万科标杆精细化客户管理研究
万科标杆企业怎么做—普地公司精细化客户管理研究
一家优秀企业何以成功?
拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖?还是为达至目标不懈努力的高素质团队?抑或刺激企业不断进步的业务策略?流畅、灵活的业务流程?
在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：
1、基于价值进行科学的客户细分。
2、基于战略确立广泛的客户定位。
3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
寻找那些买房的人
传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。
上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利;不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。
Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期(生命阶段)，二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。
Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者(年轻未婚比较多)、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes的制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
广泛下的针对性
Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额;市场细分;追求卓越运营;开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。
Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。
Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。
广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。
终身锁定
在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。
在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。
Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。
值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。
Pulte Homes的11类客户加总起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。
数据表明，到20**年，Pulte Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42%，终身锁定战略初告成功。
Pulte Homes客户细分之道
>细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
>对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
>客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
在精细化运营方面
Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户;根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户;询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务;相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源;目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
修炼企业文化
首先，美国房地产大企业一致强调商业的基本准则：遵循商业伦理和公平交易。体现在对外方面，强调关怀客户，真正把客户作为平等的伙伴对待;对企业内部，强调沟通与职业化，为员工提供宽松愉悦的工作环境，同时建立起制度化的管理规范。
其次，积极承担社会责任。例如Lennar公司的使命是“为人们建造一个更好的家”，Centex 则强调和坚持“正直”文化，而Pulte Homes则郑重向社会提出质量承诺，明确保障消费者权益。
关注客户
各大房地产公司在经营哲学上都非常尊重客户。Pulte Homes提出：一旦加入我们的家庭(购买Pulte住房)，客户就将享有Pulte提供的终生服务!Lennar则把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台。Centex的使命是建造超出已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。Centex的目标则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。
关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。
在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。
在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Centex公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。
篇2:万科地产精细化客户管理研究
万科标杆精细化客户管理研究
万科标杆企业怎么做—普地公司精细化客户管理研究
一家优秀企业何以成功?
拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖?还是为达至目标不懈努力的高素质团队?抑或刺激企业不断进步的业务策略?流畅、灵活的业务流程?
在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：
1、基于价值进行科学的客户细分。
2、基于战略确立广泛的客户定位。
3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
寻找那些买房的人
传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。
上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利;不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。
Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期(生命阶段)，二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。
Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者(年轻未婚比较多)、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes的制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
广泛下的针对性
Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额;市场细分;追求卓越运营;开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。
Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。
Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。
广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。
终身锁定
在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。
在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。
Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。
值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。
Pulte Homes的11类客户加总起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。
数据表明，到20**年，Pulte Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42%，终身锁定战略初告成功。
Pulte Homes客户细分之道
>细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
>对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
>客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
在精细化运营方面
Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户;根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户;询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务;相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源;目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
修炼企业文化
首先，美国房地产大企业一致强调商业的基本准则：遵循商业伦理和公平交易。体现在对外方面，强调关怀客户，真正把客户作为平等的伙伴对待;对企业内部，强调沟通与职业化，为员工提供宽松愉悦的工作环境，同时建立起制度化的管理规范。
其次，积极承担社会责任。例如Lennar公司的使命是“为人们建造一个更好的家”，Centex 则强调和坚持“正直”文化，而Pulte Homes则郑重向社会提出质量承诺，明确保障消费者权益。
关注客户
各大房地产公司在经营哲学上都非常尊重客户。Pulte Homes提出：一旦加入我们的家庭(购买Pulte住房)，客户就将享有Pulte提供的终生服务!Lennar则把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台。Centex的使命是建造超出已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。Centex的目标则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。
关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。
在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。
在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Centex公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。
篇3:房地产公司建筑项目团队先进事迹材料
房地产公司建筑项目团队先进事迹材料：我们只专注六件事
首记：虽然都是年轻人，但这里充满了中建地产的烙印，因为他们非常注重计划性，强调执行性，充溢着团队性，执着于能动性，坚持学习性，推崇创新性。他们年轻，却不乏成熟稳重;相处时间不长，却彼此信赖;来自五湖四海，却亲如一家。这就是无锡中建·溪岸观邸项目团队。
“未来还会有人加入我们的团队，或许有人会离开，但请记住，我们是中建地产无锡项目的开拓者。”第一次拍全家福时，董事长杨三明的这句话犹在耳畔。确实，我们是无锡项目大家庭的第一批成员。我们肩负着完成中建地产在无锡精彩亮相的重托，肩负着中建一局房地产事业快速发展的使命。
注重计划性
从加入这个大家庭的第一天起，讲求计划性便深深的植入每个人心中。无锡项目公司董事长杨三明同志非常强调计划性，正所谓“凡事预则立，不预则废”，没有良好的计划性保驾护航，既定的目标很可能成为空谈。
我们深知制定计划不能单纯为了制定计划而制定计划，需要结合现场情况，为了实现总目标而统筹规划。这要求我们在制定计划时，充分考虑前置任务、起止时间，并且明确责任人，明确反馈时间。为了保障方案顺利报批、为了保障售楼处按时开放、为了保障项目如期开盘销售，我们制定了前期报建相关计划、售楼处开发节点计划、售楼处景观节点计划、商品房预售证办理计划等等，并且辅以配套的月度计划、周计划和部门计划。
如此，最终成就了无锡项目四个月实现净地交付到取得工程规划许可证的中建速度。现在公司上下正按照新的计划稳步推进，力争实现净地交付后一年内销售的目标，创造新的记录。
强调执行性
没有计划性，项目开发将乱作一团;但是空有计划没有执行，计划就将成为一纸空文。执行就像一场战斗，只有坚决果断才能取得胜利。“有了计划接下来就是按照计划严格执行”这是在公司会议上最常听到的董事长指示，而事实上我们也是这样做的。
无论是实现项目一期方案报批，工程规证的快速取得，还是承办中建股份财务会议，接待上级领导视察，我们的计划最终都以严格的执行画上了圆满的句号。执行的过程是艰辛的，稍有差错，工期可能就要延误，业务可能就要受到影响。但通过严格地执行计划，项目团队实现了一个又一个看似不可能完成的目标，荣获了公司20**年度最快开发奖。
充溢着团队性
无论是参加集团篮球比赛杀入三甲，还是在公司嘉年华会上奉献极富感染力的表演;无论是以不到30岁的年轻团队创造集团房地产发展的最快速度，还是中建股份公司领导视察项目给予我们达到成熟开发商境界的评价。无锡项目团队总是给人意外，总是给人精彩，我们总能良好沟通默契配合，总能相互坦诚彼此包容。
我们不仅在工作上相互协作，在生活中更加彼此关心，项目总是洋溢着家的味道。每逢端午、中秋等传统节日，公司总是组织聚餐，让久居外地的同事们能一起感受过节的气氛;每到同事生日当天，总能收到公司以及其他同事的真诚问候;每当重要节点任务目标实现，公司总能适时组织一些文体活动让大家放松心情。在公司组织的爬山、羽毛球比赛、拓展训练等活动以外，同事们自己也时常组织聚会，谈谈家常，分享彼此的喜悦与感动。家的温馨，久在心中徘徊。
执着于能动性
“怎么能还没做就说实现不了呢!”董事长杨三明总爱这样强调能动性。虽然项目年轻人居多，相对缺乏经验，但在项目带头人的带领下，年轻人们发扬冲天的干劲与热情，不断发掘自身的潜力，充分发挥主观能动性，挑战难题，化解难题。
地产项目从净地交付到方案报批，按照常理至少需要三五个月，但是因为充分准备，计划周密，执行到位，我们仅仅半个月就实现了一期方案报批。办理工程施工许可证通常需要多个部门长达数月的报批报建，但我们巧妙地以临时建筑方案先行报批报建为施工开绿灯，成功化解了施工手续与进度需要的矛盾，实现了20**年年底前售楼处开工这项几乎是不可能完成的目标。经历了多次化“不可能”为“可能”的经历，项目团队成员越来越相信能动性的作用，越来越执着于挖掘能动性，挑战“不可能”。
坚持学习性
无锡项目团队拥有多名毕业于国内名牌院校的博士、硕士，具备较高的知识水平，但我们始终强调学习性，倡导终身学习的理念。
项目很早就成立了研发小组，从户型到外立面，从石材到门窗，从电梯到空调，从建筑结构到园林景观，从工程到营销，展开专项研究，进行定期和不定期的专题研讨，在提升项目品质的同时培养了人才。除了组织专题研讨、专项研究外，项目还通过骨干人才后备队伍建设、导师带徒等制度，为新加入团队的学生配备导师，由工作经验丰富的同事从专业技能到企业文化等多方面，引导新员工转变角色积极进入到工作成长状态中。此外，项目还购置了大量的专业书籍供同事阅读学习，并定期不定期的举办各种培训讲座，营造了良好的学习成长氛围，保障项目团队始终站在地产开发的前沿。
推崇创新性
要实现快速发展的目标，实现中建地产的“大地产模式”，就不能墨守成规，就必须有创新有突破。在无锡项目开发过程中，创新同样贯穿于项目开发的每一个细节，从户型的设置到外立面的选择，从主体结构施工到园林景观施工，从具体做法的确定到材料的选取，我们总是立足于现有的技术、方案、材料进行分析对比，不拘泥于原有的惯性思维，转而采用最有利于项目的技术、方案和材料。同时，无论是土地的获取，还是一期方案的报批，无论是售楼处施工许可证的办理，还是北区主体工程的施工布置。项目团队始终发扬创新性，不按常理出牌，创新思路，求真务实，保障项目总体目标的实现。