生产室主任访谈记录
访谈对象：生产室主任
访谈人 ：
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访谈时间：20**年x月x日下午
Q：介绍您的工作情况。
A：工厂小，凡是跟生产有关的我都要管，我干了四五年了，与材料、技术部门和两个车间的接触很多，每月生产任务按照订货合同我要下生产任务单。流程是经营室下投产通知书，我在下任务单。我下面有一个计划员，管成本核算，兼管质量认证，还有个业务员。精加工产品外协占90%，必须用日本进口，需要生产密切配合的要外协，有多少外协我来掌握。成品库经营室管，半成品库我们管。我们的外协包括w继电器厂，他们通过了9000认证，采购必须尽量在nn内部加工。投产任务书下来后，有的按照不成熟的图纸生产，进行调整，成型的图纸直接生产。我必须对精工产品相当明白，将之分类，做出预算，由生产副厂长批准，每月要下生产任务单，车间、财务等相关部门也要下，共23份。6月份的任务单5月25日制定。经营室的投产任务书市订货的死数，生产要多做，防备生产出现问题。多加工的百分比由我来确定，必须要有实践经验，成品的盈余不超过2%，易损的小零件按5%来备件。
Q：材料采购的生产周期
A：半年左右。
Q：任务单是否有总体和分解任务单。
A：是。材料采购和技术准备按照我的要求来操作。
Q：技术室和开发室的图纸给谁。
A：给我不给车间。我要审核数量，按图纸的图号一张一张对，必须把图纸详细审清。工厂每个车间我都要巡视，随时发现问题，有不对数的就要纠正，我还有一项义务就是看质量，质量的主要责任是直观部门。
Q：工艺谁来做。
A：基本上没人管工艺，工厂刚起步，每人干这事，据说A要有工艺员，现在工厂主要是我管，工艺流程是技术室掌握。
Q：工艺放在研发部门如何?
A：技术室管工艺最合适，生产调度关质量不合适，但工作急必须这样。工厂至少应该有一个工艺员。
Q：三检?
A：自检、工长抽检和检察员终检。检验员进行首件验收，全部完成后有抽检。
Q：计划员管质量认证?
A：质检室专门进行质量检查，计划员代管质量认证。
Q：生产过程中做错了如何罚?
A：有奖惩办法，不是全额罚，主要罚工人，工人罚七成，工长罚3成。
Q：工长应负70%的责任。
A：这一点不适合工厂，因为工人太多，没法全都管到。
Q：工长应付更大的责任，收入相应提高。
A：可以。现在工长收入有些还不如工人。工长有50%按工时，有领料，转序工作，50%走平均工时，工长的积极性没有被调动。
Q：计划员，业务员的绩效与您有何联系?
A：他们受处罚，如喝酒罚他们100，罚我50，但业务上的错误不罚我。
Q：工时的计算。
A：有工长来做，再向车间汇总，不能突破报的总工时。
Q：工时如何控制?
A：有工时定额，多于定额也不会给奖金，有需要改动的造成返工要下返工工时，出差错不计算返工工时，还要罚料钱。
Q：对工资水平看法。
A：我下面的一般人员有高级职称每月有180元，我只有110元，就比我高70元，工程师是160元。一个企业发展管理应占90%，工人不算主人，没有义务工人干不好还要得到原谅。科研人员的收入和其他人员已经拉开档次，我们的利润是300-500%，技术人员因此希望按利润提成。研发人员的收入其他人有想法，科研过程中厂里也投入了本，其他人员在开发过程中随时陪着，在郴州的试验我也去了。
Q：管理人员按平均工时算奖金如何看?
A：平均奖金是300元，一线科室纳300元的90%再乘系数，二线科室拿奖金的80%，科研人员纳100%
Q：平均供是合理吗?
A：不合理，但工厂不敢改，管理人员因该拿固定工资，有没有活都在管理，不应该和工时挂钩，应该年底和效益挂钩，平均工时是和生产任务挂钩的。
Q：员工持股的看法。
A：工人想持股，但公司不同意。所有的工人都想入股。
Q：工人最关心自己的收入还是与别人的比较。
A：在不损失现有收入情况下不会攀比。
Q：现在工厂是否有后续力量?
A：人才流失太大，前些年一年跑了17个大学生，一来就在车间干活，工资也低，所以走了。
Q：工人需要什么培训?
A：业务培训，培训后有考试，不合格要被淘汰，第二要有职业道德培训。
Q：是否有师傅带徒弟?
A：很久都没有，五年内换了4个厂长，企业有今天99%的功劳是姜厂长，没有他科研部出来。
Q：厂长收入与工人的差距。
A：合并后谁是主体要搞清，A成立关键是a，职工人为主体应该以工厂为主。高层管理这个工人的收入有10倍差距，工人会有意见，他们拿到3000-4000可以接受。如果工厂濒临破产，拿多少都行，现在产品是我们厂的，工人就会有意见。每次开支我的心里都不平衡，我付出的是有职称的那些人的3-4倍，但工资还没有他们的多，档次拉大，工人短期内可能不会接受，只要不低于现有水平，意见就不会大。
Q：工厂的结构是否有利于工厂?
A：A6月1日成立，我出去买东西要总经理签字，买东西一天都买不来。xxx是常务副总，他是否应该有权利批钱?现在十几元钱都要总经理批，应该让厂长代签，以后再补签。从组织结构上，生产部长必须设置。
Q：部门的协作关系?
A：很多部门不为生产着想，主管人员权责不清，开会说我有权利协调，但有了问题还要找厂长，生产、经营、技术、质检室都应该一个人负责，由生产部长统一指挥。
Q：成本控制方面?
A：现在产品的利润太大，每人去追查利润压缩空间。车间材料流失非常大，上次6万元的印刷版从天津到工厂发现不行就报废了。是开发室下的图纸，技术室名存实亡。
Q：技术室和开发室和并?
A：不行，技术室是为开发室服务的，现在有绝缘、无绝缘的技术都不完善，每次施工都要不断完善。
Q：经营室的主要工作?
A：经营室是因为几个中层干部不合格建立的，他们现在负责接单和发货，真正拉单子是在营销部，现在经营室应该取消。
Q：是否因该建立信息收集部门?
A：经营室的人没有这个能力。
Q：如何解决不均衡生产?
A：正规工厂应该均衡生产，今年产值是3000万，利润大约有一半，一来活就挤到几个月，没有活还要发工资，只是没有奖金。
Q：收入水平
A：与国营企业相比算是上等水平，ww市的工厂开4、500元就算中等。
篇2:工厂车间主任访谈记录
工厂一车间主任访谈记录
访谈对象：A工厂一车间主任
访谈人 ：
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访谈时间：20**年x月x日上午
Q：请您谈谈你车间的情况
A：我车间最早是……的，后来工厂开发了产品，车间搞一些试验，目前设备老化严重，都是三十多年前的设备，应该有数控设备，目前一共有28人，包括水暖、设备、电力维修，人员素质一般，但人员较全，原来有五十多人
Q：车间是怎么从五十从我变成二十多人的
A：前几年工厂困难，一部分人停薪留职，一部分人退休，现在二车间忙的时候我们还要要去支援。以前车间都是专业干活，车工只干车工，铣工只干铣工。近两年来打破工种界限，什么都要干，也要去现场服务
Q：你车间的工作量怎么样
A：不饱满。有富余人员。但有其特殊性，忙的时候干不过来，闲的时候又没活干。
Q：请您谈谈工资的情况
A：工厂都有规定，按计时工资。
Q：定额是工厂哪个部门定的
A：九O年定过基础工时，目前已经丢失，现在的工时由技术、生产、开发部门定具体的产品工时，比较混乱。关系好的定的高，关系不好的定的少
Q：如何改进
A：管理层和基层有矛盾，不好改……
Q：工人对目前的工资情况怎么看
A：已经习惯了目前的工资制，工厂和公司合并后应该不一样。对于工龄应该考虑的多一些
Q：您认为工人对工资改革的承受力有多大
A：职工目前的传统观念没有改变，认为病假也要发工资，对新事物的认识不快。年纪大点的人认为就按老的一套就行了，年轻人比较能接受
Q：你单位老少职工的比例有多大
A：老职工和年轻职工大约为1比2。
Q：您认为对工资是否应该有考核
A：原来有二次分配，工厂的制度有规定
Q：你车间的产品品种、数量是怎样的
A：基本上都一样
Q：你车间是如何进行质量管理的
A：工厂有这方面的制度。车间的调度、技术员、工长都要管质量
Q：以前出现质量问题是否都得到了处理
A：出现大的质量问题都按工厂的规定得到了处理，小问题没有处理
Q：你车间和工厂的其它职能部门在沟通中有什么问题
A：有一些扯皮的现象
Q：对公司的各部门是否有考核
A：考核目前没有搞，以前工厂对各部门有考核。每个月开一次会，相互之间提意见，结果搞得各个部门之间产生矛盾。我认为还是应该搞部门考核，`促进各部门的工作和发展。目前我在车间搞了百日考核，对全车间的人都进行记录，如考勤等。在将来可能搞下岗的时候，作为参考。
Q：您对公司整合后的薪资水平有什么期望
A：我没有什么期望，工人感觉要升工资。大多数人认为800元左右每月。
Q：您认为基础工资和浮动考核工资的比例多大合适
A：各占百分之五十
Q：您认为改制后的公司最高和最低的级差是多少倍合适
A：工人认为差距不能太大，接受不了新的观念，还认为自己是主人
Q：如何扭转这种传统观念
A：进行思想教育
Q：车间在公司整合后该如何定位
A：车间还应该存在，研制新产品还要由车间来干，也要干一些品种来养工人，但是设备需要更新