蔓达商业地产模式
(1)--优势
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业,万达商业地产品牌及其"订单"开发模式在业界具有举足轻重的影响,成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而,万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后,万达商业地产品牌和"订单" 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。
万达究竟怎么了?"订单"地产是否遭遇瓶颈?万达模式将要何去何从?
万达的优势
尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战,万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露,但是,我们必须看到,万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如:超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势,万达在商业地产开发领域才能一马当先,占据显赫的地位;正是基于这些优势而形成的万达的"底蕴"或者"气质",万达才能挫而不折,才能扬弃短处,才能突破困境,才能再创辉煌。因此,审视万达、解读万达,首先不能对万达优势视而不见。
万达的优势,首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质,他的眼光决定着企业的发展方向,他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会,是许多开发商都能预感得到的,但在这个机会面前,只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段,使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者,王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天,是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势,首先就是王健林的优势。
万达的第二个优势,就是它的良好政府关系和银行信用资源。
商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力,使万达在各地的投资招商会上,理所当然的成了当地政府的贵客和高人,各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出,任由万达千挑万选,加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光,万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持,有了核心的商业地段,在项目投资开发上,万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持,自然就是顺理成章了。可以说,政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系,形成了万达独特的"订单地产"模式。
国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力,形成了万达的第三个优势。"订单"模式是万达的独特优势。"订单"模式开发至少为万达带来三个方面的好处:一、项目号召力的提升;二、项目商业价值的提升;三、投资开发风险的减小。另外,尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中,在租金上作出了很大的让利甚至牺牲,但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力,万达在获取有限租金之外,最大限度地获得了高额的资产升值,从而使万达的资本实力日益增强,为其持续发展奠定了坚实的基础。
万达的第四个的优势,是它的强大的营销能力。
我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌,当地媒体上富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告,将万达"订单地产"中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力,以及项目地段优势发挥得淋漓尽致,做足了卖点,极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多,但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价,成为商业地产中的明星项目,而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。
万达的优势,还体现在它的连锁经营的模式上。
万达凭借其实力和品牌号召力,一开始就高举起连锁经营的大旗,在全国各地攻城略地,连锁开发经营万达购物广场,使万达商业地产真正实现规模化开发,连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量,巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此,连锁发展经营构成了万达的第五大优势。
(2)--误区
万达的误区
初上商业地产开发之路的万达,凭着"挟天子(沃尔玛们)以令诸侯(商户)"的号召力,凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势,凭着在住宅地产方面的多年开发经验,以住宅地产开发的思维,将商铺切割,一卖了之,因而埋下了祸根。于是,就出现了震动业内外的"万达多米诺"现象:以长春万达购物广场为首张骨牌,从东北到华南,开始倒塌;多个项目开始被商户投诉、媒体揭短,经营惨淡,问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火,穷于应付。不可回避,万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚,也踢痛了自己。无庸讳言,在长春等地几个项目的问题上,暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。
第一,在商业地产开发上,商业规划必须先行的原则,万达并未遵循。
商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业,它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么,是需要建立在充分的市场调查的基础之上的;而不同的商业业态、市场定位和功能配套,对商业物业的举架、柱距、荷载,对客流、物流、车流的交通,对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面,万达恰恰轻视了;充其量来看,万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上,过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上,以切西瓜销售的方式,横竖切割,一卖了之。可以说,万达前期商业地产项目的失败,首先是商业规划的失败。
第二,在营销销售方面,万达过分追求销售数量、金额和速度,而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制,过于追求商铺销售利润的最大化,而忽视了商户投资经营收益的最大化。
商铺销售和住宅销售的最大区别,就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端,而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端,一个是开端,但万达没有理解,或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维,怎么卖得快、怎样卖价高,就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户,他们经营什么,能否获取合理的投资或经营回报,万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度,是万达地产思维的又一盲点,是万达的又一战略误区,这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患,投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三,过于"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益。
万达"订单商业地产"模式的成功之处,就在于成功地与沃尔玛们的结盟,成功地引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是,真所谓"成也萧何,败也萧何";万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺,必然减少了对销售区域的考虑和投入,在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象:沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆,而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们"沃尔玛的大树底下好乘凉"的美梦,最终被万达的厚此薄彼所击碎,继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四,忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。
万达商业物业投资购买的主力客群是投资客,他们购买商铺是为了获取租金的投资回报,而自己并不想直接经营,这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任,由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理,而不能由商户各自为政,分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导,从而导致万达的许多项目商铺卖得好,品牌招不好,商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后,在管理上的简单和单一,直接影响着项目的定位、经营和发展,影响着万达后续开发项目的销售,影响着万达品牌的社会形象。
(3)--未来
这几年,万达在掌声和批评声中,在投诉和吵闹声中,在彷徨和探索实践中,开始审视自己的商业地产模式,开始反思自己的成败。万达之所以是万达,就是它能正视过去,敢反省失败,能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达,开始了对万达模式的积极改进。
首先,万达开始尊重商业地产开发的客观规律,注重商业地产开发前期的介入和投入,组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样,项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要,符合投资商户经营的利益。
其次,万达开始加大对商业物业自己持有的比例,有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权,使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。
第三,万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式,转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益,变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。
第四,成立专门机构,加强对后期招商、经营、管理、服务的力度,统一招商,统一管理,从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。
第五,在销售对象和招租商户的甄选方面,万达表现出更加严格和规范,对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求,为之后的经营管理打下了基础。
随着商业地产在中国的快速发展,随着万达对商业地产的实践和探索,万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门,我们有理由相信:万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心,一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成
篇2:二三级城市商业地产开发模式与机会
二、三级城市商业地产开发的模式与机会
一股商业地产开发热席卷中国各个城市，二、三级城市的商业开发更是遍地开花。这两类城市商业地产的开发与中心城市有着明显的区别。
城市人口变化带来的商业格局变化
(一)目前城市商业地产开发呈现四级梯队层次：
第一个层次：“超级城市”，人口在1500万左右，如北京、上海、广州、重庆。
第二个层次：“一级城市或中心城市”，市区人口在500万—1000万左右。主要是各地方省会级城市及省级单列市。
第三个层次：二级城市，市区人口在100万—500万之间，主要是地级城市。
第四个层次：三级城市，市区人口在50万—100万之间，主要是县级城市或大型镇级城市。
由于超级城市与一级城市论述得比较多了，本文主要探讨二、三级城市开发。
(二)城市人口聚集形式：
1、人口流动形式
第一级流动形式：农村人口城镇化
乡村多余人口流向：→ 乡镇 → 县镇
这一流动，使县城人口迅速增加，而要想在县城生活下去，必须拥有工作与生活舞台，县城工厂少，人们只能从事一些“商业服务性”工作，从而迅速形成新的县城商业中心与新的商业街区。
在这种情况下，只有拥有自己的商业店铺，才能养活全家，并使下一代能有更好的生活机会与发展机会。
第二级流动形式：地区性城市中心化
县城(“有钱人”)流向：地级城市(生活、居住、学习、工作)
这一流动，使地级城市人口迅速扩大，这是中国流动最快的人流导向，也是农村人口演化成城市人口的标志。据调查，中国10年内，地级人口将每年有8%-10%以上的增长速度。
人口重新聚集，必然会形成新的地区商业中心，形成新的商业需求，从而使地级商业布局重新洗牌。商业街、商业中心、购物广场、步行街、文化生活广场应运而生。
第三级流动形式：区域性城市中心化
地级城市人口流向：省会城市
这一流动，使原来的省会城市人口迅速攀升，形成新的区域中心，省会城市将从普通城市向国际化城市迈进。
这一渐变过程必然使省会级城市商业布局走向国际化，形成更加现代的国际型城市商业新格局，必然出现各类全新的商业业态。大量商业中心重新规划与建设。
第四级人口流动形式：全国、世界各地人口流向：超级都市
这一流动不仅是国内人口流动，国外也将有大量人口流向超级都市，使之成为国际化大型都市;从而使商业规划与布局面临全新的要求与挑战。
从这四个流向可以看出，每个流向都将形成不同的城市形态，从而创造出不同的消费需求，进而形成新的商业规划与布局。
二.二、三级城市商业的几个特点
二、三级城市商业发展具有以下几个特点：
1.商业中心比较集中，且只有一个商业中心(规模)。
一个二级城市一般只有一个商业中心，而且商业中心基本上包括了商业的各个业态，同时也是该城市人们购物的主要场所。
2.商业面积供求关系比较容易达到饱和(面积)。
由于城市小，且应有的可开发商业土地比较充裕，所以很容易商业开发与建设。商业面积供应往往容易过剩。
3.商业位置很敏感(位置)。
开发的商业项目对位置、商圈很敏感，往往离开商业中心几十米的距离，商业经营便面临挑战。经营状况比大城市更难，所以对商业位置的选择，决不能来自大城市的研究结果与理论。
4.租金收入与投资回报不相符(租金)。
正常的商业投资回报期是10年，即投资回报率是10%;而二、三级城市的商业投资回报期一般在15年甚至20年，是很长的回报期。作为开发者必须考虑清晰。
5.商铺投资人往往有着很好的投资判断(商圈)。
由于城市比较小，他们对于城市已经相当了解，对于一个商业项目的认识往往超过了大都市的商业投资人，小城市的商业布局毕竟比较简单，很容易做出判断，而大城市由于城市复杂，很难做出比较准确的判断。
6.商铺价格比较敏感，不会有超值的价值升值空间。(售价)
二、三级城市的人们对商铺的售价比较敏感，主要是可类比的项目与价格，影响人们的高期望值判断。
那么，在二、三级城市应如何进行商业开发呢?
1.充分进行市场调查，研究出该城市的未来发展空间。
对于城市的特点、城市的文化、消费习惯、消费结构，以及城市的未来规划与发展，进行充分有效的研究与调查，寻找该城市的商业发展空间、商业需求空间、商业业态布局，从而确定市场需求。
2.准确的市场定位
定位是项目发展的关键，定位应充分考虑该城市的未来，以发展与前瞻的眼光给予定位。定位主要有以下几方面考虑：
第一，总体定位。即项目是做什么的，是百货商场、购物广场、商业街，还是临街底商、特色商业、超市等。
第二，产品定位。即本项目是以租赁为主还是销售为主。相当关键的是，如果是以销售为主，必须要推出更加“好卖”的商铺，而且必须研究清楚哪类商铺“好卖”。一般而言，二、三级城市应重点推出一些临街的商铺，市场往往容易接受。而如何做好商业街，这就是前期概念设计的关键。
第三，面积定位。即商业总规模大小，商铺的面积大小。规模大了，面积租金会低，商铺总价会高，对于出售会有很大的困难。
第四，价格定位。即对商铺租金和商铺销售价格定位。由于商业的特点,每个位置的租金水平都会有所差异的，从而每个位置的售价也有不同。很多开发商由于对商业位置价值理解的深度不够，往往定价过于简单，从而不能充分地将每个位置的商业潜力最大化。
第五，投资人与租赁人定位。准确地判断出各种不同的投资人与租赁人，根据其特点确定整体营销方式、营销理念、推广渠道等。
3.符合市场的概念设计与规划
概念设计一定要从商业专业角度进行专业设计，充分考虑未来商业经营者使用的需要。二、三级城市不要有太前卫的设计。要与这个城市的文化与习惯相符合，过于概念化的设计，往往使项目不伦不类，比如“欧洲城”、“罗马街”等等。
4.直效营销与概念营销
二、三级城市的经营者对于本城市有着很深的了解。城市里发生一件事很容易被人传播与知道。营销的重点应放在“真诚的告知”与“未来的分析”上。
二、三级城市的城市扩展与城市发展充分显示了该城市新的商业形态的形成，准确地把握市场，是成功开发的关键。
篇3:订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳，万达订单商业地产模式的提出，震动了中国房地产界，万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。从20**到20**年初经过两年的跟踪研究，我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目，与万达相关员工进行了部分走访调研。不仅从商业地产本身对万达进行研究，而且注重从万达企业发展战略进行研究，通过万达月刊王健林同志和其它同志的文章不难发现商业地产执行策略中的问题。作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司，我与韩国Creative VMD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题，利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验，并提出初步的见解，我们认为万达商业地产发展主流是好的，在前进中出现的问题，通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作，可以找出系统的解决问题的方法，不当之处请朋友们批评赐教。
一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突
在中国地产界，王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。提出百年企业的三个方面，物质基础，制度设计，企业文化。万达需要稳定的现金流，因此要做收租物业，奠定百年企业的发展基础。
万达集团的中短期目标,20**年中期，提出是三大板块迅猛发展，由于大洋百货股权之争，只剩下住宅地产与商业地产两大板块。
20**年年终总结表彰大会提出：20**年企业总资产250亿元，年销售额220亿元，年利税20亿元，形成收租物业200万平方米。
万达百年企业的理想要求万达的****是：
代表员工利益，认真倾听员工的真实想法;代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益，包括代表大商家的利益与中小业主的利益。代表东北企业的形象，在某种程度上代表东北企业家的形象。
策略设计就是执行，我是土生土长的辽宁人，曾经剖析东北人在深圳的成长历程，经验是继续保留东北人的豪爽，热情对待客户;象上海女人一样细腻，认真执行每个流程，在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。
万达的迅猛扩张带来系列管理问题，这对于万达的机制、企业文化、管理能力都是一个严峻的考验。
二、万达商业地产运作模式的要点分析
万达地产运作模式概括为：1.结合中国实际，作中国特色购物中心;2.准确选址重点在大城市;3.规划为本。4.主力店进驻。5.以租为主。6.物业管理，王总认为要解决两个问题，第一是要提升租金。第二，长期旺场靠物业管理。
对万达商业地产得六个运作要素提法，我有两个意见：
六个要素中，结合实际做得不够，特别是商业经营管理必须成为运作中的一个要素，暂时补充为第七要素。这一点，四川地产的夏广于20**-12-10在万达月刊发表文章《现代商业物业运作模式探索》认为： 表面上产权式商业物业追求的是短期利润最大化，经营式商业物业追求的是长期利润最大化，但实际上两者的长远利益都在于经营是否成功，共同点就是“经营为先”这个原则。
2.通过沈阳万达项目的解剖分析，规划设计违背商业规律，实际执行的结果与王总所提的规划思想很不相符。商业规划应该遵守洋流理论，也可以借鉴我提出的最佳布局原则，大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要方面进出大主力店，两者是相辅相成的关系。
由于规划方面的严重失误，沈阳项目给万达集团带来经济与政治损失是难以估量，该项目运作暴露如下问题：公司决策机制存在问题，公司规划项目设计与审查存在机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见;建议万达集团要从政治和经济两个角度思考沈阳项目的成败，沈阳是辽宁的政治经济文化中心，光成为纳税大户是不够的，不能严重损毁老百姓利益，否则会带来万达商业地产的连锁反应，建议万达启动危机处理机制，不能从项目本身，更要从万达集团整体利益妥善处理沈阳中小业主的退铺位要求。
在开业之前，我到沈阳万达现场看项目时候，明确告诉万达朋友，规划设计严重违背商业规律，开业后一定失败，必须告诉王总提前知道项目风险，采取果断措施。遗憾的是，下面有识之士的声音无法传递到万达高层，失败的局面如期出现。
事实上，购物中心项目，看到规划不敢预言它的成功，但是存在明显缺陷，失败是可以科学预测的。
万达沈阳项目教训深刻，建议中国每个商业房地产项目决策人都从中汲取深刻的教训。
从实践中我们总结出理想的商业房地产开发过程体系：市场调查——〉业态设计与主力店招商——〉规划设计——>商业分割—à商业项目工程建设———〉招商策划与招商工作——〉商业经营管理。
三、万达集团公司治理机制的缺陷
王健林同志认为，万达机制创新表现在两个方面：企业制度创新。而是文化创新。万达沈阳项目不是创新引起的失败，而是商业地产规划与运营知识不足引起的失败。
无知者无畏的年代已经过去了。英国哲学家培根说：知识就是力量。一个房地产公司不可能自己拥有商业地产开发与运营的全部知识，万达在整合大主力店资源的同时，还需要整合商业运营顾问公司的资源，按照国际商业管理先进水平建立一个示范性购物中心，作为万达商业房地产运营人员培训基地。
公司治理机制的焦点：
1.对二级及三级公司领导的激励与约束机制 消费者利益相关者应该在二级公司董事会层面予以体现，否则在决策方面很难充分考虑客户利益。
2.万达集团存在大企业病，机构扁平化不彻底，总部与二级公司存在沟通问题，不仅信息充分共享，更需要通过总部的平台实现知识共享。万达集团对二级公司项目具有侧重工程项目开发管理方面的目标责任制，但是缺乏定期的商业风险评估机制，特别是缺乏商业地产项目的经营管理风险预测制度。
建议具有零售专业背景的领导参与万达总部商业物业开发的决策工作，同时吸纳外部商业专家作为独立董事参与决策，避免类似沈阳商业地产项目的失误。
四、商业地产项目经营管理上的缺陷
商业物业管理与商业经营管理的关系问题，通过国内外项目实践，特别是大型购物中心经营实践，物业管理是经营管理的一部分内容，也是重要内容，大型购物中心经营管理还必须包括卖场营销气氛塑造、开展全年营销活动、业态调控与品牌优化淘汰、以顾客服务为核心的运营现场管理、经营性招商。
万达青岛商业公司的王铮总经理在 20**-12-10 文章《浅析万达商业物业管理定位》一文中认为：由于我们万达多年从事房地产业，形成了独具特色的万达服务模式。虽然在整体的决策上集团开始向商业地产倾斜，并以神奇的速度创建了初具规模的商业航母，但各地购物广场的管理模式仍没有走出物业管理的范畴，强调管理的重点仍在于商场的保安、保洁工作。
万达商业物业经营管理公司可以积极采取如下措施解决问题：从思想上重视商业经营管理，要把营销企划纳入到全年经营计划，要有全年的营销费用支撑，不光要旺场，更要提高单位面积的销售额，未来的租金可以分为固定租金和浮动租金，浮动租金与销售额挂钩。
韩国VMD公司为国内商业地产客户提供的服务具有特色：MALL与商业步行街市场调查分析、商业业态设计与模拟经营分析、大型购物中心经营管理顾问服务，百货店经营顾问服务，中日韩三国专家联合服务。
业态设计收费标准：30万元。服务时间两个月。运营管理顾问收费标准：150万元+0.5-1%自营部分销售额提成，服务时间一年，包括安排零售管理人员到韩国知名购物中心实习培训。
五、商业地产团队建设的疾病
基于加入WTO以后，万达占领国内商业房地产市场的需要，万达在全国大举扩张，迅速开发商业物业，这些商业地产项目的开发、经营管理需要大量人材。由于时间短任务重，很多人是上前线救火的速度投入工作，不可避免出现如下问题：
第一，团队组合时间短，团队领导层知识结构不合理。
第二，缺乏系统培训，万达企业文化在项目公司的熏陶与落实落实不够。 用王总的话讲：总部企业文化活动多，二级公司企业文化活动不如总部。
建议把二级公司的团队建设作为重点，内部交流经验很重要，外部顾问服务也很重要，需要提升商业物业管理水平，重点要吸纳一批零售管理精英加盟，完善优化团队知识结构。
建立一支能够大硬仗的团队是制胜之道，建议万达集团加快外部管理资源整合力度，加大力度在基础较好的购物广场设立商业管理培训中心，由国外一流商业管理专家与内部领导一起授课，教材要与国际接轨，高标准严格要求。让各地购物广场管理队伍迅速成熟起来，完善订单商业地产模式，我们相信依靠群众的智慧，万达集团完全有能力解决前进中的困难。