目标管理与考核办法
一、经营指标。
指标定义:经营即指公司的收入与支出,确保公司对利润的控制。
指标设置的目的:遵循总公司"各小区有利润经营"的总目标,设定本指标,确保持续经营的可能性。
指标占总考核分的权重:占总分45%。
具体目标:
1.主营业务利润。30%
1.1指标说明:小区物业管理费用总纯利,包括车辆管理费、物业管理费等,不包括业主预缴次年的管理费等收入。
1.2基本目标(2个):一是利润24万元(不含历史欠费);二是历史欠费控制在6.2万以下。
1.3挑战目标:利润27万元,历史欠费5.5万。
2.其它业务利润。15%
2.1指标说明:包括:中介服务利润、有偿服务利润、车位销售管理处的提成、其它营业收入(出售成本类的须减除成本)。
2.2基本目标:3万元。
2.3挑战目标:4万元。
数据来源(统计周期):
1.每年4、7、10、1月份的15日前,由财务部将数据提交至行政人事部总监、物业总公司总监、 小区经理、总经办、董事办等部门。
2.由人事部按季度据财务报表计算考核分,并发上述单位。
数据审核单位:总经办、董事办。
考核方法:
1.将上述基本目标按月度进行合理分解,月度考核,若该月度目标未达成,须将原因分析报物业总公司总监、总公司人事部总监、::总经办、董事办部门,连续两个月度目标没有达到,即使年度目标达成,也须每次在总分中扣除3分,从而确保预算中的应收必收。
2.年度基本目标没有达成时(指主营与其他业务之总和未达到时),本项得0分。主营利润未达基本目标时,扣25分,其他业务利润未达目标时扣20分。
3.主营业务利润达到挑战目标考核分额外加5分,另历史欠费达到挑战目标可额外加4分。
4.其它业务利润达到挑战目标考核分额外加4分。
本项最多可得分:58分。最少可得0分。
二、管理指标。
指标定义: 强化对内管理,对外服务水平的管理指标。
指标设置的目的:提高管理水平,确保两个专业化,一是内部管理专业化,二是对客户服务水平专业化。
指标占总考核分的权重:占总分55%。
具体目标:
1.安全管理:占总分20%。
目标类别 目标说明 考核办法/数据来源说明
安全管理制度的制定与执行程度 按《制度清单》编写并执行安全管理制度 每月一次物业检查进行评分,扣完本项20分为止。
一般安全事故发生次数(损失在500元以下或其他较小影响事件)
虽无经济损失但,但小区内小型盗窃、交通事故、与业主小争吵、小工伤及其他一般小事故均在此类
每发生一次扣2分,无扣分总额限制。
两类事故均必须在事发的24内报行政人事部备案,否则每拖延二天,扣2分,一次隐瞒不报者,安全管理分全扣,第二次隐瞒不报,小区主要相关领导人待岗培训并取消奖金分配权利。
恶性事件发生次数(损失在500元以上及重大影响事件)
重大影响事件:包括入室盗窃(不论金额大小)、火灾、与业主打架,员工较重工伤(损失在500元以上)。
以原分计,每发生一次扣5分,无扣分总额限制。
备注:上述事件经行政人事部、客服部、总经办、董事办分析责任在管理处者方可扣分。
2.各类管理活动的管理程序、管理标准的制定与执行效果(占总分35%,)。
说明:本指标分7个小项,包括:
1)社区文化及活动开展。有明确的经总经办、董事办审核过的小区宣传口号,各类活动的开展必须:一、符合《年度小区活动计划与预算》,二、符合小区的宣传口号。上述两点必须在9份前完成以便检查。10月份开始考核。
检查与考核办法:
每月一次的项目巡逻大检查由检查人员现场评分。每月考评一次。
2)园林、清洁、维修、设备设施保养标准的制定与执行程度。
检查与考核办法:
必须先有《制度清单》(包括园林修剪计划、设备设施保养等计划),每月一次的项目巡逻大检查由检查人员现场评分,每月考评一次。
3)行政人事及其他、财务管理制度的制定与执行程度(包括总公司颁布的政策与制度执行情况)。
检查与考核办法:
先列出制度清单及每个制度的执行开始时间,再检查。每月一次的项目巡逻大检查由检查人员现场评分,每月一次考评。
4)信息化管理。包括科耐软件的按计划使用、各类管理案例的收集整理。
检查与
考核办法:
软件每个模块的使用必须有《软件推行时间计划表》,该表必须报总经理批准,每迟三日扣0.5分,扣完本大项分为止,::由审计部监督是否按计划在推行使用并评分,每月评一次。
有关本小区内发生的安保、清洁、绿化、维修、客服、收费及其他等成功、失败的管理案例,必须每个模块每月至少有1个案例,要求有事实、有人物、有时间、有经验与教训的总结,最好配有图片,主动按月度将电子版交至行政人事部。
从8月份开始计算到年底,总案例15个,但必须每个模块至少有一个,每月提交至少三个,案例总数有,但并非每个模块至少一个,仍按案例不足扣分。评定是否为案例,由行政人事部与总经办、董事办确定。行政人事部按月度统计评分,每月每少一个案例扣0.5分,扣完本大项分为止
5)关键岗位的接班人计划及实施(含培训)
检查与考核办法:
--安管领班接班人,必须有3人。并根据其弱点有相应的《培训计划》。若3人中有人离职,必须在一个月选拔出新储备人才,每迟一个月扣一分。每少一个按少的月份扣分,最多每少一人扣12分。
--安管队长储备一人。并根据其弱点有相应的《培训计划》。若该员离职,必须在一个月选拔出新储备人才,每迟一个月扣一分。最多每少一人扣12分。
--以上接班人计划从8月份开始选拔,9月底将人员报总公司行政人事部。未按《培训计划》实施培训并考核者,每次培训扣1分。
6)基层员工离职率与资产管理。
--员工离职率:每月在25%以下(每月行政人事部提交),每超1%扣0.5分,扣完为止。
--资产管理(物业公司的资产):遗失目标:0遗失。报废须写报废申请按程序进行报废。每季度行政人事部提交盘点报告。遗失物品,由责任人及管理者分担其折旧后的价值,数据特别大时,员工承担金额由董事会决定。另每遗失一件物品扣1分。
7)客服部检查或反映业主投诉的问题解决程度。
1.投诉定义:主要指维修服务慢、服务态度差、服务质量水平低等问题。如反映渗水、高空抛物等第一次不算投诉,但反映后管理处不去处理或处理不当,导致第二次反映,则算一次投诉。
2.投诉率为1.3%。投诉率=(允许接受投诉次数/户数)*100%(不含商铺)。即每月可接受有1186*0.13=15.4次的投诉。投诉率由客户部统计提供。
3.扣分办法:
1)投诉每多0.1%,即每个月每多1186户*0.1%=1.2次投诉,即扣1分。扣完本小项分为止。
2)客服部指出的问题未按期改善,每一次扣0.2分,扣完本小项为止,每月5日前客服部将各小区未改善的问题与投诉率交总经办与行政人事部进行统计评分,该改善而未改善的问题若无正当书面报批理由在第二次
发现后每次扣1分。
说明:
1)上述7项必须先有制度制订计划,制度制订计划中须说明实施时间,在检查的过程中按实施时间检查,若有不符合制度标准的,扣分;
2)项目大检查不提前通知,由总经办、行政人事部临时组建相关人员参与,各小区必须安排管理人员陪同检查,如果在大检查的过程中发现急需整改的,又在制度中暂时没有纳入检查的,在整改报告中提出,第一次提出时不扣分,但第二次检查时,既没有上级批复的报告,又没有整改的,须扣分;
3)所有待岗培训者均只支付基本工资,不得支领岗位相关工资与补贴、奖金。
三、考核评分办法
说明:1)考核分年度考核与季度考核。年度考核主要考核小区经理、安管队长;2)季度考核主要考核组长、领班、办公室职员和一般员工;3)所有奖惩均依据相关《目标管理之奖惩办法》
1.评分等级划分。
1.1A等:90分及以上。
1.2B等:80到90分(不含90分)。
1.3C等:70到80分(不含80分)。
1.4D等:60到70分(不含70分)。
1.5E等:60以下(不含60分)
小区巡查评分表(略)
篇2:知名地产目标管理实施办法
知名地产目标管理实施办法
一、目的：
为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。
二、目标制定的原则和依据：
1、原则：
(2)员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定;
(3)系统性原则： 个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标;
(4)先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性;
(5)导向变化原则：总目标变，分目标随之变;总目标不变的情况下， 分目标可随情况的变化做适当的修正;
(6)可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。
2、依据：
(2)联盟五年战略规划;
(3)联盟年度目标指导方针;
(4)联盟土地储备状况;
(5)联盟产品研发状况;
(6)未来市场状况预测;
(7)历史数据。
三、目标管理流程：
1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。
2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。
3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。
4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。
5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。
6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。
7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。
8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12：00前提交绩效管理中心备案。
9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17：00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目标计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。
10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估，若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。
11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》，于下月第一周周二12：00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》，于下月第一周周三17：00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。
12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨，若需修正填写《目标修正表》，年度目标则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。
13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》)，报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17：00前报至联盟常务副总裁。
14、每年1月～2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。
15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时，上级与下级要充分沟通，以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中，上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈，指出下属单位工作的成效和不足，及下阶段工作的努力方向与提升空间。
16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。
四、附则：
1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门，对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。
2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。
3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守秘密，对联盟负责。
4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。
5、本办法自批准之日开始实施。
五、配套表单(附后)
篇3:管理学培训:目标管理
目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1.总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高",就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2.部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1.自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理",能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2.加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3.重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分;如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%.如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
讨论题：
1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题?
2.目标管理有什么优缺点?
3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?