总工程师访谈记录
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访谈时间：20**年x月x日上午
Q：谈谈对厂的了解，对新公司的想法?
A：98年成立公司，技术开发在 厂，公司技术做辅助
Q：原因?人员水平低?
A：不是，是机制问题，销售产值的3%给开发人员，并入公司后，4年以内给3%/年，4年以后给2%/年，去了税没剩多少，这样会对开发有影响，对现有产品也有影响
Q：产品的更新换代快，寿命一般为10年
A：产品研制周期3-4年，用1年以上现场试验，每个试验段投入上千万的资金
Q：厂里兑现3%，销售额多大?
A：上亿
Q：拿到300万奖金?
A：没有。按照国家"技术成果转换法"，是按利润来转换的，厂里折算成按销售额的3%，公司定了2%后，研发人员有点想法，不大
Q：其他人接收吗?
A：工厂靠研发人员养活的
Q：产品市场和技术推动谁大?
A：差不多
Q：推销人员给多少?
A：大约1%
Q：无绝缘形成多少产值?
A：今年1亿，创造的价值今年才体现出来，以前是上海厂生产，我们拿提成
Q：奖金研发人员拿多少?
A：共100万左右，7%*30%
Q：市场小的话，研发少，市场大的话，数额较大
A：与外界观念不同，系统市场很复杂，变化较快
Q：需要研发新东西，别的公司模仿能力较快，由于市场单一，明年就无工程了，从公司角度，技术人员也应不断研制新产品，如果一个研发人员想靠一个产品吃下去，也是无价值的
A：是的，但得给回报，没有回报是无研发热情的，研发周期较长，回报周期也应长
Q：研发人员激励?
A：原来研发人员20多，后来都走了，有人现在每月1万左右
Q：都在什么企业?
A：有的自己开公司
Q：在别的企业搞研发的呢?
A：情况与咱们不同
Q：如何鼓励技术人员不断促进技术交流的热情?
A：公司的技术人员也可以做嘛，技术好的也需要5年
Q：最主要在哪?
A：现场。适应现场情况，有问题
Q：别人不能做?
A：不能。研发人员必须去，有问题就改，软、硬件都得改，运用必须]适合各种恶劣环境情况
Q：主要是应用性的技术?
A：是，工程经验的积累，说不出来
Q：开发是多少人?骨干几个?
A：10多个，2个课题
Q：工资如何?
A：没公司多，平均700-800/月
Q：技术人员平时收入，这部分提高点?
A：不多，应提高，但已经习惯了，就等着新课题拿奖金
Q：可不利于招新人，新课题有风险
A：招人得有课题，风险有两种，一种是干完无市场了，一种是失败。不知道公司能否负担的起
Q：这部分提高，奖金少拿呢?
A：那不干，老人会不同意，造成矛盾
Q：销售提成降低，底薪提高，有利于吸引新人
A：那不知道
Q：从公司技术力量看，需要吸引外部人员?
A：需要，新来的大学生必须有5年以上才能独立带课题
Q：您组内现在有无新人?
A：有，我的学生有自己干课题的
Q：大概几年能独立带课题?
A：好的也要3年，需要经验，研发与管理不一样，不是所有人都能适应，不适应就走了
Q：留下来的有吗?
A：需要能做下去，研发奖也给
Q：3%给开发室还是课题组?
A：开发室，80%给课题组，再留一部分，20%留给开发室，也给其他人员一定奖金
Q：实际还是给开发人员的基础工资提高了
A：不一样
Q：鼓励内部组成不同课题组吗?
A：内部易造成矛盾，小的大锅饭可以稳定下来，以前没有回报稳定不佳
Q：研发人员是有价值的人，从能力大小方面难于评价，部门20%如何给、?
A：年头+工作难易程度，算出系数
Q：课题组内部分配谁来评?
A：大家都清楚谁的能力大，谁的能力小
Q：评价是主观的
A：不是，能力小的做不了
Q：难度大小不同，奖金能分开吗?难易如何分?
A：能分开
Q：通道卖多少，提多少?芯卖多少，提多少?
A：差不多
Q：大家能接受吗?
A：能
Q：技术掌握在1、2个人手中?
A：不是。做完后图纸要交出来
Q：大学1年助工，4年后工程师，其他领域的高工在这不行
A：职称高低是相对的
Q：因素除职称外还应有能力
A：对
Q：应有可吸引人才的机制，基本待遇好了，可以吸引来更多的人才，挑选余地大
A：可以，但反差大，工人不干
Q：技术人员是少的，工人有得是，不干可以走
A：辞掉不行，有矛盾
Q：公司就是这样的，创造多少价值就有多少回报
A：观念不同，在这不通
Q：公司中研发、老板的努力是最大的价值，1个老板才顶2个工人?
A：差距太大工人不干
Q：差距不拉开，激励不了科研和管理人员，管理人员责任大
A：我赞同
Q：采购室的薪酬?
A：系统上有规定，产品有法律责任，质量重要
Q：原来的组织结构方案感觉?
A：原则同意，但觉得部门多，庞大一些，技术发展部没有具体工作，研发部可以多点，产品方向不能太单一，质量管理部没起到什么作用
Q：一个是质量检查，一个是自检
A：委托厂里做，质检人员少，查不过来，现场发现许多质量问题
Q：规定严格，重奖重罚?
A：这部分制度应制定
Q：工艺在哪?
A：技术发展部合适，工艺和研发不同，根据工厂的生产能力和设备装备情况设计生产工艺
Q：放在制造部门?
A：现在是这样的
Q：对成熟的产品工艺放在生产，新的放在研发?
A：新产品有研发人员做
Q：工艺过程研发人员熟悉吗?
A：不太熟，也知道，按流程排工艺，让工人去做
Q：技术室管工艺?
A：现在技术室有名无实
Q：整体生产能力?
A：我想以后应大批量生产，外协费用较高
Q：核心件还是外辅件?
A：不让生产，让全部外协，我们现在的产品牌子用的是人家的，
Q：品牌?
A：A+上海厂
Q：产业化能力?全部自产?
A：目前设备不好，电装设备需要大笔资金，人员素质和工艺能力弱
Q：生产角度，外协?
A：自己就是组装、测试，有些很难做，大部分是外购
Q：公司就应这样
A：有些件，政府主管部门不让你做，我们也能做，系统内部保护
Q：现在结构技术发展部?
A：技术研发部更合适
Q：是否成立专门搜集信息的部门?与营销部门合在一起?
A：好。
篇2:证券部职员访谈记录
证券部职员访谈记录
访谈对象：证券部高工
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访谈时间：20**年x月x日上午
Q：您何时到公司的?
A：A组建时从总公司科研所来。到证券部三个月，原来搞过网管，设备管理，固定资产管理，材料管理，文档管理。
Q：公司设此部门有何职能?
A：原来象办公室，管立项等，目前搞上市。
Q：部门运作情况
A：主要精力投入项目开发，领导无精力搞企业规划和管理。
Q：你部门有什么问题?
A：证券部主要应做公司上市的准备工作，应对资本运作工作做好准备。
Q：部门间如何协调工作?
A：各部门职责不清，协调不方便。如：材料方面管出入库，实际无库存，因为委托加工后直接发到现场，应由营销部门负责。部门职能不明确，可干可不干，要由领导分配，有扯皮现象。
Q：原A分几个部门?
A：技术部、营销部、技术部、工程部
Q：如缺人，向谁提出?
A：杨总管，进什么人我起不了多大作用，不一定从企业内部找。
Q：参加过培训吗?
A：两次。已是公司里很幸运的人。
Q：技术人员想不想得到培训?
A：都非常想得到培训，工作太忙，没有时间。公司应组织培训，脱产不现实。感觉工作一段时间受到培训非常重要。
Q：哪些人需要培训?
A：技术人员、中层以上领导。
Q：对加班加点公司怎么考虑?
A：很长一段时间无加班费，员工不可能没有意见。后来各部门骨干建议总经理给补助，实行一段时间，最近取消了，因为跟工厂的协调。
Q：现行的考核办法?
A：基本上无考核，主要凭领导印象，有加班费时要请示领导。应有一套制度调动积极性，如出差公休日不算加班。
Q：工资有无差别?
A：没有，沿用原来的国企做法，无差别。
Q：工资有无考核?
A：没有。技术骨干工厂比公司高。
Q：是否感到平衡?
A：不平衡。工作特别多，总这样下去不行，干劲不会长久。
Q：薪金的期望值?
A：每月20**～3000元。
Q：那些岗位更重要?
A：技术和营销部门。
Q：技术部收入应在多少较合理?
A：应以课题组承包形式体现，现在太少，工资定的高才能吸引人才。
Q：福利奖金如何?
A：没什么福利，奖金年底发，数额领导定。
Q：科技人员更关心什么?
A：更关心公司的发展，碍于面子不提待遇。
Q：合并后应任何发挥优势?
A：技术力量应加强，共同努力，部门设置不好可能产生矛盾。工厂管理不尽如人意，公司担心工厂拖了公司的后腿。
Q：劳动合同怎么签的?
A：合同跟开发区签的，个人考虑签2~5年，没感到约束力，目前公司没出现过纠纷。
Q：近年大学生流失情况?
A：一共走了4人，一人来了一年后去了深圳，一人半年后去了北京，从齐齐哈尔调来一个人又跑到开发区，最主要的原因是收入低。
Q：公司是否有技术交流、岗位轮换?
A：光靠工厂推出产品是不可能的，职能有交叉。轮换不现实，主要技术人员技术保密，公司也制定了技术管理条例，要求技术人员提供全套资料，应该约束技术人员的职务发明。
Q：对技术人员有何奖励?
A：工厂有，按销售额的比例奖。目前对协助人员也考虑奖励。
篇3:总经理助理访谈记录
总经理助理访谈记录
访谈对象：A总经理助理
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访谈时间：20**年x月x日下午
Q：……请您介绍一下您的工作情况。
A：我是1月份到公司，主要负责产业化工程建设，包括国家批的厂房，基地建设。公司产业化投资项目有x万元，现在可以比这个投资量少一些，需要进行调整，基地建设包括规划，厂房，水电，厂区改造，老设备都要更新，机械化程度不高。
Q：您原来是在经营室?
A：98年担任厂长助理，负责经营室，产品销售，那时工厂和A是两个机构，从有一项技术开始，产品从A出口，这项开发主要受主管部门支持，市场受主管展规部门规划和实施的影响，主管部门公关由公司高层进行。原来公司的产品有某种专用长途交换机，二是电脑集屏，是以前工厂自己开发的，有自主知识产权，对于客户信息我们需要了解。现在工厂唯一的产品是b，开发市场的信息逐步转到公司，现在原应该拨到工厂的钱没有了，产品淘汰的快，但一级干线设备被淘汰就被应用到下级，维修材料也在老化。
Q：您现在参与项目吗?
A：不参与，总经理助理现在是临时的，做产业化建设。
Q：A和工厂现在的职能发挥是否有阻碍因素?
A：工厂实行的是直线职能式，A以市场为主，A采用什么样的组织结构要等到确定了之后决定，现在厂长下有几个副厂长传达指令快，但是横向协作难，局域观念强。而公司是松散型管理，对生产投入的力量不大。
Q：工厂现在的组织结构的优势和劣势。
A：优势是每个人传达指令快，部门之间有督促，缺点是部门协调问题。
Q：工厂部门之间有哪些协调问题?
A：经营对生产的接口协调有问题。
Q：将经营和生产统归为一个人管理如何?
A：应该设立质检科，形成一个闭环来保证质量，将整个生产运作集中在一起，材料有采购部门来做。
Q：主管采购副厂长应该了解采购价格，从成本角度控制。
A：从正常来说应该这样。生产组织、技术、设备应该由一个人管理。
Q：所有的采购应该归采购部，设在生产下，由生产部门监督。
A：问题在于生产部提的标准采购来后质检部认为不合格，质检部不让进，但生产急用你怎么办?这类问题经常发生，质检归技术部门，但生产、采购监督计划的执行是生产管。
Q：生产计划如何制定?
A：生产根据经营合同设生产计划，只发给车间任务单，车间需要料自己领。
Q：工时如何统计?
A：根据每个人完成的工时由生产室统一汇总。
Q：生产总的计划是调度部门确定的吗?
A：是，人财物、外协都是计划调度部门作计划，每个部门完成情况有月报。现在的合同有评审，生产、财务、法律顾问等都要参加合同评审。
Q：采购的地点?
A：小件在B，芯片通过国内总代理商向过外订货。
Q：供货周期?
A：芯片4-6周，有些得提前订，因为国外加工至少要20天，签合同正常时间规定为3-4个月，若芯片不受限制就没有问题。
Q：在产品生产过程中与技术研发部门的协调?
A：问题多，定型产品的图纸，工艺设计是工厂技术部门来做，开发时没有按照工艺设计，因此到了生产环节开发人员就得下车间，非常麻烦，应该确定通用件标准，有技术人员参与把关。
Q：中试产品生产部门如何进行?
A：以生产任务的形式下任务，与批量生产分开，中试可在不干扰生产情况下进行。
Q：研发做样品生产部门是否配合不积极?
A：关键是效益，每个课题都有研发经费，应该拿出一部分给生产，研发产品的工时是正常的2-3倍，做中试的人愿意干。不能将中试按照生产考核，应该根据中试的大小提比例。工厂工人是按照工时制算奖金，二线管理人员是按照平均工时乘以系数，主管人员若劳动量大会有微调。
Q：厂长奖金是工人的两倍合理吗?
A：不合理，国企厂长责任比私企的还大，但年低收入可能比工人还低。
Q：技术人员有两种，一是产品工艺已经形成，不需要做优化，只是一般技术指导，二是有工艺改进，工厂有这种区分吗?
A：有区分。研发部门有工艺口可以减少生产口的工作量，改进出图质量，现在研发和生产有交接问题，研发部门工艺口工作完成好会减少生产工作，但具体如何降低成本要靠生产部门。
Q：生产结束后生产人员要到现场安装吗?
A：由市场部做技术指导，负责客户培训，介绍产品，研发人员做原理介绍，有软件故障时需要研发人员。判断出现什么问题由工程人员负责
Q：大的工程是否有很多人出去?
A：一般一条线派2-3个人就足够了。
Q：公司的营销是工程运作部门，做运作的后续工作。
A：还有市场开发，客户感情维护，合同前期准备工作，合同履行的催款也很重要。
Q：如果组建售前支持部，工作量是否饱满?
A：1-2个人就足够了，主要是做信息收集。需要1-2个基础好，善于公关的大学生拜访相关部门领导，汇报工作，将信息反馈到领导哪儿就可以了。
Q：产品成型后的后续工作?
A：还要有支持、测试，维护器材继续开发，监测信息升级。
Q：是由原来的研发人员投入更新产品研发还是应该让水平低的人继续开发?
A：原来的研发人员继续开发更快。
Q：工厂在培训方面的工作。
A：差，关键在于领导者。国有企业的员工愿意长期工作，应有长期发展规划，现在我们对周百家等大学生有意培养，到各个部门都熟悉一下，有利于他未来的发展。现在的第一、二、三梯队都是虚的，没有干部知识更新，没有厂长培训班，培训投入少，应该有长期规划。
Q：哪些方面需要培训?
A：技术、无纸化办公都要培训，工厂中层干部危机感不大，有空缺谁来接替都困难，人员素质差距大。新来的大学生少，都用到了科研技术部门，工厂原来的素质较高，300人中有130个大中专毕业生，GG开放后很多人走了，在外面发展的很好，我干了20年才到副科级，因为比较保守，否则也会很好。有些人在工厂一月3、4百元，到外资企业3000-4000元，就会走。
Q：走的人多吗?
A：60多人，在多经挂靠的就有40-50人，有些是总工，技术组长，大部分是大学生，都是工程技术人员，带着技术走了。
Q：公司的薪酬水平?
A：在同类水平企业算中档，同行业工程技术人员20**-3000左右，管理层工资与工人应有十几倍的差距
Q：部门经理工资多少合适?
A：部门经理在公司月工资1200-1300，在工厂1700-1800，但在公司压力比在工厂大的多，部门经理与工人的层次应订到位，并与公司效益挂钩，分为岗位工资，工龄工资和绩效工资(500-600)，计时工资(400-500)，工厂每月发14万工资，每个人平均才800-900，应该在1000以上才能稳定人心，我平均工资1000多，刚毕业的大学生比我才差400元。
Q：高层管理者的年薪应为多少?
A：薪水3万以上，不包括奖金，老总年薪应该10万
Q：考核制度有吗?
A：原来有每月奖金分配方案，不错，但没有执行，生产任务下来后有衔接部门上下环节进行考核，如果下级工作失误如考勤不好主任要负责，三成在主任，七成在主要责任人。
Q：主任是在负事权责任而不是管理责任。负管理责任权责利都要跟着加大，如果负事权责任主任就会盯着事务性工作。
A：生产部和技术部的负责的面特别广，如技术室主任要负责精工、环保、技术管理、维修，一项出了问题都跑不掉，技术室主任因为专业不同，有些工作他也不懂。
Q：权力越大，责任越大，利益越大，压力越大，这样才会在管理方面多下功夫，公司效益才会越好
A：现在工资不变，压力比较大，领导让我负更多责任，员工思想还是国企那一套。
Q：在降低生产成本方面有无空间?
A：太大了，科研有浪费，采购的芯片部生产该产品就被浪费了。生产管理的料卡不准确(包括精工和电器资料卡)，只是设计员初步估算，里面的变压器，电杆的材料利用率不精确，执行过程中流失的太多，每批产品丢失、损坏后再补，每人负责。
Q：每个产品成本的浪费。
A:这是材料浪费，还有工时、辅助设备的浪费，检验不合格还有返工工时，件焊反了测试就通不过，有测试组的人一个个找，进行二次测试。
Q:返工工时还应该计算，但对质量问题要扣奖金，而且额度更大。
A:一般质量问题都在操作者身上，有三检：自检，工长检查和终检，但最后问题都堆到了测试组，这样测试组的工资奖金是最多的。正常情况下，每个产品生产出来都有材料定额，根据情况修订，再核定成本包括材料，工时和动力，超过平均点应扣工资，成本就会将下来。现在工厂管理不细，机柜满柜是x个点，但实际只要y个点，剩下x-y个的材料就被车间吃了，技术室不给成本核算，财务只要总数对，但客户要求满柜配线，必须后来再加东西。
还有，产品买来后预先入库，生产部门直接领料，后办手续，料和库存就会有变化，有材料丢失和冒领问题。
Q:岗位责任制考核办法实行了吗?
A:实行了半年，但因为生产任务不确定，97年整年的销售收入只有400多万，没有生产任务生产，工作任务量和职责无法确定，无法考核，现在这套标准较适合，需要完善，这套标准时事务性考核，应该是责权考核。