项目工程合同评审控制程序
1、目的：
确保合同条款明确、公平、公正，确保在第一时间正确解决问题。。
2、范围：
适用于工程系统所有合同。
3、职责：
3.1工程部主管经理负责评审合同综合条款。
3.2预算部经理负责评审单价、总价、付款方式、结算办法。
3.3分管副总负责监控3.1、3.2全部过程。
4、程序：
4.1合同评审前期工作：项目主办人员组织招投标(询价)工作并编制标书合同及有关材料(详见采购控制程序)报工程部主管经理。
4.2工程部评审。
4.2.1工程主管经理仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件，重点审核以下内容：
4.2.1.1证照类齐全性：营业执照、经营许可证、资质证书、进沪许可证(若存在)、准用证。
4.2.1.2质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。
4.2.1.3经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益。
4.2.1.4法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内。
4.2.1.5时间：符合科学规律及我公司要求。
4.2.1.6廉政管理规定符合性。
4.2.2工程主管经理评审完毕后在《上海万科公司合同(协议)审批表》上签署意见并移交预算部。
4.3预算部评审：预算部经理负责审核以下内容。
4.3.1经济类：单价、总价、付款方式、奖罚。
4.3.1.1工程合同：
4.3.1.1.1审核合同是否符合原招投标文件内容。
4.3.1.1.2审核合同价是否正确。
4.3.1.1.3如果是零星工程，应编制预算，并与施工单位双方核对，确定合同价。
4.3.1.1.4审核是否符合公司《招投标管理程序》。
4.3.1.1.5送分管副总审批。
4.3.1.2工程设计合同：
4.3.1.2.1审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容。
4.3.1.2.2审核合同中设计取费的正确性。
4.3.1.2.3审核是否符合公司《招投标管理程序》。
4.3.1.2.4送分管副总审批。
4.3.1.3材料设备采购合同：
4.3.1.3.1审核合同签订是否符合《招投标管理程序》。
4.3.1.3.2审核合同价是否合理、正确。
4.3.1.3.3送分管副总审批。
4.3.2廉政管理规定符合性。
4.4分管副总评审：分管副总负责复核4.2—4.3所述内容。
4.5整改：4.2—4.4任一评审环节中若出现不合格项，应退回主办人员整改，或重新编制合同，或补齐材料，或补签协议等等，直至符合本程序要求。
4.6总结：
4.6.1每个合同履行结束后一个月内，工程主管经理会同预算经理负责组织合同履行总结，并填写《 合同履行总结》，其中应包含以下内容：
4.6.1.1质量状况与合同要求符合性。
4.6.1.2操作时间与合同要求符合性。
4.6.1.3规格、数量与合同要求符合性。
4.6.1.4单价、总价、付款方式与合同要求符合性。
4.6.1.5奖罚条款执行与合同要求符合性。
4.6.1.6经验教训。
4.6.2《______合同履行总结》完成后一周内报分管副总阅后存档并发至各地盘主任及相关专业工程师以供参考。
5、相关文件：
5.1《中华人民共和国经济合同法》
5.2《国家施工验收规范》
5.3招投标管理程序
6、相关表单
6.1《上海万科公司合同(协议)审批表》
6.2合同、标书
6.3《______合同履行总结》
7、本程序文件应发放到下列人员：
注：1、本人保证严格按此文件要求执行。
2、本人有责任在发现问题时，第一时间向本文件审批人提出修改意见。
编制： 校对： 审批： 发放号：
篇2:项目可研估算成本评审
项目可研估算成本评审要点
1.成本计算内容
一致性
1)与可研报告之内容:文字说明、关键数据;
2)与建设标准、营销档次定位
3)与规划设计的的内容与指标
4)与项目建设需要、场地条件:如大市政配套费、代征绿地
5)与经济测算表的内容,用于计算利润的数据是否与成本一致
完整性
1)对照所有建设内容,是否全包括
2)对照目标成本标准科目表
3)是否包括所有费用:本项目特殊的、当地政府特有的等;
正确性
1)计算公式的使用:汇总、合计等
2)规划指标之间的逻辑关系及引用
3)单价指标的采用,技术指标的采用?例如含钢量
2.成本水平
与我司其他项目比
与当地其他项目比,结合成本调研情况
与售价水平比
水平不同的原因分析
3.其他
如非第一次,则应对比与前次的修改与变化,原因分析说明
分析说明各部分造价的比重,重点花钱的物业类型或其他因素(地下室、景观、市政等)
4.应发表的意见
总体成本数据
花费重点
成本水平的合理性,与售价水平的匹配性;
总体意见,是否同意
值得进一步关注的事项
从成本内容看规划设计及定位的合理性
目标成本评审要点
--结合产品、市场及成本本身的合理性
一、成本本身
1.与规划/建设内容对应
1)保证规划指标的可靠性(来源、版次、与设计部门提供的一致)
2)检查规划指标的计算、(来自:)逻辑关系是否正确
3)检查成本计算引用的规划指标是否正确
2.与建设标准和项目特征对应
1)测算包含的内容反映建设的内容(可能在规划指标中完全反映,也可能与规划内容不完全一致,则应符合分期建设的计划内容)
2)测算所取用的数量指标反映建设项目的特征
3)测算所取用单价指标反映档次定位、营销要求(包括单价指标的高低和单价指标的构成)
4)有关政府取费符合政府对本类项目的规定
3.成本水平合理
1)与当地分公司以往开发项目比,包括总指标和各类物业、各专业工程、分部工程、分项工程,不同之处给与说明
2)如果有,与项目拓展时地区成本水平调研报告对比
3)如能收集到资料,与其他公司同类项目对比成本指标,不同之处给与说明
4.计算汇总无误
1)从数量指标到单价指标(建面或销面指标)
2)从单价指标(各项成本测算指标)到各项建造成本和总价
3)总造价分摊(分期、分物业类型)是否正确
5.符合集团深度和格式要求
1)采用标准科目明细表
2)科目内容齐全
3)科目包含内容符合集团的科目设置意图
二、投资效率分析
1.投资效益
与其他同类项目对比成本水平与售价的关系,反映总体投资效益的大小,同时也反映售价和成本水平的合理性
2.各部分价值体现
本项目中,各类物业或建设内容贡献的收益对比,反映各部分建设内容的投资效益,同时也反映规划设计内容的合理性
三、与前期目标关系
1.总体及指标数据
对比出集体数值的高低、幅度
2.不同之内容及原因分析
高或低的内在原因:数量、档次、价格的变动
3.此种变化与售价变化之关系
反映成本变化的结果对投资效益的影响,从反映变动的合理性
四、细节控制
1.目标细分
总目标按分判计划划分、落实到各专业工程、专项工程、分包甲供项目上,如可能尽量落实到合同上
2.明确重要指标
1)钢筋、砼含量等重要技术指标,作为今后成本与目标对比的参考基础
2)成本指标或数量指标落实到各单体上、各主要建造内容(实物量)或工程量上,如土方、打桩,以对应日后的标段划分
3)材料设备的控制明细,体现各主要材料的数量和单价,便于日后分包和甲供的目标细分;
3.控制指导意见
对成本控制中需注意的问题提出指导意见,如,如何进行动态监控(在评标时应注意什么),容易出现不易分解的合同等;成本控制的技术手段等;
五、评审意见
总体成本数据的概括(总价、指标)
成本水平的合理性,与其他项目相比的情况
投资效益的高低,与售价水平的匹配性;
总体意见,是否同意,不同意见与建议
成本中值得进一步关注的事项和后期项目实施中成本控制需注意的重点问题
花费重点,从成本内容看规划设计及定位的合理性
篇3:公司供应商评审控制程序
公司供应商评审控制程序（七）
1、目的：
建立供应商评审工作指引，确保来料合格。
2、范围：
提供生产性物品之采购供应商，外发加工供应商。
3、职责：
3.1供应商住收集：董事长.
3.2现场评估：采购组/品管.
3.3样品评估：QC/工程部
3.4周期性评估：采购组
3.5合格供应商批准:董事长
4、定义：
AVL——合格供应商清单
5、程序内容：
5.1供应商评估分两种方法：
a.首次合作之供应商(包括首次合作之物品)选择样品评估或现场评估,问卷评估三者居一即可。
b.所有经首次评审合格之供应商，合作一个月后，必须做周期性评估。
5.2新供应商之首次评估。
5.2.1第一种方法——样品评估
a.适用时机：新的供应商第一次合作前，老的供应商提供新物品前，有一年未合作之老供应商(产品)。
b.评审方法：采购据生产需求，提供技术资料给供应商，要求做样板，采购收到供应商样板之后交IQC或工程部做各种检测，IQC或工程部根据有关标准判定是否合格后，将有关之检查报告反应给董事长，董事长根据样品检查报告判别供应商是否合格，合格后方将此供应商纳入AVL中。
5.2.2第二种方法——现场评估及问卷评估。
a.适用时机：同5.2.1之a条。
b.评审方法：采购组、品管据与供应商约定之时机去供应商处看厂，按照供应商现场评估报告中规定之项目做好记录结果，评审小组会议决定此供应商是否合格，合格后方可将此纳入AVL中。
c.对距离远之供应商，由采购组向供应商发出问卷评估，根据供应商对问卷项目这答复，评审小级会议判别此供应商是否合格，合格后纳入AVL中。
5.3制定AVL：
经首次评估合格之供应商，由采购组制作AVL，董事长审核，批准签名后方可生效。
5.4周期性评估：
5.4.1所有供应商在合作后，必须做周期性评审。
5.4.2周期性评审方法：
a.IQC每月统计每个供应商交货之合格率交采购组。
b.采购组每月统计每个供应商之准时交货率。
c.采购组统计每个供应商每月准时交货率及交货合格率记在供应商周期性考核表中。
d.判别及处理：
——合格率及准时交货率均在95%以上为A级，有优先获取订单之权力。
——合格率及准时交货率在80%—95%以内为B级，视为正常不于处理。
——合格率及准时交货率80%以下时评为C级，需观察一个月是否有改正，如没有改正，由采购组开出取消资格通知书，经董事长签字，审核批准后从AVL中取消。
5.5对于评审不合格，但仍需向其采购时，需经董事长批准方可。
6.相关文件：采购控制程序
7.相关记录：
7.1IQC报表
7.2供应商现场评估报告
7.3合格供应商清单
7.4供应商问卷调查表
7.5供应商周期考核表