，费用标准。
3.材料入库保管人员立即同生产人员组织验收，清点数量，检查质量，如有数量和质量问题，及时通知采购部门和供应商。
4.材料入库及时由保管人员填制验收单，验收单上必须有检查质量人员和保管人员同时签名，一份三联，及时送财务、采购部门，以便核对。
5.车间生产需材料必须填制领料单，并有生产和仓库部门同时签名，并报财务部门。
6.领料单一份三联，财务部、生产部、仓库各一联。
7.仓库保管人员必须立即登记材料数量式帐户，月底抽查材料实物与帐存是否相符。
8.财务部门必须建立材料数量金额式二级帐控制，修理配件零星物料建立金额式二级帐控制，修理配件零星物料仓库可以以表代帐，月底必须同仓库帐核对相符。
9.生产员工按定额用料，超过定额必须查明原因，属于主观因素，责任人必须承担责任;属客观素调整定额。
10.生产员工必须完成规定工作量才算加班，计加班工资，未完成规定工作量加班，不计加班工资。
11.员工必须有产品质量意识，由于主观因素，使产品质量未能达客户要求，造成损失，由员工承担责任。
12.生产设备操作人员和维修人员必须按规程操作保养，并以记录。 以上制度在实践中逐步完善