企业行政部规章制度
一、管理职能
1、行政部是公司规章制度管理规定的综合管理部门,其职责是:
(1)负责组织有关部门建立健全各种规章制度。
(2)负责公司各种规章制度的分类编号。
(3)负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。
(4)负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系,并在内容上不断完善。
(5)负责编制规章制度年度修编计划,并组织实施。
(6)有权代表公司解释有关规章制度。
2、有关职能部室是公司本专业规章制度管理规定的归口管理部门,其主要职责是:
(1)负责组织实施公司有关规章制度修编计划。
(2)负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。
(3)负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。
(4)有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。
二、管理内容与要求
1、规程制度管理规定的制定或修编
(1)现场设备运行、检修的每项工作,都应有相应的规章制度管理规定thldl.org.cn,使每个生产工作人员有章可循。新增设备及重大设备的改进等项目,都应在试运前制定相应的规程或措施,并组织有关人员学习考试,否则不应投入运行。
(2)规程制度修订时,应广泛搜集和研究有关资料,进行必要的分析和论证,凡是修订的规程制度必须符合国家及专业技术标准的要求,符合生产现场实际。
(3)所有规程制度的编写,应做到“符合实际,指导生产”,达到“有章可循,有据可查”的目的,应根据生产的发展,设备的完善和管理水平的提高,随时补充修订。
(4)编写或修编的规程制度要语句简练,措辞得当,简明易懂。
(5)现场规程制度应在每年10~11月份,根据一年实际执行情况,由设备管理部及有关部室组织全面审查一次,并做出必要的修改补充意见,经行政部汇总上报由公司分管领导批准后执行,每三年进行一次复审,视情况分别予以确认,修编或废止。
(6)编制或修编规程制度的依据:
a、电力工业技术管理法规、部颁典型规程及上级有关部门指示、通知等;
b、制造厂家的设备资料;
c、本公司及兄弟单位的先进经验;
d、上级有关事故通报,本公司及外单位的事故教训;
e、推广应用的新技术;
f、有关人员对规程制度的正确意见和建议;
g、规程制度在执行中对发现问题的解决办法和措施。
2、制度管理规定的编制或修编
(1)管理制度(包括规定、办法等)在编制或修编前,应广泛搜集上级有关的法令、法规、政策、条例等资料,结合本公司实际进行分析研究,做到上级规定在本公司制度中具体化。
(2)公司管理制度定期修编工作由行政部负责组织,归口职能部门负责修编具体工作。
(3)为适应生产、管理、服务的需要,需要补充和完善的制度,由归口职能部门负责提出并编制,报行政部备案,以便再版时修编。
(4)管理制度每年10月份进行一次审查,每2-3年进行一次复审,分别予以确认、修订或废止。对不适应的制度内容应及时修改和补充,原已有的制度,在执行中若发现不够完善或部分条文需作修改时,按修改部分予以颁发,不得将原合理的制度废止。若需要重新修编原有制度,由归口职能部门提出,经批准后,须将原制度予以废止,不得同时存在两个及以上同类型制度,以免造成执行困难。
三、规章制度管理规定的审批与颁布
1、生产规程制度的审批与颁布
(1)各项规程制度的编写或修订应在广泛征求群众意见的基础上,写出初稿,由编修部门组织技术熟练、书写表达能力较强的技术人员和部门领导人员参加,采用集体讨论修改,最后个别审阅的办法进行审核。
(2)将初稿送交归口部门,由部门负责人进行初审。
(3)由分管的副总工程师负责复审,由公司分管生产技术的总工程师(或副总经理)批准。
2、其他管理制度的审批与颁布管理制度经职能部门编修起草后,可采取组织有关部室会签,集体讨论,最后领导批准的办法颁布执行。
一般专业性的管理制度,可由有关部门或人员进行审核审定,由分管该项工作的领导批准颁布执行。涉及面较广,政策性较强的管理制度,可召集有关部室、公司或专业人员会议进行讨论审核,由公司分管领导审定,最后由总经理批准后颁布执行。
四、规章制度管理规定的印刷及发放
1、规程及管理制度必须经审批后方可交付印刷,印刷件的幅面格式应符合标准要求。
2、所有规程制度的发放应编号有序,由档案室负责管理,承办部门具体发放。
3、人员调离本公司时,应及时收回所有的规程、制度,外单位索取规程、制度时,由行政部档案室按有关制度管理规定办理。
五、规章制度管理规定的贯彻执行
1、本公司执行的规章制度可分为四个级别,即国家颁布,部、省公司颁布,各级地方政府机关颁布,本公司自行颁布。拾贝网凡是根据上级颁发而结合本公司实际编修的规章制度,执行中允许代替上级颁发的规章制度,但在执行中遇到问题与上级规定有冲突时,以上级制度管理规定为准。
2、规章制度一经颁布,即为本公司的技术法规和管理法规,全体员工必须严格贯彻执行,不得违反,违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度,在没有正式修订前,任何人不得以任何借口搞“灵活变通”,不得借故不执行。
3、每个生产工作人员、业务管理人员、工程技术人员都应认真学习各种规章制度,定期参加各类人员的学习和考试,并达到合格。
六、检查与考核
1、对违反现场规程、制度的人和现象,每个工作人员都要提出意见,使其纠正。对坚持违章作业的人员,应停止其工作,并在经济责任制考核中予以经济处罚。
2、对违反规章制度而影响办事效率和效益的,要严格考核,接受教训,制订防范措施,做到“三不放过”。
3、对自觉执行规章制度,为安全生产等各项工作做出贡献的部门和个人,要给予表扬和奖励。
4、本公司所列管理事项应分解列入有关人员的工作范围内,与经济责任制挂钩考核奖惩,实行逐级考核。本公司规章制度执行情况,由行政部按制度管理规定进行检查考核。
七、本制度由行政部负责检查和考核。解释权归行政。
篇2:房地产公司工程部管理制度及措施
房地产公司工程部管理制度及措施
一、工程部的组织机构设置
(一)工程部组织机构的设置原则:
1、 精干高效的原则
2、 灵活弹性的原则
(二)工程部组织机构设置
1、 工程部的编制
根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量,在目前仅有一个工程项目的情况下,工程部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展,工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。
2、 工程部的岗位设置
目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个;土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个;电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个;员岗位1个。
以后每增加一个项目相应增加四个岗位:项目经理一个,各专业管理人员各一个(同上)。
项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消,根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。
(三)工程部组织机构图
二、工程部部门及岗位职责
(一)工程部部门职责:
1、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。
2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。
3、 负责工程项目和监理单位招投标工作。
4、 协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。
5、 负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。
6、 负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。
7、 负责工程竣工验收及移交工作。
8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。
(二)工程部经理岗位职责:
1、 负责工程部的日常管理工作。
2、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。
3、 负责组织工程的招投标工作。
(1) 对承包商、监理单位进行考察、评价。
(2) 组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。
(3) 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。
(4) 组织评标和开标工作,确定中标单位。
(5) 参与合同谈判与合同的签定。
4、 负责项目管理。
(1) 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。
(2) 项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。
(3) 对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。
(4) 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。
(5) 负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。
(6) 负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。
(7) 对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。
(8) 对工程中出现的不合格处理方案进行审批,并对结果进行确认。
((9) 组织竣工验收及移交。
(10) 监督检查工程和项目文件资料的管理。
(11) 负责各项目之间的资源调配,与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。
5、 负责工程监理的管理。
(1) 对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。
(2) 根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。
(3) 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。
(4) 负责监理费用控制与结算。
6、 负责与设计单位协调
(1) 参与设计单位的选择。
(2) 参与设计方案的选择工作。
(3) 组织工程技术人员进行图纸预审。
(4) 委托监理单位组织图纸会审,对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。
(5) 协调设计单位与相关单位之间的关系。
(6) 对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。
(7) 对设计费用进行控制。
7、 负责整个施工过程中各相关单位的协调。
(三)项目经理岗位职责
1、 配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。
2、 负责项目的整体运作和管理
(1) 项目开工准备阶段,负责编制《项目开工监督管理计划》,并报工程部经理批准。
(2) 负责向各承包单位正式发出《工程施工管理配合要求》。
(3) 开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。
(4) 组织设计图纸会审、设计交底工作,对设计交底工作的过程及结果进行检查。
(5) 组织专业工程师对监理单位及施工单位《施工监理规划》、《施工组织设计/方案》进行审查。
(6) 组织专业工程师及相关部门对《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行初步审查,提出审查意见。
(7) 对《施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用,以及可能导致工期、造价等变动的因素,结合监理单位的研发部、设计部或研发中心,小的房地产公司是不设置的,一般都是比较大的房地产公司才设置这个部门。
岗位职责
经理
组织进行市场调研和项目可行性分析,组织编制《市场调研报告》和《土地储备报告》; b) 组织编制《项目建议书》和《可行性研究报告》,组织召开各类评审会议;
c) 组织制定《项目管理规划》,听取各部门意见,合理安排项目进度和分包商的选择;
d) 组织确定设计要求,审核《设计任务书》,组织项目前期方案、施工图及项目环境配套设计,组织设计评审会议,并做好与其他部门所负责配套的配合、协调;
e) 全面负责部门内部管理。
1.2.2 市场调研及分析
制订市场调研计划,对房地产市场各开发项目进行市场普查和追踪调查,包括:地理区位、规模、环境、配套及智能化等; 对调查个案进行项目分析,形成市场调研报告;
c) 搜集、整理国家相关行业政策及资料,搜集可开发土地信息。
1.2.3 项目前期策划
a) 了解国家及地方相关产业政策,了解天津市土地发展远景规划和相应地块控规情况;寻找可开发土地,建立土地储备档案;
c) 提出地块开发建议,编制《项目建议书》和《可行性研究报告》,记录相关评审记录,从专业角度出发,提出项目开发构想,并组织各部门做好评审;
d) 编制《项目管理规划》,合理安排工程进度和分包商的选择。
1.2.4 项目方案及施工图设计
a) 项目立项后,会同公司相关部门通过对项目开发定位、开发成本的估算和规划用地范围图及规划要点提出对项目整体设计思路,提出项目配套标准和使用新型建材及设备的建议;
B) 会同公司各相关部门的设计意见,编制《项目设计任务书》;
c) 委托设计单位进行方案设计至扩初阶段,对设计进度和质量进行监督、控制,对设计成果进行验收;
d) 组织设计评审会议,综合公司相关部门意见,及时通知设计单位进行相应设计调整,并确保项目通过项目报批报建;
e) 做好设计方案的技术交底,并综合各相关部门意见委托施工图设计;
f) 与工程部、开发部及销售部组织确定房型(精装修)、面积、外立面等相关配套标准;
g) 做好对施工图进度、拾贝网质量的监督和验收,负责与施工、监理单位进行技术交底。
h) 负责设计变更,及时向设计单位提出变更要求,并监督执行。
1.2.5 项目环境方案及施工图设计
a) 根据项目前期方案和项目配套标准要求,会同公司相关部门提出的设计建议,编制《项目设计任务书》;
b) 评价、选择设计单位,进行方案及施工图设计,对设计进度和质量进行监督、控制,对设计成果进行验收;
c) 组织设计评审会议,综合公司相关部门意见,及时通知设计单位进行相应设计调整,保证环境项目的顺利实施;
d) 做好设计交底,配合工程部做好现场施工监督。
e) 负责设计变更,及时向设计单位提出变更要求,并监督执行。
1.2.6 企业形象及品牌宣传
a) 宣传公司形象,制定公司品牌发展战略规划;
b) 公司VIS视觉识别系统完善、规范与检核,对外树立公司形象;
c) 做好媒体整合,与媒体保持良好沟通;
d) 组织公司对外宣传活动,推动、完善公司文化理念;
e) 协助综合管理部制订员工行为规范,做好员工企业文化理念的培训。
1.2.7 内勤、资料
a) 收集、整理相关文件资料,组织落实会务安排;
b) 负责质量记录的管理、移交;
c) 本部门内部事务管理
篇3:房地产营销薪酬制度的思考
房地产营销薪酬制度的思考
采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。我们只要正确评估出售楼人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几种薪金制度值得我们思考。
1、奖励薪酬制：放大薪酬效应
销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数企业对营销人员采取"底薪+提成+奖金"的薪酬结构，虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。
2、个性薪酬制：拉近距离、注重提携
对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。
对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资×(个人月贡献/全体月贡献)。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心
3、指标工资制：使员工的行为符合企业的总体发展需要
正因为传统的营销人员工资管理制度往往是底薪加销售提成，使得营销人员往往对"做生意"比"做市场"更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要?一种新的销售人员工资管理制度--指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。进一步讲指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额;哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。
5、建立底薪＋提成＋车补＋饭补＋话补＋礼品等多重激励体系
很多公司销售人员的薪金是由底薪+提成构成的，很少有话补和车补，礼品的发放也比较随意，这就带来一个问题，销售时间的递延性;因为销售的特殊性，销售人员往往需要全天候的随时与客户保持联系，既然是为了工作为什么补报销车费和电话费?当然了费用还是要适当控制一下的，具体比例要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数公司会定期给销售人员发放金嗓子喉宝等药物，虽不怎么值钱但确体现了浓浓的公司人文关怀。有的公司还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现也能激发销售人员客户急功近利的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同和关注。
6、运用最高的薪酬和最残酷的"末位淘汰制"胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也是行之有效的。
这种制度做的比较好的是潘石屹，实践也证明这是不错的一种销售薪金制度。潘石屹在20**年某次销售人员培训时的讲话说："20**年我们公司佣金开始是总销售额的7‰--销售人员4‰，销售总监2‰，销售副总监1‰。到现在的建外SOHO，已经在7‰的基础上全部下浮30%。这样销售人员一年最多的能拿到的税后佣金超过100万元，但更多的可能是3个月就已被淘汰。如果让在座的所有的销售人员(不包括市场部的人员)拿走了预定的佣金和工资，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。除此之外我个人准备了一份特别的奖励。销售总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元，奖励10万元;销售副总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元奖励10万元;销售员本赛季销售额超过1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人的帐上支付。"
SOHO员工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50-60万，达到100万的也有。员工的收入主要由两部分组成，基本工资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，员工的考核分为A、B、C三个等级。被评为A级的会得到增加工资或晋升的奖励。
经理级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30%
员工级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30%
A以上：提薪或晋升 C以下：面临淘汰
备注：质量评价用A、B、C等级评定：A:表现优异;B+：优秀、超于职责要求;B:圆满完成;B-：基本完成职责要求，但可以做的更好;C：没有完成职责要求，需要特别努力。
而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包括销售副总监)。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四;销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二;公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。"北京现代城销售人员集体跳槽事件")最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：
1、销售人员不要说一句假话;
2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。
剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。潘石屹认为人力资源管理是公司内部最重要的管理，当其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的发出体会："让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢?就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题，我想这可能是一个。"