最近参加了变革管理的培训，学以致用，忍不住把自己最关心的6sigma在我们企业中的实施状况加以分析。
首先，6sigma是一种变革吗?变革的一种定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。从6sigma的立意上，作为一种度量方式、流程改进的方法论、新的管理战略，它堪称这个定义。
我们企业的这次变革是自上而下，还是自下而上?至少应该说在引进6sigma之初是自上而下的，我们定位它是在组织各个层次的变革，它致力于从业务层次、行为方式、思维习惯、甚至企业文化各个层面来达到追求卓越的目的。于是，我们得到了一系列措施的支持：有最高层领导的正式发布实施启动信息，有一系列的奖惩措施来保障各子单位按计划地支持推进工作，于是6sigma运动很快席卷全公司。这个运动的效果如何呢?当然我们培养了一批批的黑带，充实到各个领域的关键岗位，大多数黑带的能力得到了认可。但是，考量一个公司是否具有6sigma逻辑的标准，不是看黑带的人数和业绩，而是看绿带的业绩——他们在业务领域的地位，决定了他们才是企业的中流砥柱。按照公司的规定，所有的干部都按时拿到了绿带证书，无数的项目应运而生，项目数据库倒是着实充盈了不少呢。且不论这些拿到证书的人，是否都已经具备了绿带的素质，只看看他们现在还是不是合格的“绿带”。绿带的定义：能够带领团队实施6sigma项目来解决实际工作中的问题。自从拿到绿带证书后，有多少人还在使用这种方式解决工作中的问题?更不要提先前对于绿带资格的每年复审：要求每年完成一个项目。这体现了一个不可回避的问题，初期强大压力下的推进带来的是表面上的繁荣景象，并没有为多数人带来行为方式和思维方式的变革，只是一种对于企业新规则的对策而已。目前的自上而下更多地体现在6sigma关注焦点的选择上，许多单位都能够根据业务目标选择最重要的区域，作为实施6sigma的课题。这种做法也越来越多地得到认可和推广。
自下而上的变革也存在，不过是在局部范围，基本上是比较小的范围。例如某个部门，即使领导对6sigma不以为然，也不会妨碍本部门有些员工对此感兴趣。如果从而自发组织团队实施项目，部门领导也有可能会放行;当然也有可能会反对，不提供资源支持。不过这种项目成功率并不乐观，影响力也颇为有限，主要原因是源于个人兴趣的变革，不一定与组织目标一致，也不构成系统性地改进，散漫的变革很可能在强大的传统势力面前夭折。现在说我们的变革是否成功，为时尚早，但是如果不参照目标，了解自己的真实位置，盲目自大，离危险也就不远了。我们逐一来对照组织变革成功的标志，看看我们的表现如何：
1.能实现变革前设定的目标吗?目前尚未实现，而且我个人感觉信心不足，同志尚需努力啊!
2.变革过程中有价值的员工流失多吗?从我了解的信息看，至少没有超过以往的平均流失率，还好!
3.能在预定的时间或较短的时间里完成吗?与第一个问题一样，没有把握。
4.对组织的生产率和基本竞争力有没有造成负面的影响?看起来没有，可是，正面的影响好像也不显著呢!今年有的单位领导在6sigma项目启动会上，明白地说希望各个负责人在项目结束之后，提供一份真实的报告，说明在整个项目的过程中，6sigma的独特价值在哪里。如果评估衡量之后，发现实施6sigma利少弊多，来年将拒绝采用这种方式解决问题。客户已经发出最后通牒，我们还能掉以轻心吗?
这个答案实在不能令人满意，为什么会是这样的状况呢?是变革的推动者失去兴趣和动力把变革继续下去吗?还是有巨大的阻力让变革无法推进下去呢?前者我无法回答，后者倒是有点感受：
(1)大多数组织成员不是变革的推动者，也不是拥护者，而是旁观者，这足够危险了!没有广泛的参与，中途倒下而夭折是轻而易举的事情!
(2)管理层没有统一的对变革的承诺，承诺也许有的，不过实践者总是更关注行动，而不是口头表示，那么管理层的行动如何呢?早期推进的措施是否坚持实施了?如果它们已经无效，有没有根据情势需要进行调整呢?
(3)外部的客户和环境是否构成障碍?目前看来不是，我们的客户也开始引入这种变革，如果我们放弃反而会不进则退，共同发展才是主题。
有什么措施可以避免变革的半途而废?
最重要的应该是制度的强化。提供变革所需的行为准则，设立目标，对绩效的有效测量、提供物质或非物质的激励，保持这些与组织对成员的期望一致。
其次，需要随需而变的，不仅仅是我们的产品，还包括我们的规则。时过境迁，如果制度和流程需要完善，应该毫不犹豫地调整，毕竟它们的存在是为了促进业绩，而不是成为员工创造效益的束缚。
执行，唯有执行才能有效果，而且是言行持续一致的执行。企业的发展犹如为人，言出必行、言行一致是为人的原则，也是真正改变成员心态的最好办法。制定规则的人不必事必躬亲，但是如果对于自己制定的规格不以为意，随意打破，会给别人一个信号：这个东西无所谓。于是规格失去其严肃性，自然形同虚设了。
变革也是有生命周期的，我们现在犹如从青年到壮年，如果不能回报给企业有说服力的效益，就会渐渐失去企业的滋养，日迫西山还是如日中天，成败就在今天你我的手中!
篇2:教授管理培训讲座心得体会
走进北师大——听楚江亭教授管理培训讲座心得体会
听过很多专家、教授的讲座，其中不乏精彩者。但今天下午楚教授的讲座一定会让我难以忘怀。
楚江亭----北师大教育管理学院博士，一位开朗、睿智的教授。他为我们作了题为《幼儿园战略管理与教师专业成长----参与、互动、多步式SIDR模式解析》的讲座。
聆听楚教授的讲课非常有趣，真是一种享受，同时也让我感觉到楚教授的横溢才气和非凡气质。他的授课方式新颖活泼，别具一格;氛围创设宽松愉悦;授课语言机智幽默;整整半天时间楚教授紧紧围绕主题引导我们进行了参与、互动、多步式SIDR模式演练等环节而展开，过程轻松活跃，我没记多少字的笔记，更多的时间只是用心来感悟，收获颇丰。
楚教授的讲座内容，总体来说就是“规划”两字。大到工作，小到个人。工作当中，许多园长呈现的工作状态是“忙--茫--盲”，最后导致的后果是“泛--烦--凡”。仔细想想，大多数园长的确都是这样一种状态。同事相见，朋友聚会，总会说，最近真忙啊，工作好烦啊。追问一下忙什么呢?答日：瞎忙吧。园长没有什么规划，不能真正忙到点子上。所以楚教授提出：管理者首先要善于规划，要让教师有效参与，这样才能使团队有共同的目标和愿景。其次，管理者要善于执行，有了规划是前提，如何有效实施是关键，同时针对出现的问题及时调整，这些也是管理者领导力的体现。再次，管理者要善于思考。所有这些新颖的观点，让我受益匪浅，相信在今后的管理中定能促使自己有意识地去实践。
楚教授还讲到，幼儿园的发展规律要遵循：先求规范化，再求特色化，然后要品牌，最后再求精品。一步一个脚印地逐步完善，一步一个高度地前行发展。由此想到，做人亦是如此。工作也好，生活也罢，都不要被动，必须做好整体的发展规划，使之有特色，不断地充实，直至做到精品。
撷取讲座几个场景：
场景一：互为激励，热情高涨
楚教授在开始讲座前，首先把我们33位教师分成四个小组，打破了传统以排排坐的形式，然后要求我们全体教师手拉手围成一个大圈，并高举双手大声进行自我激励和互为激励：——“团结就是力量”、“你对我很重要”……一句句激情洋溢的激励性口号响彻课堂，气氛迅速进入高潮，全体教师毫无拘束，个个自信饱满……
感悟：
1. 对教师的培训，要少讲大道理，让大家动起来，做起来，老师们不想做，气氛沉闷，有时就差有人登高一呼;
2. 培训教师要学会迂回、幽默，就像楚教授巧借某些现象说事，巧借表演说事，大家容易接受;
3. 让教师喜欢参与培训，真正有所收获，都需要组织者和主讲者的用心和智慧。
场景二：游戏《七巧板游戏》
楚教授让大家按顺序报“赤、橙、绿”，分成三组，每一组再报“1、2、3、4……”，然后“赤、橙、绿”中相同序号的三位教师为一小组。三位教师的角色分别为园长、中层、教师。游戏提供的材料是七巧板一套，七巧板拼成的图案一张，共12个。方法是：园长讲解图案的拼搭方法，教师根据园长的提示操作拼图，两者背靠背，不能交流，中层负责记录园长和教师的语言和行为。三人互换角色游戏继续。
感悟：
1.作为园长，要定好幼儿园的目标，即发展愿景，并且要让全体教职工明确目标。然后，就是用好人，充分集思广益，出好主意。充分调动教职工的积极性。
2.园长最好不要多发号司令，否则就是干扰，只要检馈、调整就行。布置工作、交待任务时的语言一定要清晰、准确。
3.幼儿园中不同的角色承担了不同的责任，园长要善于沟通，中层干部要扮演好上传下达的角色，教师要善于提问，不要一味地听话。
4.园长的工作形式要不断地创新，要破除束缚，利用政策和有效资源为幼儿园谋发展，不能天天循规蹈矩，穿新鞋走老路，总做“听话”的园长。
场景三：开展SWOT分析
第一组：要求教师对某所幼儿园的优势、劣势、机遇、挑战四个因素进行分析。
第二组：要求教师在每个因素中寻找SO,其次是ST，作为幼儿园的发展目标。
第三组：要求用PEST分析框架，即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个组织的发展机遇和挑战进行系统分析。
第四组：要求通过绘制资源分析图，进行社区资源的分析，并要求园长对社区资源的开发与利用提出自己的建议。
感悟
1. 我们一直在凭经验做事，凭感觉做事，任凭事务支配着做事，参加了今天的活动，我如梦初醒。我们应该理性分析幼儿园各种因素的优劣、机遇、挑战，分析幼儿园的资源情况，知己知彼，扬长避短，猎机迎战，确定幼儿园的发展目标与规划，让理性为幼儿园的发展导航。
2. 幼儿园规划的制定应广泛发动社区、家长、领导、教师等代表参与，应该是一个领导过程。这个过程中其实就是两点：明确目标，凝心;集思广益，聚力。
3. 幼儿园资源www.aishibei.com分析是个很有价值的话题，有时我们换一个思路看待身边的事物，也许惊喜就不期而至。我们有必要系统了解幼儿园的资源，从不同的角度分析资源的不同价值，从互利双赢的角度开发资源，为幼儿园的发展插上双翼。
4. 我们这些教师所在的幼儿园在当地都是有影响的幼儿园，我们往往会在原有的高原期徘徊，在过去成功的方程式中沾沾自喜。其实我们应该寻找我们自身与幼儿园发展的第二条曲线，去拥抱我们新的春天!
篇3:《现场管理六规则》培训感悟
人造环境 环境育人
——参加《现场管理六规则》培训感悟
5月30日，我参加了在苍梧举办的《强化职业素养? 规范员工行为》专题培训班，在训后作业“本次培训最大的收获是什么”的栏目上，我填上了“人造环境环境育人”的感悟。
课堂上，老师讲到《现场管理六规则》中的“清洁”时，举例谈到国外的“千人会议”都不用雇请清洁员，散会后与会人员都能将椅子归位并将废物扔到垃圾存放点。我在惊叹发达国家的公民文明卫生程度之高的同时，又在为我们曾经脏乱的“百人会场”而感到羞愧。
过去，我曾经与办公室的同事们清理过无数次脏乱会场。记得那时，我们在清理会场时曾说过“培训班的会场真是脏得像牛棚”之类的话语，曾有两位年轻的同事在清理一摊摊由口痰、烟灰、泥巴、果皮、茶叶、纸屑等等粘成的垃圾时，出现反胃的现象。为什么会是这种状况呢?······但愿今后，这些现象经过企业文化的冼礼而被冲刷得无影无踪。
环境是要我们去创造的，人也是在一定环境影响下成长起来的。环境对人有很大的影响，“近朱者赤、近墨者黑”和“孟母三迁”的典故都是指这个道理。大家是否觉得，在良好的环境里工作，人的心情会变得很好，潜能也会得到很大的挖掘，工作目标也会如期地完成。如果你不相信，就请留意实施《现场管理六规则》后，你的工作环境是否有所改善，你的工作效率是否得到提高，你的工作热情是否得到释放，而你的辛勤付出最终会换来什么样的感受呢?
我期待着!
规范的行为要想在员工队伍里发扬光大，就离不开一个秩序井然、管理有方的企业环境。今天，集团公司为了塑造良好的企业形象，提高工作效率，给员工一个舒适的工作环境和安全场所，增强员工的工作热情和敬业精神，开始推行了《现场管理六规则》。毫无疑问，每一个想在企业大家庭成长起来的员工，都会积极的参与到整理、清理、清洁、服务、安全、文明中去。只要大家都有主人翁的精神，长时间的坚持不懈，只要有各级领导检查、指导、督促，我们企业的环境就会经过这种“每时每刻的坚持，一点一滴的改善”而越来越好。
“人造环境、环境育人”是一个只有起点、没有终点的过程，如果每一个员工都从中历练，那么他的心灵与行为一定会变得更加美好!