高效商业地产招商团队打造
打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队,是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作,它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质,以适应各种压力挑战。
一、招商人员必须具备的基本素质
1、良好的心理素质。优秀的招商人员的心理素质表现好:临危不惧,胜不骄,败不妥。具体表现为要具备(1)崇高的事业心,包括很强的敬业精神,创业精神,勇于进取,勇于创新,具有执着的奉献精神;(2)强烈的责任感,是对工作的高度负责精神,在面对重大责任或紧急关头,应敢于刚毅果断,勇于权限内的决策;敢于承担责任,做到秉公办事,不徇私情,坚持公正的立场,充分发挥综合能力。(3)坚韧顽强的意志力,意志品质坚强,稳健持重的招商人员,才能去认真克服困难,并不为小恩小惠诱惑。商业地产招商不仅是双方智力、技能和实力的比较,也是意志、耐性和毅力的争斗。(4)良好的自控能力, 招商的双方都是围绕各利益,心理上处于对立状态,出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。
2、具备相关经济知识、社交能力和语言表达能力
(1) 商业地产招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科,以及最新的相关法律法规知识,而且新知识、新技能不断涌现,招商人员必须掌握这些基本知识,适时学习充电,才能更好做好招商。
(2) 商业地产招商对象的行为是一个投资行为,而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策,这就是要求招商人员须充分地分别与各管理层人员进行多次沟通,因而交际工作十分必要且有效。
(3) 招商信息主要是通过文字形式传递出去的,而招商谈判则主要是通过语言来沟通的。招商人员语言表达须正确规范,使用有效的语法、修辞和逻辑,使表达更具吸引力、说服力和感染力。
3、具备良好的现象判断能力和灵活应变能力
(1) 敏锐的观察力通过察言观色可捕捉对放的投资意图和实力,通过对手的语言表达姿势和动作观察、分析;进而做出准确的判断,是获取信息,了解对手的有效方法和手段之一。
(2) 应变能力指招商人员能够根据招商形势的千变万化、审时度势,争取相应灵活的对策,使判断向有利已方的方向发展。因此,招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外,还须做到积极进取、勇于开拓,谈判时做到机智、幽默、轻松,应付自如。
二、招商人员的特殊素质
1、热爱商业地产的招商工作,对招商具有特有的兴趣。兴趣可为招商人员加快对问题的观察、探索、追求和创新;并在招商过程中增强自信心和对工作的激情。
2、具有局势控制能力,主要表现在对招商准备工作,了解自身项目的优缺点,了解对方的招展实情,并在时间上、心理优势占据主动权。
3、较佳的团队精神,招商是整体运作的,虽然整体项目按商品或服务项目的大类或中类分至每位招商人员,但各个功能区的招商成功与否影响到整体项目招商是否成功。
4、外语知识。我国将在20**年底对外全面开放零售服务业,大量的外商将进入我国各地拓展业务,因而具备各种外语应用能力的招商人员更有助于招商工作。
招商人才并非天生就有的,他们是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大的作用。
三、招商人员的培训
培训就是通过理论和案例的学习,并参与实践,使其达到知识广博、经验更丰富,能够胜任招商工作。
首先,要建立招商人员培训的工作机制,既要全面规划,又要切合实际的教学计划,更要建立严格的规章制度。
其次是培训要多样化。师资力量既可考虑商学院等学院派的教授,又可考虑高学历的实践派的职业经理人。面授、网上教授均可采用。
再者就是加强招商实战。特别是新项目的非主力店群的招商工作,可多按排招商人员积极参加与租户的沟通,每天由招商主管召开总结会,讲解招商技巧和手段。
四、招商人员的考评
绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。他可以为下一步的招商工作起修正作用,同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。
绩效考核的内容有品质项目:如忠诚、可靠、主动、有创造性、团队精神、自信心等,这些主观性较强,但可进行量化,而且不同商品大类的最高及最低分均可进行平衡调整。
制订绩效考评的实施方案可考虑采用德才测评和模拟测试二种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目,由人力资源部进行评定,最后汇总,综合分析出结果;模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题,由其进行现场模拟处理,评委可从其表现中评分。
考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行,以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。
五、招商人员的激励
招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的某一预期目标,争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。物质激励指工资、奖金、津贴等的提高或发放;精神激励则指表扬、表彰、晋升职务、评定更高一级的职称等。
激励方式主要有几种:一是目标激励。招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺。比如成功招商按比例提成等。
二是奖励激励。招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰,使其继续发扬;
三是榜样激励。是指树立一个真实的良好的榜样,使其他招商人员学习方向,赶向目的。从而激励招商人员的积极性。
四是竞争激励。它是指围绕招商目标使招商人员展开竞争,提高招商效果。但这种方式需公正、合理,避免恶性竞争,否则适得其反。
篇2:打造优秀销售团队
打造优秀销售团队
一个项目能够取得良好的销售业绩,必须有一个高素质的专业销售团队。如何才能建立一支优秀的销售队伍?怎样才能有效避免各种摩擦带给销售团队的负面影响?
销售作为房产地产开发经营过程中诸多五一节之一,无疑扮演了重要的角色。销售不仅是房地产企业回笼资金使开发项目得以良性运转的重要途径,还是企业实现利润、再发展的直接手段。
那么,如何才能提升销售业绩呢?这个问题可以从两个方面来理解:一是地产公司怎么提升个人的销售业绩。二是销售人员怎么提升个人的销售业绩。这两个问题是相辅相成的。公司完善的营销计划为销售人员建立了良好的销售平台,让销售人员的推销才能得以充分发挥;而优秀的销售团队又是公司销售业绩的重要保障,销售人员有如足球场上破门得分的射手一样,完成最后的“临门一脚”。
项目团队中策划与销售的分工
卖好房是一个好的销售团队的终结目标。卖好房就是销售业绩。销售业绩可以简单划等号为:客户总量乘以成交率。
成交率是一个什么样的数量概念?我们简单做了一个统计,我们一般普通住宅的成交率在3%到5%之间。如果各位的销售团队达到这个数量,您的这个团队属于正常。一个好的销售团队,在我们公司排在前五名的团队,成交率能够达到6%到8%。偶尔一个非常好的销售团队,销售的成交率达到1O%,已经非常非常了不起了。我们的最高记录是17.83%;是我们现在正在做的汤泉逸墅,一个奇迹的成交率。提高成交率的关键是什么?我们认为是业务员,是销售员,他们是站在销售现场、第一面对客户的人。我们每一个项目团队是这样构成的:起点是我们的总经理,也是我们的老板,他对于所有的项目横向负责;下面会有两个人:一个销售总监和一个策划总监,因为我们公司不设副总,所以这两个人相当于公司最高的项目负责人,他们分别负责销售和策划。在他们下面还有一个销售经理和一个策划经理,在他们的下面又会有4个人:项目的策划主管、两个销售主管和一个销售助理。再下面就是业务员。我们一个标准的项目管理团队配置差不多10个人。我们又把它分成两个层面,第一个层面是决策层,包括老总、销售总监;第二个层面是执行层。
从最简单、也是最核心的意义上来讲,每个岗位的员工分别发挥着不同的功能,在这个团队里面,决策层是总控层,决定大方向的正确性。在坐的有很多老总,或者副总、总监,建议你们不要参与过多的项目细节工作,因为这个会耗掉绝大部分的精力,下面的工作由下面的人员做。而策划经理和策划主管主要是解决客户总量的问题,举个例子,在我们公司策划是负责推广工作,比如在北青报刊登了一版广告后,有40个来电、20个来访,这属于一般的水平。如果推广主题做得好,可以有60个来电、40个来访。销售是解决成交率,来了1 OO个客户,你能拿下几个,这一点是我们今天最关注的问题。
一个合格的项目经理应具备的条件
一个销售团队的核心是他的项目经理。对于我们公司来讲,一个60分的销售经理要至少具备以下的素质:
第一点,进入亚豪的门槛是至少在市区拥有过全程操作10万平方米项目的经验。当他有这个资历进来之后,还要考虑他是否有以下能力,一个是对人的管理能力,具备这个能力,才能够把这个项目运转起来,这是最基础的要求。
第二是威信力,也就是说能把下面8~1 0人运转起来。因为销售员是一个特殊的群体,会出现各种各样的矛盾,我们要求销售经理必须让他下面的人和谐地工作,不要出现这样那样的问题。
第三个是专业能力,只有当项目部和谐运转起来之后,我们才会想办法让它更好地去工作,提高项目的成交率。
最后一个是诚实可靠的品性。当我们这个机器高速向前走的时候,我们要求这最后一个是末位淘汰,业务员通过这四关之后才能成为优秀的销售人员。公司的招聘是300比1O~15。人力资源部每个月面试的业务员有300人左右,最后留下来也就是1 0~1 5人。
招聘后还要给他们一些特殊的“关照”:
第一, 严格而强化的管理。我们公司业务员的管理可能是这个小行业里面最严的公司之一。
第二,超大量、不间断的业务培训。我们项目部的要求是每周至少两个专业培训。
第三,每周的公司培训。这是对全公司员工开放的。
第四,不定期的抽查考核。我们的销售总监每周开例会,会后会抽一到两个业务员进行考核,考核合格可以留下,考核不过即下岗。
对于组建一个好的销售团队,首先要搭建一个好的岗位结构,然后把这个好的岗位结构填进去合适的人力资源,再把一个好的业务组织流程灌输进去,让整个团队能够健康地运转起来,并不停地对员工进行专业培训,加速员工的运转,提高员工的绩效。最后通过我们的决策层以及文化灌输,让这个团队朝着正确的方向前进,最后成交率自然提高。
部机器走的方向是正确的,因为对于我们这样的公司,一个项目销售部如果控制不好的话,、是很容易游离于体系之外。控制的核心就在项目销售经理这一关。我们还要通过一些制度,让这些项目销售经理在一个项目的全过程中都能至少保持合格。
营销队伍中可能遇到的问题
每局的项目销售报表、每周的项目反馈、每月的项目动态、业务助理考核、考勤、排班、支出、经理的工作计划、总结、销售月报、佣金、代理费、销售排名、员工登记、月员工总结,这些是项目经理每个月要做的工作,也是公司决策层对他们自上而下制度上的管理。
这里要特别提到我们的“销售经理助理”。可能在绝大部分公司,销售经理助理相当于销售经理的秘书,但在我们公司,他要承担起经理和业务员之间润滑剂的作用,还有,她是唯一能够将制度监督到执行的人。所以说她非常重要。项目销售经理通常是一个小女孩,她不会对这个项目整体的战斗力加分,却有很大机会给这个团队减分。举三个小例子:第一,来电来访的记录,第二,客户确认登记,第三,销控房号登记。这三项工作都有可能出现问题。比如来电来访登记,一个业务员一个月接了50多个客户,他一个月的成交率是6%,这就是一个还不错的业绩;但如果他在客户登记中只登了20个,他的成交率就是15%,这个业绩在我们会得到额外奖励和通报表扬。在这种情况下,就可能一些业务员跟助理串通起来——得到的奖金分给你一半。再比如,首次来访的客户确认登记,决定了这将是谁的客户,如果一个新来的业务员,业务非常好,几个老业务员对他有一些看法,于是联合助理为难新业务员,在客户确认登记时恶意撞单、甚至恶意漏单,这会最终影响我们这个项目的成功率。还有销控房号登记,每个项目都做销控,如果有一些好卖的房子出现业务员与助理串通起来炒房号,会极大的影响我们的形象,以及我们在市场的口啤。
创新管理体系解决销售中的问题
出现这么多问题该怎么解决呢?我们公司在这个环节里面做了一个“分拆管理体系”,用制度说话。
如果经理助理是隶属经理的,就没有人知道他干什么,除了他的经理。我们首先把他们之间的关系打破,实现两个独立的管理体系:销售经理直接对销售总监负担,销售助理直接对销售总监的助理负责。整个的销售部里面,分拆成两个类似手部门的小部门。这是两个完全不同的部门,包括他们的佣金、奖励是完全独立的。当新的项目销售助理进公司的时候,不会再像以前那样直接分配到某一个项目销售部,而是首先进到销售总监助理所管辖的团队,他是隶属于这个团队的。然后再形成销售部。于是便得到的两个管理团队,一个功能管理团队,一个项目管理团队。
通过这个改革,使得我们在这个岗位上获得了非常好的效果,以前出现过那些不愉快的事情再也没有出现过。
还有一个岗位也非常重要,就是销售主管。销售主管其实也是业务员,也带客户。销售主管应是最好的业务人员。对于销售主管,我们会有不同的要求,不同于普通业务员,我们要求他们更加强化业务组织、管理能力,他们每个人带一个小组。
所有在我们这里成长起来的销售经理,全都是通过这一步步往上走的,通过这个制度来完成我们的亚豪储备销售经理资源的过程。因为业务员这个团队是“拜金主义”非常严重的团队。我们不能让“拜金主义”在某一个项目部过于泛滥,因为这样会产生无数的问题,我们做的工作就是给这些业务员打开向上的上升空间,让他们看到晋升的希望,甚至以后、升到高层的希望,这一点对于他们非常重要。
销售人员的录用
最后是对业务员的要求。我们要求的百分之百的执行力,也就是说这里像军队,经理就是指挥,业务员要百分之百地执行,执行力又分执行的欲望和执行的能力。我们通过很多的制度来提高执行的能力和执行欲望。在业务员的选人方面,我们是很严格的。.要想成为我们公司的业务员,会经历四道“死亡线”。
第一条死亡线我们叫“入门三关”。项目经理、人力资源总监、销售总监将参与面试,销售总监判断应聘人是否能够做业务员,项目经理判断应聘人是否适合公司这个项目,人力资源总监判断应聘人是否适合进入公司。
还有一个培训,在这个过程当中又会淘汰一批人,因为试训期在一个月左右,人很多,在面试时没有表现出来的问题也许在这一个月当中表现出来
第三条死亡线是专业培训,也就是业务员进入销售部之后,会有一个业务培训,还有一个考核,合格者上岗,考核不过就被淘汰。这一关也会淘汰很多业务员。
篇3:打造无往不胜销售团队
打造无往不胜销售团队
无往不胜的销售团队如何打造
---浅议房地产公司销售团队建设
1998年我国住房福利制度宣告结束,历时十余年的住房制度改革从此进入住宅建设市场化和住房消费货币化的阶段,房地产市场进入至今已经长达7年的上升时期,房地产市场年年扩大,价格节节攀升,时至今日,商品房成了市场上的“皇帝的女儿”。但是,没有优胜劣汰的行业肯定无法健康发展,一个人人都有钱赚的行业肯定是维持不了多久的。房地产的周期性是行业发展的固有规律,今年的两会召开之后,种种迹象表明,房地产市场的拐点即将出现,房地产市场的冬天即将来临,如何未雨绸缪,主动地去组建和培训一支具备高度生存能力和高度竞争能力的房地产营销团队,帮助房地产公司度过冬天,甚至是严冬,应该摆上百年房地产企业的议事日程了。本文对此进行了一些探讨,希望能为业者提供一些有价值的参考意见。
一般而言,把房地产业务作为事业来做,在行业内有比较长远的规划的房地产公司,在其经营的过程中,基本具备以下的目标:
1、利润目标
利润不仅是房地产公司项目开发的最终目标,而且是新的项目开发的起点。只有持续不断的取得合理的规模利润,公司的实力才能不断的提升,规模才能不断的发展壮大。任何行业的发展都有固定周期:萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。房地产也不能例外,在中国,房地产萌芽于20世纪末90年代初;90年代末国家取消福利分房,房地产市场购买的主力方式由集团购买转向消费者个人购买,这是国内房地产行业发展史上有里程碑意义事件,它标志着房地产行业步入真正意义的市场经济,进入快速发展的成长期,在这个阶段,消费者逐渐成熟,政府对房地产行业的市场管理也不断成熟完善(例如实行土地拍卖、提高按揭贷款条件),消费者的利益越来越有保障,房地产市场的准入门槛不断提升。20**年3月31日,国土资源部、监察部联合下发了《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》(即71号令),要求从即日起就“开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况”进行全国范围内的执法监察,各地要在20**年8月31日前将历史遗留问题处理完毕,对8月31日后仍以历史遗留问题为由,采用协议方式出让经营性土地使用权的,要从严查处。“831土地大限”由此产生,并对房地产市场的发展产生了里程碑式的深远影响。
由于政府对一级土地市场进行调控和管理,土地供应短时间减少。但是控制了土地供应的总渠道,敦促开发商以正当的手段拿地。土地市场将走向规范。原本比较混乱的土地市场走向有序、规范,是房地产市场走向成熟的标志。房地产市场区域割据的无形的非市场障碍基本扫除。以前,所谓的本地开发商与外地开发商的分别就是本地开发商有开发优势,这个优势不是资金,也不是自身实力,而是“关系”。有关系的开发商就能顺利拿到地,而没“关系”的开发商干着急没办法。这道“关系槛”给一批虽然有实力,但是无“关系”的公司造成不小的障碍。这也就是阳光经营的万科无法拿到好地的根源。政府堵上协议出让的口子后,那些掌握“关系”的基本失去了效力,将逐渐淡出市场。
不成规模、综合实力不足的企业逐渐退出行业市场,市场的集中程度越逐渐提升,市场上的房地产企业总数呈不断减少趋势,企业的平均综合实力快速上升。房地产市场上,项目公司将成为历史名词。房地产行业资金密集性的特点体现得越来越充分,房地产行业的代表企业如万科、顺驰、合生创展、奥园集团等都已经上市或正在寻求机会上市,融资扩充股本,提升公司资金实力。上市融资扩股也好、自我积累增强实力也好,利润对房地产行业的生存和发展都意义重大,只有以高于行业平均利润率取得规模利润的企业才能获得滋润,才有光明的行业发展前景。
2、品牌目标
随着房地产市场全方位竞争时代的到来,市场供给总量不断的放大,发展商所提供的产品内涵越来越丰富,消费者购房选择空间越来越大,市场的主动权彻底的回归到消费者手中,楼市的游戏规则正发生着质的变化。首先,在楼市史无前例的大比拼中,发展商发现原有的常规经营手段逐渐失灵了,靠一两个概念就能完成销售的神话无法再继续了,为了更好的求生存、谋发展,发展商不得不彻底转变心态,把更多的功夫下在看得见摸得着的产品上。其次,发展商还不得不自觉的将消费者的生活需求研究作为首要课题,由住宅的提供商转变为生活方式的提供商。第三、随着竞争的日益充分,楼市价格战不可避免,实力雄厚的开发商为了扩大市场占有率,利用价格杠杆兴风作浪,力图将实力不济没有规模效应的小开发商掀入市场的湖底,携巨资而来的楼市黑马,为求一鸣惊人,常常会以低价入市迅速赢得市场的追捧,发展商使出浑身解数、你来我往,市场价格回落、房地产产品的性价比回归理性成为必然。
随着竞争的加剧、竞争的深化,房地产市场大分化、大改组、大整合的时代已经来临,二八定律将会强化房地产市场的马太效应,即强者更强、弱者更弱,市场规律表明:没有优胜劣汰的行业肯定无法健康发展,一个人人都有钱赚的行业肯定是维持不了多久的。房地产市场重新洗牌的年代已经来临了,那些保持市场领先并已经做大的发展商会用一切手段巩固优势、扩大地盘;那些规模小、竞争层次低的开发商的日子将会越来越难过,或者苟延残喘、或者被淘汰。优胜劣汰、是市场成熟必然的代价。随着竞争的发展,市场格局由分散走向集中,房地产市场正由“小国八百、诸侯三千”走向“战国七雄、春秋五霸”。经济学的行业发展周期规律是,当一个行业正在从快速发展期步入成熟期的时候,行业也将由“产品时代”走向“品牌时代”。时势造英雄,在中国的房地产版图上,一批身经百战积蓄多年的地产巨鳄如:万科、华润置地、合生创展等,一边南征北战,不仅同时在北京、上海、深圳、广州等一线城市排兵布阵,并且在主要二线城市也迅速抢滩;一边改变形象、统一口号、加大企业形象宣传力度,启动全国性品牌战略。种种迹象表明,中国房地产已将进入真正意义的品牌时代而且是全国性的品牌时代。发展商原有的项目品牌已不足以支撑企业的战略发展格局,更高层面的企业品牌将成为全国性房地产商倾力打造的新竞争平台。随着市场进一步的发展,房地产产品品牌将由项目品牌过渡到企业品牌,直至以企业品牌为主,尤其对于那些志在天下的房地产商,下一阶段生死攸关的将是品牌。
3、经营目标
人才、机制、模式,除了利润和品牌之外,公司在经营的过程中的主要目标还有这三个。众所周知,现代企业的竞争根本在于人才的竞争,在这个房地产企业飞速发展的时代,如何让企业做大、做强、做得比绝大多数好,拥有人才是关键,一个能培养人才、聚集人才、留住人才的房地产企业才有能拥有行业的未来。培养、聚集和留住人才的关键在于机制。联想集团总裁柳传志说:“做一件事,首先是机制的问题,其次是班子的问题,再次才是能力的问题。” 对于具有资金实力的企业,机制是很重要的,甚至是生死存亡的关键。没有人才,只要有实力有好机制,就可以吸引人才聚集人才,反之,人才就会流失。一流的全国性房地产公司需要有一流的人才团队来运营,一流的人才需要在一流的机制下才能有发挥应有的作用。
想要成为一流的房地产公司,没有成熟、合理、系统的运营模式作为软件上的整体支撑,是不可能的。全国性房地产公司的控股分支机构遍布国内许多城市,就如同在这么多城市开了这么多的连锁“店”一样,没有总体上的人事资源管理、资金财务管理、品牌和营销管理,建筑材料采购管理、工程发包及监理、售后服务等各方面的成熟管理模式来支撑,效率可以想象,效益也可以想象。因此公司在项目开发经营的过程中要摸索出一套合理高效的运营管理模式。只有如此,才能培养出大规模的跨地区作战的能力,才有可能实现全国性一流房地产公司的奋斗目标。
根据有关研究结果表明,销售队伍战斗力的决定性因素是:销售人员有没有感觉正在从事着有价值的工作。有价值的工作对销售人员来说意味着:合理丰厚的报酬、学习与提升自我能力素质的机会、足够的个人发展空间、心情愉快。
1、竞争力的薪酬制度
薪酬制度从内部而言需要合理。在挑战性极强的售楼工作中,如果一个优秀的员工感觉公司给予自己的报酬和自己的能力及自己对公司的贡献不成正比、不公平、不合理,那短期对其工作会有消极的影响,长期的结果是跳槽。不合理的薪酬制度留住的是平庸的员工。
薪酬制度从外部而言需要具有竞争力。一流的企业需要一流的员工,一流的员工需要一流的报酬。“人往高处走,水往低处流”,此乃人之常情,社会普遍规律。公司的薪酬制度除了合理外,还须在行业中具备竞争力,最佳的情况是处于高档中等的水平,这样既能留住和吸引优秀的售楼人员,又不至于增加销售成本。
一般地,合理有竞争力的薪酬制度需要考虑到5个方面:
1)适当的透明度、具备公平性与合理性。
2)刺激售楼人员的工作积极性。
3)鼓励售楼人员形成团队协作的工作模式。
4)留住业绩较佳的员工,保持售楼队伍的稳定性。
5)薪酬水平在市场上具备竞争力,吸引优秀的售楼人员和应届名牌大学毕业生加盟。
2、良好的个人发展空间
一般而言,个人发展空间简单的理解就是不断有晋升的机会。人们通常将有晋升机会的工作视为有前途的工作。管理者要适时评估售楼人员的工作情况,根据员工的工作业绩和工作表现做出相应的职位调整,提拔员工是一种有效的激励和管理手段。一个优秀售楼人员如果看不到自己的职位和工作责任有任何提高和发展的机会,那么他会觉得继续留在企业工作的意义不大,即使没有跳槽也只是在等待时机而已。具备雄厚实力、有远大行业发展目标的新型房地产企业,要吸纳和培养建立起一个人员众多的房地产营销精英团队,应该制定一套完善的售楼员工人事管理制度。为售楼员工设计规划好一个完善的个人事业发展计划,让售楼人员明白,只有通过持续不断的努力才能得到更好的发挥个人才能和潜能的工作机会,在公司售楼团队工作,有明确的奋斗方向,将会比到其它公司得到更好的成长机会。
公司营销人事管理制度的几个要点:
1)完善的职级体系、明确的晋升要求。
2)售楼人员有足够的及时的晋升机会。
3)透明性、售楼人员明白晋升经历。
4)公平性,售楼人员的晋升机会平等。
3、系统培训的机会
为什么北大、清华等名牌大学的应届优秀毕业生都想到微软、宝洁等大型外资企业工作呢?除了他们的工资待遇外,最有吸引力的因素是这些企业能给员工提供长期系统的培训计划、乃至出国培训机会。在这些企业工作,员工能够得到持续的发展与提升。从公司的长远利益考虑,必须加强售楼员工的培训工作。
房地产行业虽然已经从卖方市场步入买方市场,竞争的激烈程度今非昔比,但远未进入最激烈的阶段,还没有进入最残酷的洗牌竞争时代,房地产营销水平提升空间还很大,还没有经受真正的考验,从业人员须有充分的准备。
1)培训不仅能够提升售楼团队的素质与业务水平,还能够保证销售团队的稳定性,提升销售战斗力。
2)培训应该是分层次的、长期的、系统的,方式也应该是多种多样的,并且有一定的趣味性。
4、愉快地工作:为售楼人员营造和谐开放的工作氛围
有位简春安教授和妻子游加拿大尼加拉瓜瀑布时,路途中不慎迷路,听从号称大学地理课状元的简太太的建议走一条曲折道路,延缓了到达目的地的时间,一路上简教授不断的抱怨,却不见简太太吭气,终于在比正常时间晚两个小时的情况下到达了瀑布,当时,简教授震于眼前壮阔的美景,便要太太下车观赏,却见简太太绷着脸,说了一声:“我不去,你自己去!”这让简教授一脸错愕。简教授这时才明白,过程如果不愉快的话,到达目的地也没用。这个故事从某个角度说明健康的企业文化的重要性,售楼团队应该倡导一种阳光向上、持续学习、乐业爱岗的企业文化,为员工创造和谐开放的工作气氛,愉快的工作、努力高效的工作,愉快的生活。