服务定位的第一步骤就是确立需要特别关注的是那一层次的定位。采取那一层次的定位一般是很明确的，但是有些企业会在不同的时期强调不同的层次。
一旦定位层次加以确立，就需要针对选定的细分市场确立一些重要的专门特性，尤其是应当考虑影响购买决定的那些因素。每个人在对服务作出购买决定时丢采用不同的标准，使用服务的目的也可能影响评价标准。比如，人们对商业保险和人身保险的评价标准是有差异的。使用服务的时间同样影响服务选择。比如人们为工作日午餐和周六晚餐选择不同的餐厅。另外，决策单位也有关系，比如个人使用服务或集团使用服务时决策方式是不同的，家庭将比个人更重视旅店的友好态度。
顾客基于自身感受到的不同服务机构之间的差异来作出选择，有时这种差异并非本行业最重要的特性之间的差异。比如，乘座飞机的人通常认为他们最关注的就是安全性，其实，各个航空公司提供的飞行安全性相差无几，旅客的选择实际上是基于价格、舒适性、随机提供的饮食的好坏来选择航空公司的。因此，应当通过调查，确认决定服务选择的显著特性是什么，这将构成定位的基础。
应当认清目标细分市场要求的显著特性和专门利益，重要的是了解顾客希望这些相关的显著特性带来什么利益，并设法让顾客感受到这种利益的存在。
在确定最重要的特性之后，应将具备这些特性的服务企业的相对位置在定位图上显示出来。如果存在一系列重要特性，可以通过统计方式将它们合并并简化为二维，能代表顾客偏好的主要选择特性。
定位图表示出竞争企业依据选择出的特性所处的市场位置，其中空白之处暗示企业潜在的市场机会。如果企业有多个细分市场，可以根据顾客在不同的市场上对服务和利益的不同评价作出多个定位图。
定位图既可基于客观特性，也可基于主观特性。定位图还可以将客观特性和主观特性结合起来。下面是一个通常采用的二维定位图。
利用定位图，不仅可以确定竞争企业的位置，而且能够发现核心需要所在，从而沿着满足核心需要的路径对自己进行重新定位。
在进行定位时，有三个定位选择，是由美国的市场定位专家里司和特老特提出的。
1.强化当前位置，避免迎面打击。
当企业在市场中并不能占据重心地位时，可以谦虚地告诉顾客自己不是市场分额最大的，但是始终都在向这个方向努力。这样，可以宣传自己，又激发了顾客的同情心和信任度，从而强化了当前的市场位置。
2.确定空缺的市场位置，打击竞争者弱点。
该项战略要求寻找那些没有被竞争者占据的市场空间。
3.重新定位竞争。
在竞争激烈的市场上，可以重新对自己的企业进行定位，寻找合适的空白市场。
企业在确定自己的市场位置之后，应当努力维持或提升其相对于竞争者的市场位置。
一个成功的定位应该具有以下特征：
▲定位应当是有意义的。定位的概念虽然可以和产品没有关系，但是必须和市场有关系，就是说，必须是一个实际意义上的定位。比如，苹果公司刚开始时，把自己定位为一个年轻的、具有自由精神的、立志改变世界的硅谷公司，但这种形象在保守的企业市场上不受欢迎，所以，苹果公司改变了定位，开始宣传它着力解决顾客的难题之一方面，从而使定位具有了实际的意义。
▲定位应当是可信的。许多公司声称可以为所有的人提供所有的服务，显然这是难以令人信服的。而且往往行业中的领先者不是这种企业，而是集中于某一专门领域的可信任企业。
▲定位必须是独一无二的。企业应当在既定的目标市场上，发掘能持续地使自己保持领先地位的市场定位。
市场上存在着许多不同的差异化途径能够使企业成为领先者，下表列出了12种领先方式以及各自的内涵，即12种定位选择。企业应当根据自身和竞争者的实际状况加以选择。
企业在考虑选择上述那一种定位时，应当考虑以下问题：
▲那一种定位最能体现企业的差异化优势?
▲那一种定位为主要竞争对手所占据?
▲那些定位对每一目标细分市场最有价值?
▲那些定位充斥着众多竞争者?
▲那些定位目前竞争尚不激烈?
▲那些定位最适合于企业的产品和产品线定位战略?
以上关于定位选项的选择，是从消费者感知服务的角度分析的。事实上，考虑定位的角度有多种，因为企业的位置是受到竞争群体和顾客群体的影响，企业、竞争者和顾客就构成一个定位感知网络，这个网络对企业事实营销战略的方式有深远的影响，如下图：
企业对自身的感知与竞争者和顾客的看法经常不同。立足于企业层次的定位必须致力于管理和宣传自己差异化的位置，以提高企业的可见度和可信度，为此企业必须不断地和顾客对话，以支持并提升其市场位置。
制订了定位战略后，就必须通过企业所有的与顾客隐性和显性的接触来传达出去，也即意味着公司的职员、政策和形象都应当反应类似的形象，传递期望中的市场定位。实际上，企业期望的位置和实际传递的位置往往不一致。
如果目标细分市场的顾客对企业提供的服务反应冷淡，那么定位就很有可能失败。反应冷淡的原因主要是企业的服务毫无特色，与竞争者比较没有明显的优越性。为此企业的定位战略必须要求突出本企业服务的与众不同，而且这些不同之处正是顾客所看重、渴望的。因此，企业必须经常考察其定位战略，使之不至于过时，或者脱离目标为顾客所抛弃。
下面说明一下，每一组合因素是如何支持服务企业的定位的。
▲服务产品。服务产品本身能够传递定位，比如银行发行某种新卡可以将企业定位为具有创造性。
▲价格。零售商和旅店非常清楚价格在定位中的作用。价格以及一定价格带来的服务质量的改变有助于企业进行重新定位。
▲服务便利性和地理位置。一些银行把自己定位为更接近顾客，广泛安置自动柜员机(ATM)，同时还延长了银行的营业时间。
▲促销。促销和定位联系十分紧密，因为正是广告和促进规划使得定位得以传扬。定位主题或标志有助于强化期望的定位。
▲职员。职员对定位起着关键作用。企业在传递定位之前，首先要培训职员以提高其服务表现。
▲程序。程序对定位也是至关重要的。通过改革程序结构(包括提供服务的复杂性和多样性)，可以对企业进行重新定位。
▲顾客服务。顾客服务对顾客感知有很大影响，因此顾客服务可用来创造竞争者难以模仿的竞争优势，即在定位中创造差异性。
篇2:保洁服务标准公示牌日检评定表设置报告
关于保洁服务标准公示牌及日检评定表设置的报告
主 题：xx华庭“清洁卫生标准”公示及“清洁日检评定表”挂盒制作事宜
上级领导：
xx华庭第五期已交付使用，目前的入住逐步进入稳定状态，为便于统一管理，有关各楼宇“楼梯清洁卫生标准”板挂公示和“清洁卫生服务操作及日检评定表”挂盒制作事宜，计划如下：
一、在2006年8月底前，将设备配置安装到位。从9月1日起，按1—4期操作模式监督工作，以提高客户满意度。
二、设备配置和费用
1、“楼梯清洁卫生标准”喷画背胶版制作，xx华庭5期共13幢(其中50—55共6幢，只有3个大堂)10幢×26元/块/幢=260元
2、板挂式表架盒制作(位置定于一楼转台处)，以便现场表格操作。10个×42元/个/幢=420元
以上费用合计为：680元整(含税金)
建议对第1项纳入管理处支出，第2项作设施配套纳入“广浩发展”支出。
以上报告，敬请上级领导审核批复，以便及时落实。
注：效果图、及造价按第一批标准制作。
篇3:物业管理企业服务工作调研及下步计划报告
物管工作调研及下步计划报告
为打造zz企业品牌，运用现代管理手段，建立具有标准化、程序化和规范化的管理体系，提高企业战略，宏观调控经营，共创高效企业效益和社会效益，有力推动公司整体业务发展，根据公司董事和领导要求，本人进行了为期三周深入调研，现将工作调研小结如下：
一、八大优势
1、企业投资环境优越，交通便利，周边配套日趋成熟，发展潜力强劲。
2、市场定位准确，产品优质优价，吸引力大，前景广阔。
3、小区配套设施标准性高。
4、准确把握市场脉搏。
5、经营理念鲜明——创造优质生活空间，实现新城市主义现代生活。
6、企业的胜利，全赖于铁的纪律支撑。
7、人力资源及组织体系比较完整。
8、公司董事及高层领导调控意识超前，战略目标明确，拓展思维清晰。
二、十大有待改善问题
1、工程规划、设计、施工等与物管衔接脱节，给物业管理服务留下了后遗症，加大经营成本，造成资源浪费。
例如：xx华庭游泳池每次清洗，水量理应自然排尽。但目前每次洗清时，池内约40多厘米的水无法自然排放，必须用水泵配合才能抽走，这样，既增加了人工操作的麻烦，在安全方面也受到一定影响。
再如，第一、二期车位配置与住宅数量不成正比，随着业主生活水平的提高，业主车辆逐步增多，车辆停放逐步紧张，长期如此将会导致秩序混乱。
2、营销与物管关系脱节，公司在推销产品前期，尚未按国家政策法规要求制定和签署《前期物业管理服务协议》等规范文本。对业主入住后出现的乱搭乱建、乱摆乱放、拒交费用等行为没有明确的书面依据约束，这方面尚未引起足够重视。
3、人力资源配置缺乏科学性，相关部门对物管队伍人员的借调与共享还没有明确计划，操作层员工面对多头领导遥控，在具体运作上，出现了错乱局面，直接影响服务质量。
4、纵观三个楼盘物管服务标准，尚未达到公司基本要求。例如：xx花园公共区域死角的清洁卫生不到位，楼梯底杂物间各种建筑垃圾依然存在;xx居休闲区喷泉处瓜果皮壳、纸屑、烟头及塑胶袋随地可见，喷泉中央石块四分五裂，池沟污泥沉积，员工厨房门口及各摩托车棚下的废旧杂物处处可见;xx华庭的广场地面、区内喷泉周边地面、各楼梯入口地面、车库墙面等清洁开荒马虎，水泥渣渍、白涂料渍等斑斑可见，接靠会所铺面的物件乱摆乱放，占道经营严重，各门面招牌大小不一，乱张乱贴处处可见;从创艺装饰部往北面的工商银行一带铺面的环境卫生非常糟糕，在某种程度上，严重影响了小区良好容貌。
5、绿化管理方面，对枯枝黄叶修剪无计划进行，对长短不一的草皮没有重视修剪，对多处残缺空白、黄土裸露不及时补种，对行人践踏的绿化植物无标识提示，养护专业水平一般。
6、安全管理意识一般，对区内各人工湖、溪流及装修作业施工现场无任何安全提示或警告标识。
7、在设备设施管理维护方面，没有规范设备台帐和历史记录，所有楼盘的路灯无编号。如：xx花园若干车库门锁被人敲坏，门扇敞开无人重视关上及维修;泳池机房无锁，房门经常打开而无人重视，进入泳池区的小孩可随意进入机房捉迷藏，时刻存在安全隐患。
8、保安队伍纪律散漫，应变能力差，岗位工作马虎应付，礼节礼貌、服务态度、方式方法等工作意识淡薄，整体形象较差，战斗力弱。如：岗位当值队员在吃饭时间出现空岗，引起相关部门不满而投诉;若干队员正规着装在xx华庭管理处大厅内抽烟;各岗亭当值保安队员对公司领导、各部门负责领导、小区业主、参观看楼顾客进进出出，不理不睬;对外来人员进出小区没有监控;巡逻保安对装修工人不规范搬运材料和倒放垃圾严重影响小区容貌卫生视而不见;队伍训练着装款式不统一，整体局面较为混乱，队伍建设有待整顿。
9、在客户服务方面，从热情待客及工作形象上看，xx华庭管理处前台工作可以，xx居和xx花园前台待客工作一般。在房屋档案资料的建立、服务质量体系的建立(含投拆处理机制建立)、财务收费体系的建立，包括日常各种管理规章建立等基础工作，尚未形成系统化、标准化。尤其在物业资料管理与财务收费管理方面，还停留于手工作业原始方式，工作效率较低。
10、从物业管理整体队伍上看，土气低落，人员素质参差不齐，业务培训及绩效考核机制尚未铺开，整体业务素质较差，专业水准较低。尤其是各专业班组缺乏实操经验，加上监督力度不足，在管理上出现了较多盲点，由于工作权责模糊不清等原因，导致了各部门各自为政的倾向，组织架构及岗位架构有待调整。
三、工作计划
根据现有物业管理状况及存在问题，建议以下改善：
1、建立规范管理体系，实行有效资源整合。
从公司发展战略高度出发，避免低档次管理服务接管高档次楼盘之嫌，让xx的品牌有力地推动各项目发展，建议成立“广浩物业管理服务有限公司”，在物管全盘运作上，以xx华庭作为人力资源培训和输出基地，统筹兼顾好各项目业务工作，具体整合办法为：
将现注册的“xx居物业管理有限公司”营业执照申报改为“xx物业管理服务有限公司”，新品牌定位于xx华庭重点项目，申报注册登记下属项目管理处。即“xx物业管理服务有限公司xx华庭管理处”、“xx物业管理服务有限公司xx居管理处”、“xx物业管理有限公司xx花园管理处”。今后的项目发展和命名，按此类推。
2、精简机构，合理调配。
规范的企业，必须具备现代化管理手段，而现代化的管理手段主要体现在“管理体系现代化”和“管理工具现代化” 。为有效实施各方面工作，根据物业管理行业工作职能，并结合xx实际情况，现拟作以下整合：
a.在董事长的领导下，以董事总经理为企业负责制，由物业总监统筹调控xx属下各物业管理项目经营运作，直接对董事总经理负责。
b.各物业管理项目负责人(管理处经理或管理处主任的命名待定)具体负责和执行本项目工作事务，直接对物业总监负责。根据项目物业规模情况，下设各班组，切实做好定岗、定员、定编工作，实行专业上岗，在近期内，逐步组建一支精干的、专业化的物业管理队伍。
c.层级管理，权责分清，制定明确工作质量指标，并将具体工作落到实处，责任到人。
d.设置明确管理组织架构和岗位架构(两种架构图附后)。
3、根据各部门职业工种，在作业上按预定工作效率目标、质量目标和成本目标执行工作，定期评估考核，抓好监控工作。
4、打好工作基础，逐步建立完善的三级管理文件。
即“管理文件”(质量手册)、“作业流程”(程序文件)、“执行文件”(规范表格)，使之形成系统化、标准化、规范化。
5、实行管理处经理(主任)负责制和各岗位责任制。
6、提高管理档次，树立良好企业形象，对小区房屋、设备、住户档案资料及财务收费等管理，运用物业管理专业软件操作，实行电脑化管理，提高工作效率。
7、在内部管理上，建立良好监督机制。
对内部各种任务落实，必须跟踪验证，以xx华庭为指挥中心，负责监控及信息反馈等工作，按工作量化指标，建立完善的服务质量体系运行评估工作，对客户投拆、设备运行、安全服务、环境服务、维修服务等职能板块工作做好统计分析、日检、周报、月报等要求准时准确，软件资料的管理标识明确，立卷、办文、归档、存放、规范有序，对管理的追溯，有依有据。在监督控制上，根据每周工作情况，每月定期召开服务质量体系运行评估工作会议，对不合格的服务事项，及时采取各种纠正和预防措施，并严密跟踪反馈，不断优化服务质量，令公司和业主放心满意。
8、重视培训，提高素质。
重点抓好公共培训部分和部门业务专题培训工作，以辖管三个楼盘中出现的实际案例为培训教材，举一反三，激发员工钻研业务兴趣，努力提高全体员工业务素质。
9、奖惩分明，优胜劣汰。
增强员工危机意识，对业务能力差，经反复培训仍停留于落后状态，工作纪律马虎散漫，违纪违规或损害公司利益及形象的低劣员工，必须按章处理;对表现优秀、管理卓越或在季度年度中荣获“服务之星”的好员工，经董事及公司领导认可后，给予奖励和表彰，提高员工的自豪感和职业感和归属感，增强员工和团队的战斗力。
10、开源节流，控制成本。
在原有资源基础上，严格控制各项费用开支，凡属一切经费开支，必须按计划报批执行，严格控制办公物品和各种物料合理使用，抓好水电公用支出和相关节能工作，实行公司资源共享。
加大对物业管理收费和停车收费的追缴力度，切实提高收缴率，对长期欠费“钉子大户”紧密跟踪，共同维护公司经济利益，经多次沟通仍无法妥善解决的，必要时采取相应法律途径进行追讨。
大力拓展有偿服务，增加经营收入，弥补经费不足部分，密切注视月度、季度、年度支出数据对比，确保财务收支良性循环。
11、强化工作协调，促进团队合作。
以总经办或行政人事部为牵头组织，由物业公司负责拟案，对物业的竣工验收、接管、移交、包括营销业务关联等工作，必须有密切的沟通协调，对相关任务的调度或协调，必须有明确的《工作任务单》或《工作联络单》，对每个环节的工作均有时效约束，对已完成的工作验证，双方必须签字认可，将明确的“工作调度(反馈)流程图”纳入公司制度化，避免工作上出现扯皮拖拉现象，确保公司正常运作。
12、规范物管文本，协调销售业务。
编制《前期物业管理服务协议》、《管理公约》，《装修管理规定》、《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》等规范的物管文本，按房地产行业惯例操作要求，使管理经营有章可循、有法可依。
13、重视窗口服务，作业指引清晰。
为方便业主业务办理，将重要的如“业主收楼手续办理流程图”和“装修手续办理流程图”等精装制作，并公示于客户服务中心大厅，这样既方便业主阅示，也利于员工操作。
14、《议事日程》明确，行政统筹到位。
在日常事务统筹中，忙而不乱，头绪分清。例如：行政例会时间规定、工作计划及总结上交时间规定、费用收缴情况报表上交时间规定、每月服务质量评估分析会时间规定、各部门用资计划上交时间规定、办公用品使用计划上交时间规定、维修材料采购计划上交时间规定、业主每月入住情况报表上交时间规定、小区物业综合例检时间规定等，均列入公司的议事日程。
15、规范员工着装，树立公司形象。
按各部门工作性质，统一配置工衣，规范员工穿戴，树立良好形象。
16、规范公司财产和物资管理，维护公司利益。
对公司物料物资和各种器械妥善管理，专人负责，定期清仓查库，严格按仓库物资管理规定，做到帐物相符、帐帐相符，杜绝各种财产物资流失和损失。
17、高度企业战略，阶段达成效果。
a)在三个月内(2004年8月至10月)，有效克服“脏、乱、差”现象，使三个楼盘整体环境容貌发生“一小变”。
b)在半年内(2004年8月至2005年1月)，使xx物业管理全盘运作完全步入正轨。
c)在一年内(2004年8月至2005年7月)，基本按ISO国际化标准模式导入物业管理体系，为公司的认证和创建示范工作打下扎实基础，无论在队伍建设或小区管理上达到“一中变”。
d)在一年半内(2004年8月至2006年1月)，正式通过ISO认证，无论从管理或服务上达到系统化、标准化、规范化、科学化;以国家示范小区为标准要求，将xx华庭管理项目创建成为市级“示范住宅小区”称号。
e)在两年内(2004年8月至2006年7月)，将xx华庭管理项目创建成为省级“示范住宅小区” 称号，在中山物业管理领域中受到地方政府和同行的认可。
f)在三年内(2004年8月至2007年7月)，将xx华庭管理项目创建成为国家级“示范住宅小区”，使广浩的企业品牌推向房地产行业的前列。
综上所述，敬请董事及公司领导审核指正。我相信，在公司董事和各级领导的大力支持和精心指导下，在全体员工的共同努力下，我们将坚定不移地按总公司的发展方针和预定的战略规划拓展工作，只要我们实事求是、集思广益、善于探讨、总结创新，广浩的服务品牌一定会获得全方位的提升!
以上报告，敬请上级领导审核批示。
*原公司设定组织架构图1份附后
*现拟定的“xx物业管理服务有限公司组织架构和岗位架构图”各1份附后
—完—