评选先进集体代表的材料
清晨，前线咨询人员的一句：您好，这里是XX儿童医院。开始了一天的电话接听工作。家长有许多问题想通过电话咨询解决，前线服务部员工的回答，一定要让家长满意。有时对于家长的无理谩骂，她们虽然心里委屈但也一定会面带微笑的安抚暴躁的家长，直到家长满意离开。
20**年三月份，经院领导研究决定将初检、挂号及前台服务合并为一个部门。目的是更好的服务就诊患儿，合理分配各科挂号情况，统一管理。缓解了患儿看病重复排队的繁琐。前线服务部各岗位工作培训到位，做到人人可在各岗位调配。经过部门合并管理使家长在前线服务部完成了就诊初检、办卡、查询卡号信息、挂号、咨询的一系列流程，在未进入诊疗区域便完成相关手续。家长均表示就诊流程更清晰、服务更人性化，受到了大家的认同。
随着医院发展及知名度提高，我院20**年全年挂号315529人次，办卡63808张，接听咨询电话13304人次，化验单查询服务9433张，专家诊室信息录入7475人次，患者满意度调查1560份，预约专家挂号913人次，配合医务部检查病历472份，受理投诉37起，办理退药25起。
进入12月医院出现就诊高峰，各窗口出现拥堵现象，加之流感袭击医护人员，各岗位人员调配紧张。前线服务部在院领导及部门领导的带领下支援其他工作岗位，做力所能及的工作，加班加点完成领导交给的任务。
"求实、严谨、慈爱、创新"是医院的精神，"一切以病人为中心"是医院的宗旨，为广大患儿及家长提供精湛的医技和优质服务是医院的立院之基。前线服务部作为医院的形象服务窗口，体现着医院的精神风貌，展示着医院的服务形象。服务的质量直接影响着医院形象，前线服务部的每一位成员，感觉责任重大，促使他们精神百倍的投入到工作中，肩负起总部领导对她们的信任，认真做好前线服务部的工作!
成绩只能够代表过去，新的目标就在前方。希望所有前线服务的天使们积极行动起来，从我做起，从现在做起，把荣誉作为新的起点，在今后的工作中，不骄不躁，埋头苦干，继续发扬勤勉敬业、勇挑重担、矢志攻坚的精神。为了促进医院又好又快发展而努力奋斗!
篇2:地铁项目部先进集体事迹材料
项目部先进集体材料
XX公司××地铁项目部承担着××地铁一号线1.61公里的施工任务，主要包括两个车站和一个区间，是公司首次进入××建筑市场的工程项目。20**年11月份以来，项目部党委按照“项目班子坚强，项目管理规范，项目效益突出，项目党建活跃，窗口形象良好”的“红旗项目部”五条创建标准，围绕“保安全、铸精品、创效益、建堡垒、当先锋”的创建主线，认真组织抓好落实，取得了良好成效，推动了项目全面建设。目前，项目部已完成产值11755万元，占公司年度计划11803万元的99.5%，开累完成产值19565万元，占总产值的90%，居地铁一号线首位，并实现了标段隧道初期支护首家贯通，得到了业主等各方面的肯定和好评。
一、营造浓厚氛围
为有效推动创建工作，项目部党委精心组织、周密部署、制订细则、完善措施，营造了浓厚的创建工作氛围。一是加强领导，提高认识。项目部党委对创建红旗项目部的实施标准、内容步骤和评比办法进行了充分讨论，拟定了创建方案和执行细则，成立了以项目经理、常务副经理和专职副书记为组长、以项目副职为副组长，以及部门负责人、项目队负责人为组员的创建工作领导小组，对创建活动加强组织领导，负责对创建工作的安排布置、检查督促和落实。
二是广泛宣传，层层动员。项目部通过组织学习，对创建活动进行了广泛深入地动员宣传和意义宣讲，提高全体参与创建工作人员对“创建”工作现实意义和战略价值的认识，进一步增强“保安全、筑精品、创效益、建网堡垒、当先锋”的责任意识和实践意识，达到在创建活动中思想高度统一，为促进项目各项管理工作再上台阶奠定了可靠的思想基础。
三是制定细则，完善措施。项目部党委确定了创建“红旗项目部”活动覆盖范围，结合项目管理的实际，领导小组将创建对象分解到两个车站(张士车站和沈新路车站)以及隧道区间，对工序、工艺、节点工期、质量标准，安全控制、环境标准、成本指标、队伍管理进行分类控制。创建活动主体为项目部领导、管理干部和全体参建员工。为了便于操作，项目部创建工作领导小组对文件规定的五项创建内容进行了目标细化，制定了创建工作实施意见，确定了创建目标和创建分解目标网责任人，坚持执行创建工作检查通报制度，形成了一套“创建有组织、推进有计划、工作有落实、检查有通报、整改有反馈”的创建工作体系。
二、细化创建标准
为保证创建工作得到有效落实，创建工作领导小组在制定创建工作标准上进行了反复研究和讨论，最后确定了创建工作标准。
一是结合生产，制定标准。项目部在综合考虑了公司党委有关“红旗项目部”的创建标准与项目施工生产的实际情况后，制定了与项目五项控制密切联系的量化控制标准，在工期控制上突出了总工期和节点工期实现的明确时间，在安全质量上突出了“保安全，筑精品”的特色，以部优省优标准为基础，确定安全质量控制量化目标。考核以排除法进行违章和违规操作的频次统计，凡超过创建规定标准的就必须召开创建区域会议，进行原因分析，提出整改措施，创建小组督促落实并反馈给创网建工作领导小组。在成本控制上，分成直接成本控制和责任费用控制，并根据每月预算进行数据控制，对主观因素造成的超指标成本同样要进行持续改进，确保符合创建标准。
二是结合党建，制定标准。项目部党委结合开展的“地铁先锋”党建主题活动，制定了以支部和党员为中心的创建工作标准，结合班子建设制定出了执行力标准、管理能力标准、合作能力标准、综合能力标准和自律能力标准。结合规范管理制定了业务标准、安全标准、质量标准和文明标准。所有标准都纳入了“党员先锋工程”、“创岗建区”、“工程项目党支部建设示范点”、“小组夺红旗、党员争星级”等“地铁先锋”系列活动中来，强化了干部作风转变和业务素质能力的提高，保证活动更充实，考核指标更硬，过程更有效。
三是结合帮带，制定标准。创建工作是综合性的，所以项目部在制定创建工作标准时，也充分考虑到了工会和团组织在创建活动中的创建工作标准。在制定工会创建工作标准时，突出了群众组织联系和服务群众的创建标准，重点解决服务态度和服务质量问题，核心工作纳入了群众生产、民主管理、解决职工困难等工作内容，保证全员的创造能量充分释放，创造成果不断涌现，劳动价值和劳动成果得到充分尊重。团组织创建工作标准突出了生产突击，技术攻关，安全质量管理等符合团建要求的内容，突出发挥团组织连续作战和善于突击的能力和作用。
三、突出创建重点
在创建红旗项目部的过程中，项目部突出了三个方面的创建重点。
一是抓班子，促管理。执行力标准是检验班子政治素质
标准的主要标准之一。在创建工作中，项目部认真执行了各项管理制度，实现了制度管人、班子自律，勤政廉洁、班子示范，服务群众，班子亲为，在较难执行的问题上班子也做到了令行禁止，如公司季度产值处罚、股权回购、人事调动等保证了政令畅通。在保证工期上，与协作队伍签订了节点工期奖罚目标，深入挖掘生产潜力，变被动管理为主动控制，迅速改变了时间观念，隧道提前127天全线贯通。在综合成本控制和合作治理环境上，也以方法上的创新予以了最经济、最合理地解决，保证了项目管理有序可控。
二是抓规范、促管理。业务标准主要是对各项管理制度的执行落实、记录备案以及持续完善上。在创建工作中，项目部通过局和公司项目部管理细则和经济活动分析两项工作，来检查和考核各业务口的业务情况，并结合“创岗建区”“党员双争”进行一并考核和奖罚，推动了业务管理规范操作，20**年上半年公司开展业务评比的财务、物资、工会、党办等业务都进入了前三名。7月份局调研组对××项目管理进行调研时，也对项目的业务管理给予了很高的评价，称××地铁项目管理在全局属于一流水平。
三是抓成本、促管理。项目部在责任成本目标和总价包干合同确定不变的前提下，努力把各项管理成本降到最低点。首先降低采购成本，在钢材的采购上，根据综合分析判断，20**年底一次性采购钢材500吨，降低每吨采购成本360元。在水泥和商品混凝土的采购上，项目部综合分析了市场、商家心理等因素，完成了同等标号水泥和商品混凝土采购价低于其他标段30元和10元的采购合同。物资设备、大宗周转料的采购租赁上，也实现了全线最低价采购目标，为实现项目较好效益创造了较大空间。
四、注重创建成效
在创建工作上，项目部严格按照区块点线、创建工作程序和创建工作标准进行红旗项目部的创建工作，特别是注重了创建工作成效。提出了“党的先进性必须在生产经营成果和项目管理成果中得到印证”的创建思路。
一是抓典型，带全面。挖掘和选树典型，提炼典型精神成果，带动全面工作。创建工作开展以来，党组织推出了大家认同、群众满意的各类典型14人，这些典型切实做到了“平时看得出，关键时刻站得出，危险关头豁得出”。在责任成本控制上，“项目部工程部红旗责任区”对车站基坑钢支撑做了优化设计，节省支撑70根约280t，减少投入16.8万元。加快先开工张士站的施工进度，促进钢支撑的周转和循环，将部分钢支撑周转到沈新路站上使用，周转数量约300t，取消了原计划租赁300t钢支撑供沈新路站使用。在施工降水成本控制上，“工经部红旗责任区”利用无砂管替代钢筋笼外绑竹蔑滤管，每米降低成本35元，整个降水施工项目可减亏成本93.3万元。在区域降水形成后，工程红旗责任区又利用50m3/h的水泵替代125 m3/h的水泵，既降低了每孔井的运行费用，又降低了电费支出。在先进典型的带动下，“作业层红旗责任区”、“后勤红旗责任区”以及各“党员先锋岗”等都为项目开源节流做出了不同的贡献。
二是抓根本，保稳定。落实员工薪酬是队伍稳定的根本，项目部在公司收入分配制度的框架内，争取做到了付出与回报平衡，贡献与收获平衡。20**年项目部职工平均年收入27800元，超过公司平均收入水平。创建工作中，项目部通过生日餐、评选工地之星、星级党员，特殊贡献奖和节点工期工资浮动等形式，改进竞争机制，营造文化氛围，全面推动了项目管理的各项工作。在创建工作中，项目部高度重视农民工队伍管理，严格执行了《农民工工资发放管理办法》《农民工宿舍文明公约》等基本管理制度，切实把敏感度高、影响面大和容易引起震荡的农民工切身利益落到实处。成立了农民工“投诉中心”，解决劳动合同覆盖不到的人际纠纷和劳动争议等问题。创建工作开展以来，4支队伍所有农民工工资发放实现了零拖欠，先后协调和解决了农民工内部纠纷16起以上。项目部在驻地建设和基本生活设施建设以及劳动保护上投入120.9万元，为农民工配备了铺盖、工装、军大衣、棉门帘等1000多套，冬季在工地设置了保温更衣室，在驻地安排了“探亲房”。20**年1月《××日报》做了整版报道。
三是抓帮带，促发展。在创建工作中，项目部注重发挥好了各方面工作的综合作用，在队伍建设和生产突击上，注重党建带工建、党建带团建围绕施工管理全面发挥作用。工会在联系和服务群众的创建工作上，积极运筹，为10位家庭发生重大困难的农民工发放救助近万元，为12名农民工子女读书联系学校，组织劳动竞赛，评比表彰优秀队伍，合计奖励13万元，提升士气，鼓舞干劲，项目部也分别获局“三工”建设标兵工地、局和公司劳动竞赛第一名，在民主管理上，通过采纳合理化建议成立并运行施工降水运行管理小组，经济成果显著;为箱式变压器配置了无功补偿柜，提高了施工用电设备的有效功率，降低了施工成本;盘活了北京地铁、南钢项目转接下来的资产，减少了资本投入等等，团组织在创建工作开展以来，组织了6次文明施工突击，保证了地方政府在引资过程中对文明环境的需要，研究施工配合比，优化配合比方案，降低了较大的施工成本等等，在党建带工建，党建带团建过程中，党组织注意从工作思路上进行引导，从组织形式上给予帮助，保证了党工团工作总体水平的全面提升。
篇3:建筑公司先进集体汇报材料
XX建筑公司先进集体汇报材料
内蒙古维邦建筑有限责任公司第一项目部于20**年7月份开始组建，项目经理由原大瀑布项目部项目副经理担任，所有项目部人员在项目部领导正确的带领下，积极主动，团结奋进，稳步推进各项工作，在20**年中取得了一定的成绩，截至目前为止，经过项目部全体员工的共同努力和奋斗，完成康巴什新区乌兰木伦河河道整治工程下游北岸文化公园—二段石窟工程、康巴什新区乌兰木伦河河道整治工程下游北岸文化公园—驳岸工程、鄂尔多斯市康巴什新区第三中学工程的基础及土方回填、鄂尔多斯市城投办公楼工程也按既定目标有序施工。
第一项目部是个年轻的队伍、敢接紧工程、难工程、真抓实干，开拓创新，与时俱进，创造了一个又一个辉煌业绩，石窟工程和驳岸工程就是很好的例子，他们紧紧围绕“一心一意干主业，聚精会神抓质量，坚持不懈抓进度，开拓创新谋发展”的工作思路，全体工作人员奋力拼搏，不仅出色地完成了公司下达的各项工作任务，实现了稳中有升的目标;而且还在工程进展方面趟出了一条符合自己实际的路子。
在城投办公楼进入施工高潮时，公司再传捷报，8月28日，公司又中一标，承建康巴什新区乌兰木伦河河道整治工程下游北岸文化公园—Ⅱ段石窟工程。该工程建筑面积约1333平方米，为地上一层框架剪力墙结构，由三个单体建筑组成。总工期仅30天。这是维邦建筑公司继大瀑布工程后第二个市政重点景观工程，责任毋庸置疑，重担再次落在一项目部全员身上。这支曾用85天造就大瀑布工程，征服众多怀疑、惊愕的队伍，不惧重任、不言困难，迅速组织生产。
根据大瀑布工程的施工经验，一项目部选择了能打硬仗的劳务公司。8月29日，一项目部开始组织队伍施工。根据项目部领导要求，尽管工程量小、工期紧，但是项目部驻地建设和安全文明施工不容丝毫马虎，一律按照标维邦建筑公司准化管理执行。9月1日，一项目部开工进场测量。由于工程位于乌兰木伦河北岸，水位高，给施工带来了诸多困难，为保证工程质量，项目部决定先打降水井，然后展开主体施工。根据工程需要，项目经理抽调部分技术人员，植入一线，24小时施工，抢晴天、战雨天，严控质量，抢抓进度。
针对工作人员最为关心的工资待遇和吃住问题，项目部进行了改革调整和积极探索。首先是改革发放奖金工资，把每一个工作人员的工作量化，多干多得，形成了争着抢着多干工作的新局面。其次是每周不断更新伙食的花样，并在今年炎热的夏季里为员工宿舍逐一配备了电风扇，以真情暖人心，聚人心。项目部坚持以人为本的管理理念，大事讲原则，小事讲感情，细节之处下功夫。
内蒙古维邦建筑有限责任公司第一项目部就是这样一支有凝聚力、战斗力的施工队伍，20**年在康巴什新区打响了维邦建筑公司的品牌，为维邦建筑公司的品牌推广立下了汗马功劳。也同时提升了项目部的战斗了，使项目部得以健康有序发展。