销售过程管理
1.销售目标实现的关键
企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面。
·目标分解
销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给销售员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助销售员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
·过程进行追踪与控制
销售经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
2.时间管理
销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
销售过程管理分为：
销售员与办事处主任要进行每日追踪(也可说是自我管理);
中层主管要掌握每周进度;
高层主管则须控制每月管理;
经营者则只要看成果即可。
《销售经理》第七章：客户管理(上)
3.销售员过程管理
·每日拜访计划表
销售员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域;拜访的时间安排;计划拜访的项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他)，这些都应在"每日拜访计划表"上仔细填写。这张表须由主管核签。
·每日销售报告表
销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在"每日拜访报告表"上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过"客户拜访计划表"，知道销售员每天要做什么;通过"每日销售报告表"，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
·评价推销的效率
在了解销售员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集销售员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
·市场状况反映表
销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。
·周进度控制
各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。
销售员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
·销售会议
销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。
在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
总之，销售经理若能掌握人(销售员)、事(报表及会议)、地(现象和问题)、物(产品和货款)，销售过程管理也就做好了。
《销售经理》第七章：客户管理(上)
篇2:销售预算的过程
销售预算的过程
销售预算一般包括以下步骤：
·确定公司销售和利润目标;
通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。
·销售预测;
销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革;
·确定销售工作范围;
为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入1-3年来培训他们。
·确定固定成本与变动成本;
在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。
变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收(增值税)，交通费，广告和销售促进费等。
·进行分析本量利分析;
当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法(BEA)是一种有效的分析方法。
盈亏平衡点(BEP)是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。其计算公式如下：
BEP= FC/P-VC
其中：
BEP(盈亏平衡点)
FC(总固定成本)
P(单位产品售价)
VC(单位产品的变动成本)
通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。
·根据利润目标分析价格和费用的变化;
根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点(BEP)的影响。他可以建立一组象图表4-3的数据。
当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点(BEP)时;
这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点(BEP)，以便于分析和管理。
当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时;例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。
相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。
在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。
销售经理想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。
·提交最后预算给公司最高管理层;
本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。 他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应该了解那种变化是可行的。
·用销售预算来控制销售工作。
从一定意义上讲，本量利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制工具。前面的例子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。