从万达订单地产的优劣思考商业项目运营
一、万达掀起商业订单地产模式的资源基础
万达的优势,首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质,他的眼光决定着企业的发展方向,他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会,是许多开发商都能预感得到的,但在这个机会面前,只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段,使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者,王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天,是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势,首先就是王健林的优势。
万达的第二个优势,就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。
万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力,使万达在各地的投资招商会上,理所当然的成了当地政府的贵客和高人,各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出,任由万达千挑万选,加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光,万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持,有了核心的商业地段,在项目投资开发上,万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持,自然就是顺理成章了。可以说,政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系,形成了万达独特的“订单地产”模式。
国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力,形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处:一、项目号召力的提升;二、项目商业价值的提升;三、投资开发风险的减小。另外,尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中,在租金上作出了很大的让利甚至牺牲,但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力,万达在获取有限租金之外,最大限度地获得了高额的资产升值,从而使万达的资本实力日益增强,为其持续发展奠定了坚实的基础。
万达的第四个的优势,是它的强大的营销能力。
我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌,当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告,将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力,以及项目地段优势发挥得淋漓尽致,做足了卖点,极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多,但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价,成为商业地产中的明星项目,而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。
万达的优势,还体现在它的连锁经营的模式上。
万达凭借其实力和品牌号召力,一开始就高举起连锁经营的大旗,在全国各地攻城略地,连锁开发经营万达购物广场,使万达商业地产真正实现规模化开发,连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量,巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此,连锁发展经营构成了万达的第五大优势。
二、被优势迷眼后忽视,造成商业地产误区
第一,在商业地产开发上,商业规划必须先行的原则,万达并未遵循。
商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业,它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么,是需要建立在充分的市场调查的基础之上的;而不同的商业业态、市场定位和功能配套,对商业物业的举架、柱距、荷载,对客流、物流、车流的交通,对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面,万达恰恰轻视了;充其量来看,万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上,过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上,以切西瓜销售的方式,横竖切割,一卖了之。可以说,万达前期商业地产项目的失败,首先是商业规划的失败。
第二,在营销销售方面,万达过分追求销售数量、金额和速度,而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制,过于追求商铺销售利润的最大化,而忽视了商户投资经营收益的最大化。
商铺销售和住宅销售的最大区别,就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端,而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端,一个是开端,但万达没有理解,或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维,怎么卖得快、怎样卖价高,就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户,他们经营什么,能否获取合理的投资或经营回报,万达关心得不多。 过分追求销售的高价、利润和速度,是万达地产思维的又一盲点,是万达的又一战略误区,这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患,投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三,过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。
万达“订单商业地产”模式的成功之处,就在于成功地与沃尔玛们的结盟,成功地引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是,真所谓“成也萧何,败也萧何”;万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺,必然减少了对销售区域的考虑和投入,在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象:沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆,而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦,最终被万达的厚此薄彼所击碎,继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四,忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。
万达商业物业投资购买的主力客群是投资客,他们购买商铺是为了获取租金的投资回报,而自己并不想直接经营,这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任,由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理,而不能由商户各自为政,分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导,从而导致万达的许多项目商铺卖得好,品牌招不好,商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后,在管理上的简单和单一,直接影响着项目的定位、经营和发展,影响着万达后续开发项目的销售,影响着万达品牌的社会形象。
篇2:发展商与商业地产运营商有效对接
发展商与商业地产运营商有效对接
商业地产的方兴未艾致使许多原来从事住宅开发的地产商一哄而上大力开发商业地产,政府商业网点规划的缺乏,不到位,开发商逐利的本性及短视行业,致使曾热火朝天的地产项目在无情的市场竞争中遭到淘汰。如何有效实现商业与地产的对接?笔者就以下几个角度思考,试图为商业与地产之有效对接提供几点建议与参考。
一、 理顺商业与地产的关系
商业与地产,孰先孰后?显然,地产是商业的裁体,没有地产,何谈商业。那是不是意味着先地产后商业呢?确实,在相当长的一段时期内,很多房地产开发商做商业地产项目时,都是按传统住宅项目开发模式运营,待项目建成后,再去找客户,或租或售,也去招商。但结果呢?无数失败案例的足以证明,先地产后商业是行不通的。现在越来越多的开发商才意识到“先商业后地产”的重要性。为什么这样说呢?首先,这是由商业发展规律所决定的。根据商业起源与发展,人类开始了交换、交易,于是就自发聚集起来在一些场地,慢慢的,场地就成了固定的交易场所了,就如现乡村里依旧存在的一些自发聚集起来的菜市场般。所以,先有市后有场,市兴则场旺。其次,商业也好,地产也罢,其所服务的最终客户都一样,都是为实现满足消费者的需求从而达到利润的获取。而商业是与最终消费者距离最近的,也是最了解与熟悉最快的,所以商业必须先行,从而更好地服务地产。最后,近看港奥,远学欧美,其商业地产发展的成功案例无不证明其商业先行的必要性与重要性。当然,国内万达商业地产是做得比较成功的。
先商业,后地产。从而决定了开发商在进行项目开发的前期,即项目业态定位,产品定位及其他相关规划设计时,就应该做到充分了解城市商业网点规划,了解区域商业现状,了解区域未来消费需求与热点所在;就应该让商业运营商参与进来,听取他们的意见,从而打造符合商业运营商要求的商业经营场所。
二、重估商业地产的价值
大家都清楚,价值的外在表现为价格。一般而言,决定地产项目的价格的最主要因素是什么?主要是成本。这就是熟悉的在传统房地产住宅项目价格评估的成本法、假设开发法的运用体现。但成本法适用于商业地产估价吗?在估价法中,还有个收益评估法。商业地产的价值体主要体现于该项目未来经营收益的获取。这显然不同于住宅产品销售去化良好,就实现了利润的回报。这就提出了商业地产后期的经营问题。商业反哺于地产的最好体现也就是后期经营的兴旺。
确实,商业地产的价值充分体现在其后期的经营收益价值,即其保值、增值功能。从而要求地产开发商完成项目开发使命后,更应该多多考虑如何做到与商业运营商有效对接,为项目后期经营与管理提供有力的支撑与保障。
三、明晰商业地产开发中的产业链
商业地产项目运作,离不开开发者、持有者、经营者等三大主体的共同努力。这里有三种可能,一是项目开发者,兼具物业持有者及经营者,集三重角色为一体,这是很多上规模具实力的商业地产开发商的选择,如香港的恒隆地产在上海开发的恒隆广场,即为长期持有与经营。第二种可能是,地产商把商业地产项目建好,然后以产权出售的方式售给众多的小业者,然后由小业者自行经营或者租赁经营。显然,开发商只是具备了开发者的角色。而众多的小业者是物业持有者,而这一环节中的经营者,则更多的不确定性,他可以是小业者自身,也可以是大型商业运营机构统一租赁经营,还可以是其他散户经营。第三种可能是,开发商开发完项目,而把项目整体出售给专业的大型商业公司,由其持有自行经营。很多海外房地产投资基金即是通过此种途劲进入中国商业地产市场的。
在这三种可能中,目前更多的开发商选择了第二种,这是为什么呢?一是其欠缺商业运营能力,“不是不想做,实在是不知道如何去做”;二是其资金实力有限要求其必须快速变现实现资金回笼,三是其社会责任心态的缺位,抱有能挣一笔是一笔的心态,不愿承担后期兴市旺场的风险。当然,其后期经营的高额利润回报也就自然分享不了。有点扯远了,第二种可能就把地产与商业的血脉被人为地割断了,裂痕放大了,还得续还得补,后期的风险显然就太大了。也就要求众多开发商必须明确自身在商业地产项目开发中所处的位置,从而达到专业人做专业事。这也就为商业与地产的有效对接提供了可行性。
四、把握商业地产开发融资的结构
通常而言,开发商业地产的利润是住宅开发利润的2-7倍,于是越来越多的房地产开发商把资金投入了商业地产领域,毕竟的资本逐利性使然。同理,商业地产开发的成本是住宅地产开发成本的2倍左右,这就要求开发商具有更强的资金实力。纵观国内地产开发商,做住宅也罢,做商业也罢,其主要资金来源无外乎有三,一为自身资金储备,二为银行贷款,三为前期销售所得回笼资金。其中,银行贷款是主要的,通常占50%以上。沉重的银行利息,紧绷的资金链,这都使得预售或前期阶段所获取的回笼资金最为关键。这也就使得绝大部分商业地产开发商做项目时都考虑物业的销售,以便资金的快速回笼。这亦补充说明了上面部分中开发商为什么选择第二种可能。
当我们把眼光放在那些大型商贸流通企业等商业运营商身上时,发现他们的资金实力是相当强大的。设想,我们可不可以发现或搭建地产开发商与商业运营商两者之间的资本桥梁呢?开发商获取了强大的资金支持,而商业运营商获得了更好的地产资源,更理想的商业经营场所呢?
篇3:商业地产运营管理要诀
商业地产运营管理要诀
运营管理是商业房地产运营的核心,是商业房地产收益和物 业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目,会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。
随着商业房地产的发展,以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店, 服务性、娱乐性的项目比重不断上升,甚至超过了普通商品店,招商管理也称之为微观经营主题的选择。
选择依据
对于一个大型的商业房地产项目,微观经营主体包括的内容非常广泛,既包括购物商店,还包括餐饮、娱乐等 服务性设施,这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些,百货类:大型百货商店、小型百货商店;食品类:超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店;服饰类:女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店;家具和装饰类:家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断;五金类:壁画、墙纸、家用 五金、低压电器;药店:药品、配药、药房;餐饮店:小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店;其他商店:礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品;服务类:美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售;机构 类:银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅;文化 娱乐设施:剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园
在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后,就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划,商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。
微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时,商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。
不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化,这不是偶然的,也不是由市场自由决定的,而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时,已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量,他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定,基本上可以从以下几个方面考虑:
业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目;
目标市场定位:满足地区全客层消费者需要;地区或城市新型商业区的标志性企业;
主题特色:符合当地人群的经营主题设计;
经营品项:吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置;
微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点,这包括:
经营组织形式(连锁经营、合作经营还是特许经营);
销售方式(自助服务、自选商店还是百货商店);
经营规模(大百货商店还是小货亭);
经营范围(食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物);
经营商品档次(是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品);
商品本身特点(是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施)。
需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策,对微观商业经营主体进行控制,最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存,有足够的回报,让整个商业房地产开发能够获得效益。
然后,在微观经营主体组成确定之后,还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合,最后确定它们在商业房地产的位置,以促进共同繁荣,给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先,核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用,其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定,大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点,不宜集中布置在中间,这样才 能达到组织人流的效果。
其次,在微观商业主体的布局上,应该考虑选择一些微观商业主体集中布置,因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意,希望能够像在城市商业区购物一样,方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。
接下来考虑普通微观经营主体的位置,微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的,一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力,另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定, 研究发现,商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系,这个结果常常用于确定微观经营主体的布置,一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。
在大型商业房地产,四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店,男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店,包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等,这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店,包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等,聚集不仅给购物者带 来方便,而且还能有效的增加销量。此外,适合聚集的还有个人服务店,这些服务设施需要靠近停车场和入口,有 可能的话集中布置,并与其它微观经营主体相对分离,让购物者出入方便,允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。
一些商店类型适合分散布置,例如,服装店和外卖快餐和冷饮应该分开,原因很明显,而且,把服装和食品分 开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场,有可能的话最好设置单独的出入口,珠宝店和音像制品店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。
如果商业房地产规模比较大,则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心,但是常常 只能获得比较低的租金,特殊的情况还能够有所增加,并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要,所以也可以通过谈判得到比较低的租金。
超级市场是商业房地产的重要补充,多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉,能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物,研究表明,超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此,对于大型 商业房地产而言,超级市场是必不可少的。除了超级市场之外,还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店,它们面积从50~200m2,并且有较好的销售额。
综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4~9%。单位面积的销售额非常低,但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店,具有良好信誉。
对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素,一般小商店支付的租金高,全国连锁店的租金低。
家具店对位置的要求不高,但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大,主要位于地下室,在主要营业层只 需要小面积展示空间。
餐饮设施一般可以分为三类:即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通,所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中,同时又不能脱离主要步行人流。
礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营,也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力,其销售收入也很高, 收取的租金也相对高一些。
服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等,在商业房地产项目中占的比例很小,不超过 2%。由于面积小,故抵押保证金比较低租金制定
在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后,就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本,参考当地市场商业物业租金水平,并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类,用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定,对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外,店面租金与 商业房地产的规模和档次有关,大型或高档次的商业房地产租金高,小型商业房地产租金相对较低。此外,位置不 同,租金也会有所差别,即使在同一商业房地产项目内部,位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。
由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同,并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分, 一部分按面积收取基本租金,成为抵押保证金或抵押租金,另一部分按销售额以一定的比例抽取,称为百分比租 金。
租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合,二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商,获得足够的租金,最大限度的出租营业面积,获得最大的利 润来源。但是,很多情况下,获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的,在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性,但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额,所以难以让业主和金融机构满意,由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题,反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店,还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。
选择策略
商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选,范围上要广,重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题,使合作商对项目有全面、深入的了解,便于进一步接触洽谈合作。
项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外,即先做好本地区推介工作,再进一步吸引外地合作项目;如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区;其他地区可以先外后内,即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌,再选择当地有特色的商品和服务项目。
项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行,可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。
在微观经营主体选择上应该遵循如下策略:核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项 目配套的原则;放水养鱼的原则;先做人气,再做生意的原则。