物控的定义和目的
物控
MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
物控员主要职责是
对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。
物控工作的两方面
一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接 订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产(有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存)。按 排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该 订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。
物控的目的：
就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。”
篇2:物控、采购工作衔接规定
物控、采购工作的衔接规定
1.0目的：规范物控员和采购员的工作流程，提高沟通效率，降低错漏发生，并通过准确定责来增强物流环节的效率和结果，特制定本规定。
2.0适用范围：总分厂生产部物控等相关班组，采购部相关班组。
3.0职责：在规定中体现，此点略。
4.0流程及规定：
4.1重申技术资料的跟进处理为：物控负责BOM的跟催，确保申购工作的及时、准确完成，图纸等技术资料由采购负责跟催，以确保采购工作的及时、准确完成;
4.2物控组从现在起，对申购周期短于采购部提供的《采购周期表》的下限时(即最短的采购周期)，须在备注栏上注明“急料”字样，以区别正常申购和紧急申购的不同，采购部对“急料”申购的回复要求在2个工作日内完成(分厂铁架可商议延长);对正常申购的物料，采购无须回复交期，而须按申购要货时间追料回厂，采购周期的计算方法是以申购单的签收当日起记数;
4.3物控员每次申购单都是一式两份，均要求采购签名(有“急料”的申购单采购回复、签名后进行复印原件)，物控员要收签收版申购单存档，便于今后追料跟进，如无急料则打印两份完成签收即可;
4.4针对个别时候发生的采购纳期迟迟不回复的情况，物控员在直接找采购员确认无果后，要反馈采购主管和生产部经理，必要时候由物控员发《内部联络单》，追踪结果并知会行政部监督;
4.5鉴于个别来料不良迟迟得不到处理而影响生产的事件频繁发生，针对此情况，本联络再次强调严格按《来料不良评审》流程执行，物控员要明确回复生产急缓情况、采购员在接到评审单后则根据生产急缓情况做出及时处理，需要生产部或其他部门协助处理的在评审单中注明并跟进结果;
4.6对材料是否影响生产的判断时间点是：从物料到厂后，经品管检验合格，到仓库办理进仓完成为止，物料合格进仓后才视采购工作告一段落;
4.6本联络经生产部、采购部协商，并经总经办审批后执行，适用于银狐总分厂生产部、采购部相关人员及环节，在新物控管理程序编制执行前，物控和采购的衔接工作以本暂行规定为准。
5.0文件依据
ISO9001：2000管理手册、相关程序文件，工作相关规定等。
6.0记录与表单
《采购周期表》、《物料申购表》、《采购单》
编制：会签：批准：
篇3:生产与物料控制(PMC)
●什么是生产与物料控制(PMC)?
控制目标包括:质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标.
什么是PMC? PMC是英文"
● 什么是生产与物料控制(PMC)?
代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制.通常它分为两个部分:
:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管).主要职能是生产的计划与生产的进度控制.
:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正
常进出用料控制)等.
● 产能分析主要针对哪几个方面?
产能的分析主要针对以下几个方面:
、 做何种机型以及此机型的制造流程.
、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力).
、 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力).
、 材料的准备前置时间.
、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力).
● 生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则:
、 交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产.
、 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视.如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之.C类更次.
、 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负
荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件.
、 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注.
● PMC管理做得差,容易造成什么现象?
的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的
停工待料
、 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,
只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死.
、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大
堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅.
、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产
计划根本不起作用,徒具形式.
、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的
机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影.
、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉.
、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶
性循环.
接单
接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单),依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况.
物料请购
接到审核后的订单,首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料.
物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期.当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪入库及上线直到订单出货.
设计变更物料
接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核.若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理.有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期.若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入库.若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理.若为继续使用,MC需掌握库存的使用状况,当余量不足一张订单则申请报废处理.
紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难,MC在下PR单时需注明原因,同时要求采购4小时内回复,MC将最终交期知会相关部门.若为MC漏单,则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货.MC每周需将紧急物料列出明细,在周例会说明并跟踪异常情况.
订单变更
接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表,对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更.对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月.
生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认,有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品,与计划协商变更生产计划,及时与相关人员和部门做出相应处理,并确认最后的结果.
交期无法完成
找出问题所在,及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,8小时后采购须确认最终交期,MC马上知会相关单位的订单的最后交期.
呆滞物料
在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见,当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请,金额较大的可作退厂退库,调拨,交换,并修,拆零利用,售卖,赠送,销毁处理.有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则,对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存).