项目可研估算成本评审要点
1.成本计算内容
一致性
1)与可研报告之内容:文字说明、关键数据;
2)与建设标准、营销档次定位
3)与规划设计的的内容与指标
4)与项目建设需要、场地条件:如大市政配套费、代征绿地
5)与经济测算表的内容,用于计算利润的数据是否与成本一致
完整性
1)对照所有建设内容,是否全包括
2)对照目标成本标准科目表
3)是否包括所有费用:本项目特殊的、当地政府特有的等;
正确性
1)计算公式的使用:汇总、合计等
2)规划指标之间的逻辑关系及引用
3)单价指标的采用,技术指标的采用?例如含钢量
2.成本水平
与我司其他项目比
与当地其他项目比,结合成本调研情况
与售价水平比
水平不同的原因分析
3.其他
如非第一次,则应对比与前次的修改与变化,原因分析说明
分析说明各部分造价的比重,重点花钱的物业类型或其他因素(地下室、景观、市政等)
4.应发表的意见
总体成本数据
花费重点
成本水平的合理性,与售价水平的匹配性;
总体意见,是否同意
值得进一步关注的事项
从成本内容看规划设计及定位的合理性
目标成本评审要点
--结合产品、市场及成本本身的合理性
一、成本本身
1.与规划/建设内容对应
1)保证规划指标的可靠性(来源、版次、与设计部门提供的一致)
2)检查规划指标的计算、(来自:)逻辑关系是否正确
3)检查成本计算引用的规划指标是否正确
2.与建设标准和项目特征对应
1)测算包含的内容反映建设的内容(可能在规划指标中完全反映,也可能与规划内容不完全一致,则应符合分期建设的计划内容)
2)测算所取用的数量指标反映建设项目的特征
3)测算所取用单价指标反映档次定位、营销要求(包括单价指标的高低和单价指标的构成)
4)有关政府取费符合政府对本类项目的规定
3.成本水平合理
1)与当地分公司以往开发项目比,包括总指标和各类物业、各专业工程、分部工程、分项工程,不同之处给与说明
2)如果有,与项目拓展时地区成本水平调研报告对比
3)如能收集到资料,与其他公司同类项目对比成本指标,不同之处给与说明
4.计算汇总无误
1)从数量指标到单价指标(建面或销面指标)
2)从单价指标(各项成本测算指标)到各项建造成本和总价
3)总造价分摊(分期、分物业类型)是否正确
5.符合集团深度和格式要求
1)采用标准科目明细表
2)科目内容齐全
3)科目包含内容符合集团的科目设置意图
二、投资效率分析
1.投资效益
与其他同类项目对比成本水平与售价的关系,反映总体投资效益的大小,同时也反映售价和成本水平的合理性
2.各部分价值体现
本项目中,各类物业或建设内容贡献的收益对比,反映各部分建设内容的投资效益,同时也反映规划设计内容的合理性
三、与前期目标关系
1.总体及指标数据
对比出集体数值的高低、幅度
2.不同之内容及原因分析
高或低的内在原因:数量、档次、价格的变动
3.此种变化与售价变化之关系
反映成本变化的结果对投资效益的影响,从反映变动的合理性
四、细节控制
1.目标细分
总目标按分判计划划分、落实到各专业工程、专项工程、分包甲供项目上,如可能尽量落实到合同上
2.明确重要指标
1)钢筋、砼含量等重要技术指标,作为今后成本与目标对比的参考基础
2)成本指标或数量指标落实到各单体上、各主要建造内容(实物量)或工程量上,如土方、打桩,以对应日后的标段划分
3)材料设备的控制明细,体现各主要材料的数量和单价,便于日后分包和甲供的目标细分;
3.控制指导意见
对成本控制中需注意的问题提出指导意见,如,如何进行动态监控(在评标时应注意什么),容易出现不易分解的合同等;成本控制的技术手段等;
五、评审意见
总体成本数据的概括(总价、指标)
成本水平的合理性,与其他项目相比的情况
投资效益的高低,与售价水平的匹配性;
总体意见,是否同意,不同意见与建议
成本中值得进一步关注的事项和后期项目实施中成本控制需注意的重点问题
花费重点,从成本内容看规划设计及定位的合理性
篇2:酒店采购部案例有效沟通节约成本
酒店采购部案例：有效沟通=节约成本
本月初，我接到“酒店电梯维保”《项目外协立项审批表》，由于刚完成俱乐部电梯维保立项工作，所以在接到这份立项工作后，我并未与工程部深入地了解酒店电梯现状，而是完全按照工程部提供的电梯资料清单，和政府相关技术监督部门提供的指导价与供应商进行洽谈，最终按照政府指导价中最低的标准与供应商谈好了价格，我想这次可以很有效率地完成这项工作了，没想到在我提交该项目价格审核表时，部门总监听说今年维保费用上涨后,并未说什么,只是让我将所有资料上交给她,她想认真看一下。我心里也没多想，认为新总监刚上任可能是想多了解一下项目情况而已。
没想到过了一会后，总监让我进办公室问我知不知道酒店扶梯有六台不使用的情况，一下子就把我问住了，因为工程部在提交《项目外协立项审批表》时并未写明此情况，我脸一下子红了，说不出话来。原来，总监为了降低采购成本，与工程部郑总监深入了解了酒店电梯现状，在沟通中发现了这个问题。
事后，我立即前往工程部了解情况，原来这几台扶梯酒店一直都未使用(但还需维保和年审)，只是因手续问题就没有报停。了解到这个情况后，我立即与供应商进行协商，是否可以将这六台暂停使用的扶梯费用减免，但得到的答案是不行。因为国家特种设备监督局授权与电梯行业协会给出了最低行业指导价，如不按此价格执行,第一是无法办理电梯的年审手续，第二是供应商将会受到严厉的经济处罚，所以供应商不同意我的这个要求。
怎么办呢?如果公司白白交了这笔费用那不是很亏，我手里拿着那份政府指导价反复琢磨，突然想起来，电梯有两种维保方式，一种是全保(即包工包料)，另一种是标准保(只包工不包料)，全保的价格要比标准保的价格高百分之四，由于酒店电梯使用频率较高，所以选择的是全保方式，如果能将这几台使用频率较低的电梯用标准保，那六台电梯每年可以节约九千元。于是，我将这个想法告诉了总监，并与工程部沟通，觉得这个方案可行，于是，我再次与供应商沟通和协商，经过双方一番唇枪舌战，供应商终于将该项目价格降了下来。
点评：
案例中，“我”犯了本位***错误，未与使用部门和技术部门进行有效沟通，即提交项目价格审批表;后在部门负责人的影响下，拿起沟通的武器，掌握了充实的背景资料，通过谈判，使电梯维保项目一年节省9000元。由此告诉我们，只有学会有效沟通，掌握全面的信息资源，才会提高我们的工作效率，降低经营成本。
篇3:公司供应商评审控制程序
公司供应商评审控制程序（七）
1、目的：
建立供应商评审工作指引，确保来料合格。
2、范围：
提供生产性物品之采购供应商，外发加工供应商。
3、职责：
3.1供应商住收集：董事长.
3.2现场评估：采购组/品管.
3.3样品评估：QC/工程部
3.4周期性评估：采购组
3.5合格供应商批准:董事长
4、定义：
AVL——合格供应商清单
5、程序内容：
5.1供应商评估分两种方法：
a.首次合作之供应商(包括首次合作之物品)选择样品评估或现场评估,问卷评估三者居一即可。
b.所有经首次评审合格之供应商，合作一个月后，必须做周期性评估。
5.2新供应商之首次评估。
5.2.1第一种方法——样品评估
a.适用时机：新的供应商第一次合作前，老的供应商提供新物品前，有一年未合作之老供应商(产品)。
b.评审方法：采购据生产需求，提供技术资料给供应商，要求做样板，采购收到供应商样板之后交IQC或工程部做各种检测，IQC或工程部根据有关标准判定是否合格后，将有关之检查报告反应给董事长，董事长根据样品检查报告判别供应商是否合格，合格后方将此供应商纳入AVL中。
5.2.2第二种方法——现场评估及问卷评估。
a.适用时机：同5.2.1之a条。
b.评审方法：采购组、品管据与供应商约定之时机去供应商处看厂，按照供应商现场评估报告中规定之项目做好记录结果，评审小组会议决定此供应商是否合格，合格后方可将此纳入AVL中。
c.对距离远之供应商，由采购组向供应商发出问卷评估，根据供应商对问卷项目这答复，评审小级会议判别此供应商是否合格，合格后纳入AVL中。
5.3制定AVL：
经首次评估合格之供应商，由采购组制作AVL，董事长审核，批准签名后方可生效。
5.4周期性评估：
5.4.1所有供应商在合作后，必须做周期性评审。
5.4.2周期性评审方法：
a.IQC每月统计每个供应商交货之合格率交采购组。
b.采购组每月统计每个供应商之准时交货率。
c.采购组统计每个供应商每月准时交货率及交货合格率记在供应商周期性考核表中。
d.判别及处理：
——合格率及准时交货率均在95%以上为A级，有优先获取订单之权力。
——合格率及准时交货率在80%—95%以内为B级，视为正常不于处理。
——合格率及准时交货率80%以下时评为C级，需观察一个月是否有改正，如没有改正，由采购组开出取消资格通知书，经董事长签字，审核批准后从AVL中取消。
5.5对于评审不合格，但仍需向其采购时，需经董事长批准方可。
6.相关文件：采购控制程序
7.相关记录：
7.1IQC报表
7.2供应商现场评估报告
7.3合格供应商清单
7.4供应商问卷调查表
7.5供应商周期考核表