一、成本管理的基本任务
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴;按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件;不构成固定资产的小型技术革新用料;车间通风、照明及消防、卫生用料;生产及管理运输车辆耗用的燃材料;生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费;职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费;运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产(除汽车)及工具而支付的租金。
23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：
1、直接生产人员的工资(指工资总额)及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、严格划分开支界限,下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。
6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
九、本办法适用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司及联营企业参照执行。
篇2:总公司成本管理规定
总公司成本管理规定范本
第一章 总 则
第一条为了加强总公司所属备企业的成本、费用管理，不断提高经济效益，现参照国务院(国营企业成本管理条例》及其实施细则，结合现行财务会计制度的有关规定及我公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于EE系统各所属企业。
第三条成本、费用管理的基本任务，是通过对成本、费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本、费用的潜力，努力降耗增效。
第四条在成本、费用管理中，各单位要严格遵守国家经济政策、财经法规和总公司财务规定，实行成本、费用管理责任制，使计划管理、定额管理和分级管理相结合，正确核算各单位成本、费用。
第五条根据资产经营责任制，各公司总经理对本单位成本、费用管理负全责。总会计师(财务总监、主管财务副总经理)或财务经理(主管)协助总经理组织领导本单位的成本费用核算和管理，准确核算成本、费用，并对企业经营效果负责。各单位财会部门具体负责成本费用的核算与管理工作。总公司财务本部依据本规定及国家相关规定负责对所属各单位的成本、费用核算进行管理和监督。所属各单位应根据本规定，结合各自行业实际，参照国家相对应的财务会计制度，制定各自成本、费用管理实施细则，报财务本部备案，并指定专人负责企业的成本管理。
第二章 成本、费用开支范围
第六条工业企业应严格执行国家财务制度关于成本、费用开支范围的规定，加强对产品的生产成本、制造费用及企业的管理费用、财务费用和销售费用的核算与管理。具体开支范围按(工业企业财务制度》的规定执行。
第七条总公司所属其他行业单位应根据各自的单位实际，认真遵守相对应的国家行业财务会计制度规定的成本、费用开支范围。
第三章 成本、费用核算
第八条各所属企业的制造成本，必须根据计算期内完工产品的统计产量、实际消耗和实际价格，按照权责发生制的原则进行核算，对于企业生产经营过程中发生的期间费用，应按照其归属期限，区分费用性质，据实进行分类核算。
企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本，成本计算过程中对产成品、自制半成品和劳务按计划成本或定额成本进行核算的，要按规定的成本计算期，及时调整为实际成本。原材料按计划价格核算的，与实际价格的差异也应按规定的成本计算期及时进行调整分配。
第九条一次支付、分期摊销的费用，应按照费用项目的受益期限，确定分摊数额。受益期不超过一年的费用，列入待摊费用;受益期超过一年的费用，列入递延资产，按实际受益期摊销，其中开办费按五年摊销。企业递延资产应在年终会计决算中说明，报总公司财务本部审查。
第十条在费用尚未发生以前，需要从成本中预提的费用项目和标准，应报总公司财务本部备案，预提期短的，年终决算不留余额，预提期长，跨年度使用、需保留余额的，应在年终决算中说明，报总公司财务本部审查。
第十一条低值易耗品单价在200元(含200元)人民币以下的，可列出品名，在领用时一次列入成本、费用。单价在200元(不含200元)人民币以上且使用期限超过一年的，必须采用五五摊销法进行核算，在领用和报废时各分摊50%。
第十二条产成品和在产品成本以及期间费用的核算，除种植业和养殖业按生产季节、施工企业按季进行外，一律以月为成本计算期，同一个计算期内核算的产量、收入、消耗和支出，起讫日期必须一致。
第十三条成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆，影响成本、费用的准确性。
一、制造费用与直接生产成本;
二、制造成本与期间费用;
三、各类期间费用之间的界限;
四、本期成本与下期成本;
五、在产品成本与产成品成本;
六、可比产品成本与不可比产品成本。
第十四条成本核算的程序和方法要切实可行，一经确定，非经总公司财务本部批准，不得变动。
第四章 成本管理责任制及监督
第十五条各单位必须按分工及岗位职责建立成本管理目标责任制。并编制成本、公用计划和具体措施，对成本实行计划控制和目标管理，以保证完成。
第十六条各单位应根据自身的特点并结合国家相关规定，制订本单位的各项定额指标，并认真执行。总公司将对不同性质的单位采用不同的方法和标准进行成本、费用考核。
第十七条各单位财会部门的成本管理责任。;制定本单位成本费用管理制度;组织成本费用核算;编制并具体落实成本费用计划;监督考核单位内部各项成本计划的具体执行情况;对本单位成本费用进行及时的预测、控制和分析。
第五章 附 则
第十八条本规定由总公司财务本部负责解释和修订。
篇3:丰田目标成本管理主要步骤和活动
丰田公司的目标成本管理主要步骤和活动
1)在新产品规划中确定目标售价。
丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本管理于新型车上市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的主要内容之一。
每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本管理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。
经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后制订目标售价及预计销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要预测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。
2)对照目标利润和估计成本确定成本管理目标。
参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本(targetcost)。透过累计法计算出估计成本(estimatedcost)，即在现有技术、管理水平下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估计成本的差额为成本管理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。
3)运用不同分类方式将成本管理目标分配到设计部门和零部件。
将成本管理目标细分，按车子的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本管理目标更进一步地按零件别予以细分。除按功能类别分类，并按成本费用类别(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。
并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。
负责目标成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家，他们从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作经验。
4)产品设计和VE活动中落实成本目标达成。
成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE(valueengineering，即价值工程学，是指通过分析调查产品的机能与价格，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法)活动。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部视其创意工作而定。设计部门根据零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成"试作图"，再根据试作图实际试作。
丰田与成本管理有关的主要有财务部内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为制定目标利润、估计自制零件的价格，是负责全面财务预算控制的部门;后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的部门。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正;再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。(通常反复3次)
5)生产准备及进入量产执行目标成本和制订新基准成本。
进入生产准备阶段，采购部门开始进行外购零件的价格交涉，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本。目标成本确认达成，产品方能进入量产。约进入量产阶段3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，至此，新车型的成本管理活动正式结束。
达成的目标成本是制造阶段的基准成本的基础，达成的目标成本成为估计下一代新车型成本的起点。
目标成本管理的优势和劣势：
优势：市场导向与公司利益计划结合;在策划设计阶段就对成本加以管理;分配成本降低目标到部门，责任明确;不同职能部门的人共同参与配合。
劣势：设计人员压力过大;公司内各部门之间协调增多;实施过度可能导致供应商疲惫。
中国汽车行业竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，目标成本管理所具有的优势就非常值得中国汽车企业学习和借鉴，中国汽车企业应建立适合自身发展的科学的成本管理模式，迅速地降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。