人力资源管理咨询项目变革管理
人力资源管理咨询项目提供的方案实施过程是一个典型的公司变革，如何管理变革过程是公司在实施新的方案中普遍遇到的挑战。
根据以往多数项目实施成功的经验，变革成功的关键因素可以总结如下：
(1)高层管理人员强有力而敬业，并拥有实施变革的权力。高层管理人员是公司变革的旗手，变革成功与否与高层管理人员的行动决心以及高层管理人员的威望、付出的努力密切相关。因为变革过程中注定会遇到反对变革的员工反对，只有领导的信心与支持才能够克服障碍。
(2)确定系统的、严格的并以事实为基础的变革过程。变革过程要充分考虑在公司实际可能遇到的情况，对变革难点要有足够准备。
(3)根据组织实施变革的能力有次序地进行阶段性推广。采取分步骤的实施有利于逐步发现问题和解决问题，可以使变革稳步推进，最终成功。
(4)全面的宣传计划以激发组织活力。要让全体员工充分理解并支持变革工作是变革成功的基础，因为任何变革都要落实的员工。
(5)一线管理层在实施中要进行密切的监督和严格的评估。因为实际运作人员最容易及时的发现变革问题和体会变革的效果。
公司变革必须按照变革管理的流程进行，按照变革管理流程，首先是确定变革领域，其次是制定变革方案，最后是将变革在公司推广，如下图所示。
变革的领域包括公司战略、业务战略、财务管理、运营管理、组织结构、信息管理以及人力资源管理等，根据变革可行性与效果对这些变革领域进行优先性排序，可行性高且预期效果好的领域就是值得变革的领域。人力资源管理咨询项目本身已经确定了公司准备变革的领域-人力资源管理。变革项目必须得到广泛认同与参与，正如每次人力资源管理咨询项目开始时客户的启动会一样，领导人会将项目的重要意义传达给员工，希望得到支持。
对解决方案的确认与验证则是人力资源管理咨询项目的主要阶段，咨询小组的工作成果就是变革的方案。
变革在公司的推广落实是方案实施阶段的工作，从变革管理流程来看，已经属于最后的步骤了，如果方案出来后没有实施，说明变革没有完成。成功实施变革方案的关键点有：
(1)一个详细的工作计划和明确的里程碑。
(2)责任分配明确，清晰变革领导小组和行动小组的职责。
(3)全面的沟通战略，信息的充分沟通和交流，及时解决问题。
(4)实施的进程和成果公开，增加全员的责任感、紧迫感和成就感
(5)持续的成果评估和监督，保证变革按照即定的方向前进。
尤其要注意提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍，并准备好应对方案，如图7-2所示。人力资源管理方案的实施中存在较多的问题是员工对变革的意义有怀疑、在技能上缺乏。需要领导大力支持以及积极的宣传，培训是解决技能不足更好的方案。
在充分的准备和高度的信心基础上，人力资源管理变革怎么会不成功呢?当我和我的同事们跟老客户联系时，一边回忆过去项目中光辉战斗历程，一边体味客户给我们讲述变革的效果，探讨着需要改进的地方，一种成就感油然而生。
篇2:中小企业人力资源管理咨询经验
中小企业人力资源管理咨询经验
中小企业因为在企业管理模式上与大型企业存在不同，比如管理层次上，中小企业偏向于层级少，企业领导经常直接管理到最底层;授权程度方面中小企业往往是由总经理集权管等。中小企业人力资源管理咨询项目有其自身的特点，掌握这些特点有利于项目运作达到理想的结果。
一、项目洽谈时间短
中小企业人力资源管理咨询项目洽谈时间一般较短，首先中小企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时，可以立刻作出决定，这比大型企业的效率要高，大型企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间。其次在洽谈过程中间，中小企业由于组织本身的复杂性比较大型企业要简单的多，容易确定问题，所以整个洽谈过程也会比大型企业少用时间。最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时，也会以较快的速度决定，中小企业中通过数家公司投标选定的情况没有大型企业那样高频率，一般投标都要经过几轮筛选。同作出寻求咨询的决定一样，最后选取哪一家咨询公司的决定也不会比大型企业慢。
这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊，首先如果快速选定一家公司，企业一般是在比较信任对方的，所以在合作的时候就会很顺利，交流与沟通会比较容易，因为都是本着解决问题的原则。但是由于时间上的快速协议，可能存在企业还不是很清晰到底该做什么的情况，在项目运作过程中间可能产生需求反复变化情况，这是项目运作中最大的麻烦。因为如果项目组提供的解决方案不是用来解决企业本身需要解决的问题的，那么企业很难对咨询项目组提供的方案满意，直至影响双方的合作。
二、需求变化快
客户需求是人力资源管理咨询项目的重点，如果需求把握不够准确，就会导致客户的不满意，所以可以说需求把握准确与否是项目成败的关键。比如客户重点需要解决薪酬问题的时候，咨询项目小组却把主要精力放在提供考核方案上，结果如何不言自明。
中小企业客户的咨询项目需求比大型企业变化的可能性要大，但是比大型企业容易弄清楚。实际上人力资源管理项目的需求变化可能性相对其他内容的项目(如发展战略、市场营销等)要小。
三、顾问的多重角色
咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的，这可以在项目的不同阶段表现出来。
在项目开始时候，项目组通过访谈等了解企业信息，一般员工存在不理解的情况，由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷，所以咨询师要充当宣传员的角色，解释通过咨询将要达到的目的，对企业对员工个人有哪些重要意义，这样项目组才能逐渐的融入客户之中，全面掌握企业存在的真实问题，有利于制定切合实际情况的解决方案。
在项目运作过程中，咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训，增强企业人员的管理意识，提高企业人员的管理技能等。由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员，所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训，提高企业对未来方案的理解能力。另外有时候还会提供其他方面的培训，比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等。
在人力资源管理方案的制定过程中，也会因为客户人员实际情况，无法参与到项目中间来，咨询顾问经常是亲自下手，既是体力劳动者，又是脑力劳动者，许多文案工作都得咨询师自己去做。
在项目的后期，方案制定完毕。因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中，要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案，学会操作。
清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后，项目运行会顺畅的多。
四、客户参与程度低
中小企业客户人员一旦理解了咨询目的以后，会积极参与到项目中间来，但只能够为项目组提供一些素材，在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候，由于缺乏系统的人力资源管理知识，参与的比较少。但是如果需要研讨某些重要方案时，会非常认真对待。但有时客户对某些方案的制定不够重视，这就必须项目组及时与客户领导人沟通保证项目能够按时保质完成。
五、方案实施多
中小企业人力资源管理咨询项目方案一般能够得到及时实施，因为中小企业本身具有灵活性，调整起来比较容易，这是中小企业在变革方面具备的优势。在北大纵横的中小企业客户中，人力资源管理咨询项目的方案都在项目结束或者即将结束时开始实施，通过咨询项目，的确为公司培养了人才，并使人力资源管理水平得到提升。
篇3:国有企业人力资源管理咨询经验
国有企业人力资源管理咨询经验
一、项目复杂性
从项目的复杂程度看，国有企业的人力资源管理咨询项目在问题诊断、方案制定以及实施辅导中都远比中小企业要复杂，这不仅仅是指巨大的工作量。
首先在问题诊断过程中，资料收集过程，国有企业一般拥有比较多的人事管理制度，以及以前的人事管理记载资料，有很多国有企业拥有数个下属公司，而且每个公司的人力资源管理制度都可能不尽相同，这要求一方面要全面收集到这些资料，而且要能够充分理解这些资料，包括每一个制度的产生背景、过程等，以便分析企业的价值取向等。而在中小企业中有很多由于在人力资源管理方面处于起步阶段，所以工作更多的是把握实际情况从无到有的过程。此外访谈过程中间要访谈大量的工作人员，而且还要从大量的访谈记录总结出真正面临的问题，识别出一些伪问题。
其次在方案制定过程中间，由于客户高层管理者之间可能存在不同意见，这样方案的讨论可能存在比较多的阻碍，当然咨询的目的是为企业法人服务的，不受个人意志的影响，但是咨询服务毕竟要追求客户满意，所以要制定出客户满意的方案来，需要去做更多的工作，不管跟项目本身的关系有多大。
最后在方案的实施过程中，项目组要为企业提供大量的实施辅导工作，解决实际操作过程中的问题，由于方案应用范围更大了，所以需要调整的地方也会相对的多。
鉴于此，项目组开始工作前要有充分的准备，以争取客户的满意。
由于上面的原因，项目组组建过程中，必须注意人员的选配。合适的咨询顾问是在优秀的国有企业工作过，同时具备人力资源管理咨询经验的成员，具有同行业工作经验的咨询顾问也是必备武器。项目成员丰富的工作经验也是不可少的。
二、项目洽谈历程长
国有企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间，因为国有企业的决策层级多，比如人力资源管理咨询项目可能是由人事部门提出，申请在高层管理会议上讨论，通过后在由人事部门去物色合适的几家管理咨询公司，然后再将这些咨询公司上报领导，领导可能同意后才发出竟标通知，各咨询公司分别会谈、了解情况、准备项目建议书。其次在洽谈过程中间，国有企业的复杂性决定了在准备项目建议书等环节都会需要较长的时间。最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时，经常会通过数家公司投标选定，一般投标都要经过几轮筛选后才决定。
这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊，有利之处在于客户的需求应该比较明确，有利于围绕需求开展工作。不利之处可能会有对咨询项目组能力的怀疑，通过在竟标过程中，接触到的咨询公司中或许各有所长，如果项目中间客户在某些地方觉得不如另外一家公司，便会导致对项目成果的怀疑，这是最坏的结果，一般很少见，毕竟是客户自己做的选择。
三、需求稳定
国有企业需求变化的可能性不是很大，但不是非常容易弄清楚。尤其是当企业领导层对主要问题有不同的看法时，必须先明确主要需求。
四、顾问多重角色
咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的，这可以在项目的不同阶段表现出来。
在项目开始时候，项目组通过访谈等了解企业信息，一般员工存在不理解的情况，由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷，所以咨询师要充当宣传员的角色，解释通过咨询将要达到的目的，对企业对员工个人有哪些重要意义，这样项目组才能逐渐的融入客户之中，全面掌握企业存在的真实问题，有利于制定切合实际情况的解决方案。
在项目运作过程中，咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训，增强企业人员的管理意识，提高企业人员的管理技能等。由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员，所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训，提高企业对未来方案的理解能力。另外有时候还会提供其他方面的培训，比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等。
在人力资源管理方案的制定过程中，也会因为客户人员实际情况，无法参与到项目中间来，咨询顾问经常是亲自下手，既是体力劳动者，又是脑力劳动者，许多文案工作都得咨询师自己去做。
在项目的后期，方案制定完毕。因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中，要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案，学会操作。
清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后，项目运行会顺畅的多。
五、客户参与程度稍高
虽然目前人力资源管理咨询项目中，由于客户自身对人力资源管理知识掌握不够，所以客户的参与程度都不高，国有企业人力资源管理咨询项目中，客户人员参与的积极性较高，一般企业会指定人力资源管理人员参与到项目中间，相对中小企业的人力资源管理咨询项目客户参与程度要高，有利于客户对方案的理解和实施。
六、方案实施缓慢
国有企业人力资源管理咨询项目方案一般情况下实施进程比较缓慢，因为国有企业的变革会影响更多的员工，为了使变革能够顺利进行，企业会在各个方面考虑充分后才采取行动。有时企业还会选取某下属企业试点的办法，即先试点发现需要注意的问题然后将方案在企业中推广。