通用电气的文化变革理念
美国通用电气公司，简称cE,是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志(如图4.4所示)。
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯-休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 20**年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业;与1981年相比，17年市价增值25倍。据<财富)杂志20**年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四。%亿美元，资产颧为3559.35亿美元。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为"GE"善于"掌握自己的命运",善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
1."掌掘自己的命运"
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是"使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性".韦尔奇提出了着名的"煮青蛙"理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。
2.情感问题与人的潜能
韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的"心"和"脑",公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用"自由辩论"的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷;④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的"管理阶层"、"职员"、"工人"之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
3.把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段;
第一阶段，由EMS(公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作"成就分析报告".
第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段，将EMS制作的"成就分析报告"和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，"这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。
4.GE的企业文化理念的核心
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在"硬件"上，GE舵主韦尔奇通过他着名的数一数二"论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气;在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到： "如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。"
韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"、"闲话"时说 "有人告诉我他一周
工作9个小时，我会说：\'你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的\'."相比之下，我们就太喜欢"形式"了：赞美"勤奋"而漠视"效率";追求"数量"而不问"收益";甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓"工作量"来制定。"勤奋"对于成功是必要的，但是只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。我们不妨"勤奋"之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵?
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。"有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。"
韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。"\'扩展\'的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力;而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。""年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显着的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。"原来在通用电气，"扩展性目标"只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
"精简、迅捷、自信\',在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 "单纯"意味着"头脑的清晰"和"意志的坚定"那么，"精简"的内涵是什么呢?一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出"流程",从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②"光速"和"子弹列车",是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的"脚步"在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而"精简"的目的，正是为了更好地实现"迅捷".简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重："掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。
你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。"
篇2:人力资源管理咨询项目变革管理
人力资源管理咨询项目变革管理
人力资源管理咨询项目提供的方案实施过程是一个典型的公司变革，如何管理变革过程是公司在实施新的方案中普遍遇到的挑战。
根据以往多数项目实施成功的经验，变革成功的关键因素可以总结如下：
(1)高层管理人员强有力而敬业，并拥有实施变革的权力。高层管理人员是公司变革的旗手，变革成功与否与高层管理人员的行动决心以及高层管理人员的威望、付出的努力密切相关。因为变革过程中注定会遇到反对变革的员工反对，只有领导的信心与支持才能够克服障碍。
(2)确定系统的、严格的并以事实为基础的变革过程。变革过程要充分考虑在公司实际可能遇到的情况，对变革难点要有足够准备。
(3)根据组织实施变革的能力有次序地进行阶段性推广。采取分步骤的实施有利于逐步发现问题和解决问题，可以使变革稳步推进，最终成功。
(4)全面的宣传计划以激发组织活力。要让全体员工充分理解并支持变革工作是变革成功的基础，因为任何变革都要落实的员工。
(5)一线管理层在实施中要进行密切的监督和严格的评估。因为实际运作人员最容易及时的发现变革问题和体会变革的效果。
公司变革必须按照变革管理的流程进行，按照变革管理流程，首先是确定变革领域，其次是制定变革方案，最后是将变革在公司推广，如下图所示。
变革的领域包括公司战略、业务战略、财务管理、运营管理、组织结构、信息管理以及人力资源管理等，根据变革可行性与效果对这些变革领域进行优先性排序，可行性高且预期效果好的领域就是值得变革的领域。人力资源管理咨询项目本身已经确定了公司准备变革的领域-人力资源管理。变革项目必须得到广泛认同与参与，正如每次人力资源管理咨询项目开始时客户的启动会一样，领导人会将项目的重要意义传达给员工，希望得到支持。
对解决方案的确认与验证则是人力资源管理咨询项目的主要阶段，咨询小组的工作成果就是变革的方案。
变革在公司的推广落实是方案实施阶段的工作，从变革管理流程来看，已经属于最后的步骤了，如果方案出来后没有实施，说明变革没有完成。成功实施变革方案的关键点有：
(1)一个详细的工作计划和明确的里程碑。
(2)责任分配明确，清晰变革领导小组和行动小组的职责。
(3)全面的沟通战略，信息的充分沟通和交流，及时解决问题。
(4)实施的进程和成果公开，增加全员的责任感、紧迫感和成就感
(5)持续的成果评估和监督，保证变革按照即定的方向前进。
尤其要注意提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍，并准备好应对方案，如图7-2所示。人力资源管理方案的实施中存在较多的问题是员工对变革的意义有怀疑、在技能上缺乏。需要领导大力支持以及积极的宣传，培训是解决技能不足更好的方案。
在充分的准备和高度的信心基础上，人力资源管理变革怎么会不成功呢?当我和我的同事们跟老客户联系时，一边回忆过去项目中光辉战斗历程，一边体味客户给我们讲述变革的效果，探讨着需要改进的地方，一种成就感油然而生。
篇3:物业保安巡逻工作变革可行性分析报告
中海物业保安巡逻工作变革可行性分析报告
分析报告简介
一、巡逻工作开展现状阐述
二、巡逻工作变革目的
三、巡逻工作变革试点项目运用经验总结
四、巡逻工作变革的可行性研究结论
一、巡逻工作开展现状阐述
安全队在开展日常的巡逻工作过程中，经常出现如下类似问题：
巡逻岗非常清楚巡逻签到点的位置及巡视频次(周期)，但巡视工作职责不清楚。
一个巡逻区域内，巡视频次(周期)的设定与实际工作开展所需的时间周期相差悬殊。安全员不是在巡视，而是在不停的签到。
一个巡逻区域内，经常出现提前签到、补签到的现象。
园区关键防范部位因为未设置签到点，故得不到巡视。
安全班长对于巡逻岗的工作开展情况监控只局限于检查签到是否及时，而未关注巡逻质量。
园区经常看不到巡逻岗
巡逻记录未记载任何工作信息。
巡逻岗未掌握开展巡视工作的有效方法，如，不知道如何辨别可疑人员等。
……
注：以上问题源于沈阳公司A 级夜检、安全品质巡查等工作。
结论：24小时不分巡逻重点的巡逻、为签到而巡逻、现场未得到有效监控。
二、巡逻工作变革目的
目的1:系统识别巡逻区域内的巡逻重点及要点、关键部位、有效巡逻时段，采用半固定(关键地段监控)与巡逻相结合的工作模式，避免"为签到而巡逻"以及不分重点的24小时巡逻。
目的2:通过安全班长日常对巡逻工作开展效果的有效验证(监控)来持续提升巡逻工作质量。
参考资料：《VKWG(08-物管字)[2007]011DS模式系列指引文件发布通知》、《中海物业DS安全管理模式操作指引》、《安全管理方案策划指引》、《居家安防危险源提示单》
三、巡逻工作变革试点项目运用经验总结
为解决目前巡逻工作中的"24小时不分巡逻重点的巡逻、为签到而巡逻、巡逻工作未得到有效监控"现状，沈阳公司于07年10月底，分别在金色家园、新榆公馆两个项目进行了巡逻工作变革试点尝试，经过近2个月的运行，结合试点运做成果、经验总结如下：
工作思路一：确定园区有效巡逻时段，在有效巡逻时段内，对窃贼可能隐身的部位以及物防、技防设施进行检查，提醒客户关窗等，并非一定要24小时的不间断巡逻。
相关工作开展：
NO1:梳理巡逻工作职责，确定巡逻重点及要点、有效巡逻时段、巡逻频次。
附表1:《巡逻工作之巡视重点、有效巡逻时段、巡视频次表》
※ 附表1中的"有http://www.aishibei.com/效巡逻时段"只作为借鉴用，请项目结合地域、气候、时间、项目自然状况等特点及巡逻工作要求来分析梳理制定。
NO2:明确巡逻签到点的设置。
结合"巡逻重点及要点、有效巡逻时段、巡逻频次"的工作梳理内容中确定的日常巡逻重点及园区关键部位来确定签到点，以下地点需设置签到点：
1外围围墙：以连通围墙(长度≥50米)为例，在两端及中间各设置一个
2自行车棚
3外围商铺
4深水景观区域
5存在隐患(易藏匿人员的楼道)的部位
6其它(项目结合实际情况而定)
NO3:确保巡逻记录得到有效应用
要求巡逻岗安全员，将日常工作过程及结果如实的记录在巡逻记录中，便于层级监控及数据追溯。
附件2:《安全队巡逻记录》
注：附表2中的"班长验证"及"抽检内容"应用见第3点内容说明。
工作思路二：巡逻岗位之间、监控中心与巡逻岗位之间，应建立协防、补位的工作模式，要纳入各岗位的工作要求，充分发挥岗位联防的作用。
相关工作开展：
NO4:结合项目实际情况，采用半固定(关键地段监控)与巡逻相结合的工作模式，有效开展巡逻工作。
半固定(关键地段监控)的岗位选点要求视野开阔，能够看到需要监控的关键部位，即在非巡逻时间段，重点控制组团门禁、主干道路、路口。
改变原有的环绕式巡逻(图一)，为放射状巡逻路线如图示：
图一为环绕式巡逻路线
图二为放射状巡逻路线
NO5:建立协防、补位，岗位联防的工作模式
当巡逻岗在有效巡视时段进组团巡逻时，其控制的关键地段无人值守，此时巡逻岗可通过对讲，请监控中心重点监控该地段的监控镜头。
巡逻岗的巡逻可交错进行，避免关键地段同时进行巡逻，而导致各路段同时无人值守。
NO6:中控室监控岗定时对安全队进行工作提示。
附表3:安全队工作开展提示表(中控室)
※附表3的工作内容只作为借鉴用，运用时请结合项目实际情况自行编制。
工作思路三：监控巡逻岗工作开展质量，单凭检验签到点签到是否及时是不完善的，可能会错误的引导安全员只关注签到，而应该开展的巡逻工作得不到有效开展。因此，安全班长必须要使用有效的监控及验证方法来提升巡逻质量。
相关工作开展：
NO7:梳理总结安全班长对于巡逻岗工作开展效果监控验证的方式与方法。
附表4:《安全班长验证表-(巡逻工作)》
※ 附表4中的验证方法范例只作为借鉴用。
工作思路四：为确保巡逻工作变革的有效实施，针对安全队全员的培训、引导、激励等必须同步进行。
相关工作开展：
首先，通过会议、培训等方式对《巡逻工作之巡视重点、有效巡逻时段、巡视频次表》在安全队内部进行宣讲引导。过程中最好采用提问引导的方式进行，一方面可以让队员充分思考，从而了解队员实际工作状况，另一方面可以在研讨中将工作部署，单纯的宣讲效果不大。
其次，通过测试或问卷调查的方式定期检验安全队的工作掌握理解情况，便于制定下一步工作引导方向。
附件5:《试点项目编制的巡逻工作开展问卷调查》
附件6:《试点项目编制的巡逻工作开展试题》
再次，阶段性的对巡逻记录进行收集整理分析，可以及时将出现的问题予以指正。
最后，要用考核激励的方式来促进整体工作的良性开展。安全班长对于巡逻岗验证发现的问题，以及安全班长能否依照验证频次对巡逻岗进行有效现场验证与工作指导，都要与月度考核挂钩。
四、巡逻工作变革http://www.aishibei.com/的可行性研究结论
经过试点项目的实际运作，过程中反复研讨论证，得出如下结论：
巡逻岗位职责及工作方法清晰且易于掌握执行。
通过对巡逻工作的系统梳理，将巡视重点及对应的巡视要点、有效巡逻时段进行了明确(详见附表1《巡逻工作之巡视重点、有效巡逻时段、巡视频次表》)，这样巡逻岗掌握起来非常易接受与执行。
且依靠这样的工作经验积累，非常利于新安全员的工作引导。在新榆公馆项目的运行中，利用附表1,在11月下旬对新入司5名安全员进行了工作引导，大约5天的时间，新安全员便可以独立上岗顺利开展巡逻工作。而之前却需要7-12天的时间来引导。
巡逻岗工作开展效果明显提升。
通过对《安全队巡逻记录》的强化应用，可以清晰的掌握巡逻岗工作期间所开展的工作内容(与附表1相符)，从而进行必要的工作指导。
附件为试点项目的巡逻岗记录样
班长对于现场的监控与引导提升显着
安全班长利用附表4《安全班长验证表-(巡逻工作)》中的方法与频次，对现场安全员进行工作验证，通过验证与引导来逐步提升巡逻的工作质量。
现场安全岗位之间协防互动意识增强
巡逻岗的巡逻可交错进行，避免关键地段同时进行巡逻，而导致各路段同时无人值守。当巡逻岗在有效巡视时段进组团巡逻时，其控制的关键地段无人值守，此时巡逻岗可通过对讲，请监控中心重点监控该地段的监控镜头。
为安全岗位配置更加合理性提供了有效依据。
通过对巡逻工作内容的梳理，可以使安全队清晰的掌握巡逻工作的重心及工作量，从而合理安排岗位来完成工作内容。在金色家园的试点运作中，即将原有的4个巡逻岗，调整为2个巡逻岗。执行一段时间发现，每个巡逻岗的工作量非常饱和，且工作标准并没有降低。
(完)