甜果子,烂果子,苦果子
---商业地产遭遇的主要问题及后遗症
第一个问题: 商铺定位的难与易
以经营为导向,商铺定位似乎是一件很容易的事情:超市、百货、电器、家居、餐饮、休闲、娱乐等等,这么多的业态足够选择与组合了,但是,问题在于,适合经营的业态,并不一定适合销售,比如商铺定位做开放式百货大卖场,发展商就得背上10年甚至更长时间得返租包袱,再比如商铺定位做高档品牌店中店、餐饮、休闲、娱乐,每间铺位经营面积都很大,单间铺位总值很高,而有经验得投资者除真正的街铺外,往往不愿意在商场内铺投入较多资金…………
以销售为导向,商铺定位似乎也是一件很容易的事情:只要将商铺划小,就有投资市场,于是,管它三七二十一,划蚂蚁铺,划柜台,普通的百姓都可以来抢铺,但是,适合销售的铺位,并不一定适合经营,不同的业态需要不同的铺位规划,如果只管销售,不管经营定位、招商营运,迟早得给自己檫屁股,于是就有了商场卖完了却无法开业的事情…….
以销售为目的,以经营为根本,这样得商铺定位却很难:不少发展商在开发商铺时,先找一家销售代理商,再找一家招商代理商,结果招商的与销售的,由于定位的出发点不一样,简直是水火不相融,发展商也给搞懵了,最终,项目要么卖出去了却没经营好,要么经营好了却没卖出去……
其实,商铺销售的风险性,正在于商铺经营与销售的冲突性,不同的商业业态,涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等种种要求,而商铺销售,大多要求面积较小、独立收银,一个成功的商铺定位,正是在这种冲突中找到契合点,在经营与销售之间走钢丝!
第二个问题: 怎样保证商铺销售之后,成为良性物业
住宅开发完了只剩下物业管理的问题,而商铺销售完了,不仅是物业管理,更重要的是经营管理:商铺的开发与住宅不一样,住宅开发完毕,业主入伙了,剩下来就是物业管理的问题,一般都不会出什么乱子;而经营是商铺的“命根子”,商场开业了,能不能做得下去?能不能做得旺?一但商场倒闭,业主甚至会停止供楼,银行要找得还是开发商。所以说,商铺销售完了,并不代表成功,“商业地产得钱,是会咬手的”!
导致商铺销售之后成为不良物业的两种销售模式:一种是长期包租销售的虚拟产权式铺位,找个大商家租上个十年,将铺位分割成蚂蚁铺,然后以年回报8%、带十年租约返销售,十年之后,投资者肯定在统一收银经营的大卖场中,找不到自己的铺位,这个时候,十年前埋下的“定时炸弹”就要引爆了。这个商业地产的泡沫,将在十年之后泛滥成灾。
另一种销售模式,是只管卖不管租从长期包租走向了另一个极端,试想,一个几千数万平米的商场,缺少必要的短期委托经营,产权分离之后,几千个小业主各自为政,如何按照既定的经营分区去招商?事实证明,绝大多数只管卖不管租的商场,有的不得不延期开业,有的经营分区十分混乱,难以为继。
商铺销售之后成为量性物业的四大要点:首先,什么样的商铺可以卖。世方公司认为只有产权铺位与经营卖场一致商铺才能卖,一类是独立的街铺,一类是独立经营独立收银的主题商城或专业市场。其次,一座商场应该卖多少。对于零售类商场,发展商应该尽可能对大商家租赁的部分只租不售,对于专业市场,发展商必须充分考虑足够的配套空间。其三,定位要具备消费基础和经营基础。如果一座商城的定位,缺乏起码的消费基础,一切都成为无本之末。其四,商场销售之后重在经营。发展商正面临商场经营管理新课题,绝不能做“甩手掌柜”,一方面可以聘请知名商业企业的管理队伍来管理或充当商场经营顾问,另一方面可以招聘专业的经营管理人才,成立自己的商业经营管理公司,切实把商场做旺,这样才能从根本上消除后顾之忧。
近几年,全国商业地产遍地开花,表面上看似乎赚了个盆满钵满,实则几家欢喜几家愁:
摘到甜果子的:不仅商铺卖了个好价钱,无长期返租的包袱,而且商场经营良好;
摘到烂果子的:要么商场租出去却没卖出去,要么商场卖出去却没有租出去,有的既没卖出去又没租出去;
摘到苦果子的:那些长期高额回报返租销售的商铺,发展商开始数钱数得痛快,先摘到的是甜果子,随着每年高额回报支出,以及包租期满、产权分离后定时炸弹的引爆,最终必将尝到商业地产的苦果!
篇2:二三级城市商业地产开发模式与机会
二、三级城市商业地产开发的模式与机会
一股商业地产开发热席卷中国各个城市，二、三级城市的商业开发更是遍地开花。这两类城市商业地产的开发与中心城市有着明显的区别。
城市人口变化带来的商业格局变化
(一)目前城市商业地产开发呈现四级梯队层次：
第一个层次：“超级城市”，人口在1500万左右，如北京、上海、广州、重庆。
第二个层次：“一级城市或中心城市”，市区人口在500万—1000万左右。主要是各地方省会级城市及省级单列市。
第三个层次：二级城市，市区人口在100万—500万之间，主要是地级城市。
第四个层次：三级城市，市区人口在50万—100万之间，主要是县级城市或大型镇级城市。
由于超级城市与一级城市论述得比较多了，本文主要探讨二、三级城市开发。
(二)城市人口聚集形式：
1、人口流动形式
第一级流动形式：农村人口城镇化
乡村多余人口流向：→ 乡镇 → 县镇
这一流动，使县城人口迅速增加，而要想在县城生活下去，必须拥有工作与生活舞台，县城工厂少，人们只能从事一些“商业服务性”工作，从而迅速形成新的县城商业中心与新的商业街区。
在这种情况下，只有拥有自己的商业店铺，才能养活全家，并使下一代能有更好的生活机会与发展机会。
第二级流动形式：地区性城市中心化
县城(“有钱人”)流向：地级城市(生活、居住、学习、工作)
这一流动，使地级城市人口迅速扩大，这是中国流动最快的人流导向，也是农村人口演化成城市人口的标志。据调查，中国10年内，地级人口将每年有8%-10%以上的增长速度。
人口重新聚集，必然会形成新的地区商业中心，形成新的商业需求，从而使地级商业布局重新洗牌。商业街、商业中心、购物广场、步行街、文化生活广场应运而生。
第三级流动形式：区域性城市中心化
地级城市人口流向：省会城市
这一流动，使原来的省会城市人口迅速攀升，形成新的区域中心，省会城市将从普通城市向国际化城市迈进。
这一渐变过程必然使省会级城市商业布局走向国际化，形成更加现代的国际型城市商业新格局，必然出现各类全新的商业业态。大量商业中心重新规划与建设。
第四级人口流动形式：全国、世界各地人口流向：超级都市
这一流动不仅是国内人口流动，国外也将有大量人口流向超级都市，使之成为国际化大型都市;从而使商业规划与布局面临全新的要求与挑战。
从这四个流向可以看出，每个流向都将形成不同的城市形态，从而创造出不同的消费需求，进而形成新的商业规划与布局。
二.二、三级城市商业的几个特点
二、三级城市商业发展具有以下几个特点：
1.商业中心比较集中，且只有一个商业中心(规模)。
一个二级城市一般只有一个商业中心，而且商业中心基本上包括了商业的各个业态，同时也是该城市人们购物的主要场所。
2.商业面积供求关系比较容易达到饱和(面积)。
由于城市小，且应有的可开发商业土地比较充裕，所以很容易商业开发与建设。商业面积供应往往容易过剩。
3.商业位置很敏感(位置)。
开发的商业项目对位置、商圈很敏感，往往离开商业中心几十米的距离，商业经营便面临挑战。经营状况比大城市更难，所以对商业位置的选择，决不能来自大城市的研究结果与理论。
4.租金收入与投资回报不相符(租金)。
正常的商业投资回报期是10年，即投资回报率是10%;而二、三级城市的商业投资回报期一般在15年甚至20年，是很长的回报期。作为开发者必须考虑清晰。
5.商铺投资人往往有着很好的投资判断(商圈)。
由于城市比较小，他们对于城市已经相当了解，对于一个商业项目的认识往往超过了大都市的商业投资人，小城市的商业布局毕竟比较简单，很容易做出判断，而大城市由于城市复杂，很难做出比较准确的判断。
6.商铺价格比较敏感，不会有超值的价值升值空间。(售价)
二、三级城市的人们对商铺的售价比较敏感，主要是可类比的项目与价格，影响人们的高期望值判断。
那么，在二、三级城市应如何进行商业开发呢?
1.充分进行市场调查，研究出该城市的未来发展空间。
对于城市的特点、城市的文化、消费习惯、消费结构，以及城市的未来规划与发展，进行充分有效的研究与调查，寻找该城市的商业发展空间、商业需求空间、商业业态布局，从而确定市场需求。
2.准确的市场定位
定位是项目发展的关键，定位应充分考虑该城市的未来，以发展与前瞻的眼光给予定位。定位主要有以下几方面考虑：
第一，总体定位。即项目是做什么的，是百货商场、购物广场、商业街，还是临街底商、特色商业、超市等。
第二，产品定位。即本项目是以租赁为主还是销售为主。相当关键的是，如果是以销售为主，必须要推出更加“好卖”的商铺，而且必须研究清楚哪类商铺“好卖”。一般而言，二、三级城市应重点推出一些临街的商铺，市场往往容易接受。而如何做好商业街，这就是前期概念设计的关键。
第三，面积定位。即商业总规模大小，商铺的面积大小。规模大了，面积租金会低，商铺总价会高，对于出售会有很大的困难。
第四，价格定位。即对商铺租金和商铺销售价格定位。由于商业的特点,每个位置的租金水平都会有所差异的，从而每个位置的售价也有不同。很多开发商由于对商业位置价值理解的深度不够，往往定价过于简单，从而不能充分地将每个位置的商业潜力最大化。
第五，投资人与租赁人定位。准确地判断出各种不同的投资人与租赁人，根据其特点确定整体营销方式、营销理念、推广渠道等。
3.符合市场的概念设计与规划
概念设计一定要从商业专业角度进行专业设计，充分考虑未来商业经营者使用的需要。二、三级城市不要有太前卫的设计。要与这个城市的文化与习惯相符合，过于概念化的设计，往往使项目不伦不类，比如“欧洲城”、“罗马街”等等。
4.直效营销与概念营销
二、三级城市的经营者对于本城市有着很深的了解。城市里发生一件事很容易被人传播与知道。营销的重点应放在“真诚的告知”与“未来的分析”上。
二、三级城市的城市扩展与城市发展充分显示了该城市新的商业形态的形成，准确地把握市场，是成功开发的关键。
篇3:订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳，万达订单商业地产模式的提出，震动了中国房地产界，万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。从20**到20**年初经过两年的跟踪研究，我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目，与万达相关员工进行了部分走访调研。不仅从商业地产本身对万达进行研究，而且注重从万达企业发展战略进行研究，通过万达月刊王健林同志和其它同志的文章不难发现商业地产执行策略中的问题。作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司，我与韩国Creative VMD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题，利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验，并提出初步的见解，我们认为万达商业地产发展主流是好的，在前进中出现的问题，通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作，可以找出系统的解决问题的方法，不当之处请朋友们批评赐教。
一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突
在中国地产界，王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。提出百年企业的三个方面，物质基础，制度设计，企业文化。万达需要稳定的现金流，因此要做收租物业，奠定百年企业的发展基础。
万达集团的中短期目标,20**年中期，提出是三大板块迅猛发展，由于大洋百货股权之争，只剩下住宅地产与商业地产两大板块。
20**年年终总结表彰大会提出：20**年企业总资产250亿元，年销售额220亿元，年利税20亿元，形成收租物业200万平方米。
万达百年企业的理想要求万达的****是：
代表员工利益，认真倾听员工的真实想法;代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益，包括代表大商家的利益与中小业主的利益。代表东北企业的形象，在某种程度上代表东北企业家的形象。
策略设计就是执行，我是土生土长的辽宁人，曾经剖析东北人在深圳的成长历程，经验是继续保留东北人的豪爽，热情对待客户;象上海女人一样细腻，认真执行每个流程，在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。
万达的迅猛扩张带来系列管理问题，这对于万达的机制、企业文化、管理能力都是一个严峻的考验。
二、万达商业地产运作模式的要点分析
万达地产运作模式概括为：1.结合中国实际，作中国特色购物中心;2.准确选址重点在大城市;3.规划为本。4.主力店进驻。5.以租为主。6.物业管理，王总认为要解决两个问题，第一是要提升租金。第二，长期旺场靠物业管理。
对万达商业地产得六个运作要素提法，我有两个意见：
六个要素中，结合实际做得不够，特别是商业经营管理必须成为运作中的一个要素，暂时补充为第七要素。这一点，四川地产的夏广于20**-12-10在万达月刊发表文章《现代商业物业运作模式探索》认为： 表面上产权式商业物业追求的是短期利润最大化，经营式商业物业追求的是长期利润最大化，但实际上两者的长远利益都在于经营是否成功，共同点就是“经营为先”这个原则。
2.通过沈阳万达项目的解剖分析，规划设计违背商业规律，实际执行的结果与王总所提的规划思想很不相符。商业规划应该遵守洋流理论，也可以借鉴我提出的最佳布局原则，大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要方面进出大主力店，两者是相辅相成的关系。
由于规划方面的严重失误，沈阳项目给万达集团带来经济与政治损失是难以估量，该项目运作暴露如下问题：公司决策机制存在问题，公司规划项目设计与审查存在机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见;建议万达集团要从政治和经济两个角度思考沈阳项目的成败，沈阳是辽宁的政治经济文化中心，光成为纳税大户是不够的，不能严重损毁老百姓利益，否则会带来万达商业地产的连锁反应，建议万达启动危机处理机制，不能从项目本身，更要从万达集团整体利益妥善处理沈阳中小业主的退铺位要求。
在开业之前，我到沈阳万达现场看项目时候，明确告诉万达朋友，规划设计严重违背商业规律，开业后一定失败，必须告诉王总提前知道项目风险，采取果断措施。遗憾的是，下面有识之士的声音无法传递到万达高层，失败的局面如期出现。
事实上，购物中心项目，看到规划不敢预言它的成功，但是存在明显缺陷，失败是可以科学预测的。
万达沈阳项目教训深刻，建议中国每个商业房地产项目决策人都从中汲取深刻的教训。
从实践中我们总结出理想的商业房地产开发过程体系：市场调查——〉业态设计与主力店招商——〉规划设计——>商业分割—à商业项目工程建设———〉招商策划与招商工作——〉商业经营管理。
三、万达集团公司治理机制的缺陷
王健林同志认为，万达机制创新表现在两个方面：企业制度创新。而是文化创新。万达沈阳项目不是创新引起的失败，而是商业地产规划与运营知识不足引起的失败。
无知者无畏的年代已经过去了。英国哲学家培根说：知识就是力量。一个房地产公司不可能自己拥有商业地产开发与运营的全部知识，万达在整合大主力店资源的同时，还需要整合商业运营顾问公司的资源，按照国际商业管理先进水平建立一个示范性购物中心，作为万达商业房地产运营人员培训基地。
公司治理机制的焦点：
1.对二级及三级公司领导的激励与约束机制 消费者利益相关者应该在二级公司董事会层面予以体现，否则在决策方面很难充分考虑客户利益。
2.万达集团存在大企业病，机构扁平化不彻底，总部与二级公司存在沟通问题，不仅信息充分共享，更需要通过总部的平台实现知识共享。万达集团对二级公司项目具有侧重工程项目开发管理方面的目标责任制，但是缺乏定期的商业风险评估机制，特别是缺乏商业地产项目的经营管理风险预测制度。
建议具有零售专业背景的领导参与万达总部商业物业开发的决策工作，同时吸纳外部商业专家作为独立董事参与决策，避免类似沈阳商业地产项目的失误。
四、商业地产项目经营管理上的缺陷
商业物业管理与商业经营管理的关系问题，通过国内外项目实践，特别是大型购物中心经营实践，物业管理是经营管理的一部分内容，也是重要内容，大型购物中心经营管理还必须包括卖场营销气氛塑造、开展全年营销活动、业态调控与品牌优化淘汰、以顾客服务为核心的运营现场管理、经营性招商。
万达青岛商业公司的王铮总经理在 20**-12-10 文章《浅析万达商业物业管理定位》一文中认为：由于我们万达多年从事房地产业，形成了独具特色的万达服务模式。虽然在整体的决策上集团开始向商业地产倾斜，并以神奇的速度创建了初具规模的商业航母，但各地购物广场的管理模式仍没有走出物业管理的范畴，强调管理的重点仍在于商场的保安、保洁工作。
万达商业物业经营管理公司可以积极采取如下措施解决问题：从思想上重视商业经营管理，要把营销企划纳入到全年经营计划，要有全年的营销费用支撑，不光要旺场，更要提高单位面积的销售额，未来的租金可以分为固定租金和浮动租金，浮动租金与销售额挂钩。
韩国VMD公司为国内商业地产客户提供的服务具有特色：MALL与商业步行街市场调查分析、商业业态设计与模拟经营分析、大型购物中心经营管理顾问服务，百货店经营顾问服务，中日韩三国专家联合服务。
业态设计收费标准：30万元。服务时间两个月。运营管理顾问收费标准：150万元+0.5-1%自营部分销售额提成，服务时间一年，包括安排零售管理人员到韩国知名购物中心实习培训。
五、商业地产团队建设的疾病
基于加入WTO以后，万达占领国内商业房地产市场的需要，万达在全国大举扩张，迅速开发商业物业，这些商业地产项目的开发、经营管理需要大量人材。由于时间短任务重，很多人是上前线救火的速度投入工作，不可避免出现如下问题：
第一，团队组合时间短，团队领导层知识结构不合理。
第二，缺乏系统培训，万达企业文化在项目公司的熏陶与落实落实不够。 用王总的话讲：总部企业文化活动多，二级公司企业文化活动不如总部。
建议把二级公司的团队建设作为重点，内部交流经验很重要，外部顾问服务也很重要，需要提升商业物业管理水平，重点要吸纳一批零售管理精英加盟，完善优化团队知识结构。
建立一支能够大硬仗的团队是制胜之道，建议万达集团加快外部管理资源整合力度，加大力度在基础较好的购物广场设立商业管理培训中心，由国外一流商业管理专家与内部领导一起授课，教材要与国际接轨，高标准严格要求。让各地购物广场管理队伍迅速成熟起来，完善订单商业地产模式，我们相信依靠群众的智慧，万达集团完全有能力解决前进中的困难。