分析销售团队能力
好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能.要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化;了解在团队发展的各个阶段中,各人的反应和变化.
·鼓励团队合作
人类是群体动物,这个个性可以在运动团队中发现到,运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任,以及支持有利团队整体的决定.要在工作环境中达成同样的合作行为,团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向,开放心胸.因此,应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起.人类是天生的群居动物,当逐渐熟悉各自的技能与能力后,一定会克服刚开始的疏离感.
·了解团队的发展
一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变.发展的过程可分成四个阶段:形成、蕴酿、就序、运作.所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段,这只是个暂时阶段,很快就会进入"蕴酿"阶段.在"蕴酿"阶段,成员间彼此都有不确定感及模糊感,有时候可能会具有攻击性.接着,如果有强而有力的领导,执行任务的方式能得到共识,此时也就进入了"有序"阶段,紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段
"运作"阶段.
·运用管理策略
管理风格千变成化,但是要成为管理的常胜军,提高团队效率,就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力.团队管理技巧从专制到自由,什么都有,然而,就算是最有包容心、最会分享权力的领导者,也必须有能力掌控团队.坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基.
·创立团队
任何计划的形成阶段总是有些许的实验性,而团队是新主意的最佳实验场地.虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生.实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,它在"形成至运作过程"部分有简要的叙述.记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同.
·解决纷争
在团队生命周期中的"蕴酿"阶段,纷争可能会发生在:
领导者和个别团队成员之间;
领导者和整个团队之间;
成员与成员之间.
这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的.以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争.
·适应你的角色
在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化.在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的运作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进.
·发展成员的角色
不只是团队的性质会随着时间改变,当团队成员以其技能为基础在团队中发展时,他们的能力也会随着团队增长.成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中,会慢慢地积累经验.你在团队发展的每一个阶段,都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩.
篇2:领导力和团队素质提升拓展训练感想和体会
关于团队素质提升的心得体会
刚刚跨入20**年，我也有幸参加了公司举办的“领导力和团队素质提升拓展训练”，总的来讲感悟颇深，受益匪浅，本人有以下几点感想和体会，愿与大家共享一些心得体会：
一、不断提高自身素质和责任心的同时，还要加强自身与团队成员的协调配合。
联系到工作中，我们班子中的项目经理、责任工、施工员、材料员、质量员和安全员等岗位成员，必须团结一致、加强沟通、分工协作，方能更快更好地实现合同中的各个目标。只顾自己单打独斗，不与他人沟通不行;只挑剔别人工作，不顾自己工作与别人的衔接点，欲速则不达，甚至导致目标无法实现。
二、当目标无法实现时，团队领导要有能力承担100%的责任，失职失误者要有勇气承担100%的责任，全体成员要胸怀宽广，坦然接受现实。
通过“领导风采”这一活动，我们亲身感受到了团队领导的管理和组织的重要，团队成员精心与涣散的不同结果，以及个体失误给团队造成巨大损失的后果。由此我自然联想到我们某一次质量事故的后果和事故处理简直就是这一游戏的真实验证。倘若事前有关人员能看清自我、重视自我、明确自我在团队中的作用，大概令人痛心的事故就不至于出现。毕竟事已发生，我们必须100%面对，才能有所感悟，提高认识，落实责任，减少和杜绝此类事故发生。
三、优秀的团队是建立在“共赢”基础上的“赢家”。
通过“红黑游戏”和“冲破集中营”的训练，逐步感悟到竟争的规则原来也不是绝对的，只不过是玩家赢局心切，置自己的思维相对静止不动罢了。越过“决胜负”这一表面目标后，我们应看到双方或几方的共同利益，即“共赢”前景;相反，只能是“全输”、“全死”，甚至全队会“死”在某一个细节上。由此我想到在我们所服务的许多项目上，若通过我们的努力替业主做些有利于其整体利益和长远利益的事，最终也会使我们受益，比如协助业主优化设计方案，节能降耗，降低开发成本，我们也可从中盈利;同行竞标，应建立在有序的市场上，无原则的压价、报价，最终会使大冢都输，我们在这方面的教训有的是;我们使用劳务或分包队伍，若不考虑对方利益，一味克扣，高压管理，不创造良好的合作条件时，也会适得其反，影响整体利益。
四、本次称为“拓展训练”的培训形式本身也使我们开阔眼界，深受启发。
本次培训通过游戏、说教、会场渲染等一些形式，将抽象的理论比较生动、形象地描述出来，将浅显的观点具体、系统地表达出来，更富有感召力和震撼力。我觉得我们以后的技术业务培训尽管不能完全照搬，但肯定会有我们所能借鉴的地方。而且，拓展培训本身也是在创造和培养团队的学习精神，也是在增强团队的凝聚力，应将此种活动进一步延伸和扩大，不仅仅停留在中高层管理者的范围内，若此，培训效果将会更加有效，愿以本次活动为契机，使E这个大团队和内部各级团队的素质得到有效提升!
篇3:销售团队的任务和目标
销售团队的任务和目标
你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。
企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。
销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。
·建立共识
团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
·分析目标
目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率;一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力;一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。
·目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。