招商是大型MALL前行驱动器
有人说:商业地产如同高空走钢丝,不能后退,更不能向下看,表演者的意念和平衡不能有半点闪失。只是人们在惊叹一个比一个大的MALL竞相出现时,其实已经隐隐感到了一丝不安。而这其中引发最多思考的,是开发商对已出售的商业物业需不需要管理,而又怎样才能最终实现商业与房地产最有价值的对接?
“大MALL时代,招商先行”,这可能是大型商业项目得以顺利运作的前提。
运营管理是商业地产运营的核心,是商业地产收益和物业价值提升的源泉,是投资者的利益得到最大体现的保障。开发商把松散的经营单位和多样的商业业态,统一到一个经营主题和信息平台上,把各种资源的配置优化,这样商业项目不仅能顺利开业,并且在知名的经营管理公司的统一管理下迅速成熟起来,成为炙手可热的商业中心,保障开发商、投资者和经营者的“三赢”。
统一运营管理一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面三个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。
随着商业地产的发展,以MALL为代表的商业地产的招商工作已经不仅仅局限于传统的大型超市、百货商店和专卖店,服务性、娱乐性的项目比重不断上升,业态涉及全面,能够满足全龄层、全客群的需求。
根据资料显示,国外经营成功的SHOPPINGMALL,都是采取招商并统一经营管理的方式。因此“一部分招商,一部分销售、并统一经营”成了目前中国大型SHOPPINGMALL操作最基本、也是最保险的方式。北京金源MALL、东莞华南MALL和厦门明发MALL都是采取这种操作方式的先行者和实践者。而且随着全球经济一体化,国外大型企业对中国内地投资进程的加快,国内的大型商业项目也和国外的商业紧密结合。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际着名商业连锁企业建立了紧密的战略联盟关系,其所建的商业项目在开工之前,便已确定大部分面积要租给国际商业大鳄,故被称为“订单地产”。万达集团通过租金的方式获得稳定的现金流;欧倍德则节省了选址时间和机会成本,避免新店建设方面的巨额原始投入。
大MALL业态巡礼
对于一个大型的商业地产项目,特别是大型的SHOPPINGMALL,经营业态包含的内容非常广泛,既包括大型超市、综合百货,还包括餐饮、娱乐等服务性设施,这方面比重在商业地产中一直呈上升趋势。目前商业地产中业态经营主体的内容主要有以下一些:
超市类:大型综合超市,如沃尔玛、家乐福、易初莲花、好又多等代表。大型专业超市,如英国百安居、德国欧倍德等以家居建材为主的连锁超市,以及灿坤3C等专业概念店。
百货类:大型综合百货商店,如来雅百货、大洋百货、铜锣湾百货等。
流行服饰专卖:女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店等。
文化娱乐设施:大型娱乐城、星级影城、酒吧街、儿童乐园、大型书城、健身中心、美容美体中心、电玩网吧、数码摄影馆、音响音像制品、乐器专卖等。
家具和装饰类:家具、古玩、现代艺术品、室内装修等。
餐饮类:大型酒楼、主题餐饮、咖啡店、特色美食等。
服务类:干洗店、眼镜和验光店、旅行社、加油站、机票代售等。
机构类:银行、邮局、信贷处、医疗机构、保险公司、公共展厅等。
其他补充类:旅游特色精品、园艺用品、农产品等。
大MALL业态定位
商业经营主体选择在商业项目建设前期就应该有初步规划,项目的建筑设计应该同商业经营主体的选择相配合。第一考虑因素是项目建筑特点和建筑条件,第二是项目的类型、特点和经营定位。就目前全国较大规模的SHOPPINGMALL项目来看,开发商大多根据地区消费水平、消费结构、消费能力和项目的经营规模进行经营定位的确定,基本上从以下几个方面考虑:
①业态定位:集旅游、购物、娱乐、休闲、饮食、文化等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目。
②目标市场定位:满足地区全龄层、全客层消费者的需要。
③主题特色:符合当地人群的经营主题设计。
④经营品种:吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置。
大MALL业态选择策略
开发商在综合平衡各种关系的基础上制定合理的招商政策,对商业经营主体进行控制,首先最基本的目标是商业经营主体在商业上能够生存,有足够的回报;其次,在经营主体组成确定之后,还需要根据各种经营主体的需求和项目自身的需要进行整合;最后确定它们在项目中的位置,这点非常重要,因为经营主体对于引导人流起着关键作用,其布局直接影响到商业地产的形态。总的来说遵循几个原则:核心主力店先行,辅助店随后;零售购物项目优先,辅助项目配套;放水养鱼;先做人气,再做生意。
大MALL业态布局
核心主力店的位置需要最先确定,适合放在主入口或线性步行街的端点,不宜集中布置在中间,这样才能达到组织人流的效果。
次主力店在布局上可以相对集中,因为购物者希望能够像在城市商业区购物一样,方便地进行款式、质量和价格的比较。集中布置有利于扩大商品覆盖范围,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。有四种主要类型需要互相聚集。第一类是男士用品,男鞋、男装、运动用品应当集中布置。第二类是女士用品和儿童用品,包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等,这样便于在购买之前对商品款式、价格和颜色进行比较。第三类是零售食品,包括熟食店、面包店等等,聚集不仅给购物者带来方便,而且还能有效地增加销量。此外,适合聚集的还有个人服务,这些服务设施需要靠近停车场和入口,有可能的话集中布置,并与其他经营主体相对分离,让购物者出入方便,允许他们24小时营业。
辅助业态适合分散布置,例如,服装和外卖快餐、冷饮应该分开,原因很明显,而且,把服装和食品分开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。珠宝店和音像制品店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。
篇2:Shoppingmall项目招商定位
Shopping-mall 项目招商定位(1ST)
一、商业区分类
本项目属于地区性商业区：主要分布在城市的副中心地带，目前主要以大型连锁超市和百货公司的分店为主。在40-50年代的美国，城市的外围地区及大城市边缘地区，大型地区性购物项目以新的零售开元地中海的形式出现，这些零售项目在特征上重复中心地区零售设施的模式，并能提供充分的停车位，而且距离客户的住所更近。
邻里商业区：以满足片区和社区需要为目的，是目前正在兴起的一种新的商业物业形态，它是立体化的商业步行街，经营业种主要以餐饮、娱乐和休闲为主。
特点：
自然或人为地邻街——满足人们以街为市的心理
规模适中——为社区或片区服务
可变性——开间、层高富于变换
人性化——更有人情味，充分体现包容、宽容、谦和
开放性——景观、空间组织、动线组织循环贯通、内外富于沟通和交流
休闲性——以餐饮娱乐休闲购物为主要服务功能
有凝聚力——围合空间聚集人气，商气，使其不易分散和分流
而且，据研究，街区式商业物业的人流速度最慢，人情味最浓。
目前具有代表性的邻里商业中心有罗马假日广场、玉林生活广场，东方时代 ，蓝色加勒比以及学苑风情港。
邻里型街区商业中心是国际流行的商业形态，也是最适合社区和片区的一种商业形态。在发达国家，几乎每一个社区都有一个邻里中心。据调查，有85%的人群会选择就近的场所进行休闲娱乐，70%的人群会选择居家附近就餐。
二、商业形态
核心旗舰店：主要商业形态是大型百货公司，它们以群的形式相连。一般都在地价、租金最高的区域，沿核心商业区分布。
商业步行街：一个城市的核心商业区都至少应有一条商业步行街，它一般与影剧院、银行、广场相连接。
其特点是既有底商“以街为市”的特点，又有新的形式和功能，并可能带来更多的人流量。
专业购物街：由于历史和地理交通条件等原因形成的专业购物街。专业购物街有向核心区外围转移和向专业零售商场转化的趋势。
专门零售商场：是百货商场的一个分支。如专门的艺术品店、副食品
低租零售业：可以为低收入人群提供服务，也使低利润零售业在城市中心区得以生存。如书店、饰品店等。低租金零售提供的产品和服务的丰富性必须应该维持，因为它增加了核心商业区整体的吸引力。
三、招商管理
现代开元地中海管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的开元地中海，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。结合项目实际，具体操作如下：
第一：要维护开元地中海的统一主题形象、统一品牌形象。
开元地中海是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，开元地中海必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第二：要维护开元地中海的产业经营黄金比例。
我方比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个开元地中海产业经营黄金比例;此比例特别适用于超大型综合性的开元地中海Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。(这个比例当然不是绝对的。)
第三：开元地中海的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。
在此我们列出一个一般意义上的招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等;
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店;
配套辅助店：不同地区商品特色店;
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等;
辅助主力店：儿童乐园等;
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等;
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等;
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等;
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。
第四：开元地中海经营方式的选择原则。
开元地中海的经营方式基本有三种选择：自营、联营和租赁。我方认为，开元地中海毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
所以我们建议，开元地中海的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于开元地中海长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对开元地中海的整体控制力度。
第五：招商顺序。
核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六：核心主力店招商布局。
核心主力店的招商对整个开元地中海的运营成败，开元地中海辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个开元地中海的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到开元地中海的形态。
开元地中海的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
开元地中海有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在开元地中海发达的国家和地区，发展商对开元地中海的信息系统建设都非常重视;但国内开元地中海在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。开元地中海作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理;而精细化管理需要数字说话;统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等;更能为开元地中海自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于开元地中海分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上开元地中海的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
这十项基本原则还显得很粗糙。不同开元地中海具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。
篇3:地中海Shoppingmall项目招商定位
地中海”Shopping-mall项目招商定位
一、商业区分类
本项目属于地区性商业区：主要分布在城市的副中心地带，目前主要以大型连锁超市和百货公司的分店为主。在40-50年代的美国，城市的外围地区及大城市边缘地区，大型地区性购物项目以新的零售开元地中海的形式出现，这些零售项目在特征上重复中心地区零售设施的模式，并能提供充分的停车位，而且距离客户的住所更近。
邻里商业区：以满足片区和社区需要为目的，是目前正在兴起的一种新的商业物业形态，它是立体化的商业步行街，经营业种主要以餐饮、娱乐和休闲为主。
特点：
自然或人为地邻街——满足人们以街为市的心理
规模适中——为社区或片区服务
可变性——开间、层高富于变换
人性化——更有人情味，充分体现包容、宽容、谦和
开放性——景观、空间组织、动线组织循环贯通、内外富于沟通和交流
休闲性——以餐饮娱乐休闲购物为主要服务功能
有凝聚力——围合空间聚集人气，商气，使其不易分散和分流
而且，据研究，街区式商业物业的人流速度最慢，人情味最浓。
目前具有代表性的邻里商业中心有罗马假日广场、玉林生活广场，东方时代 ，蓝色加勒比以及学苑风情港。
邻里型街区商业中心是国际流行的商业形态，也是最适合社区和片区的一种商业形态。在发达国家，几乎每一个社区都有一个邻里中心。据调查，有85%的人群会选择就近的场所进行休闲娱乐，70%的人群会选择居家附近就餐。
二、商业形态
核心旗舰店：主要商业形态是大型百货公司，它们以群的形式相连。一般都在地价、租金最高的区域，沿核心商业区分布。
商业步行街：一个城市的核心商业区都至少应有一条商业步行街，它一般与影剧院、银行、广场相连接。
其特点是既有底商“以街为市”的特点，又有新的形式和功能，并可能带来更多的人流量。
专业购物街：由于历史和地理交通条件等原因形成的专业购物街。专业购物街有向核心区外围转移和向专业零售商场转化的趋势。
专门零售商场：是百货商场的一个分支。如专门的艺术品店、副食品
低租零售业：可以为低收入人群提供服务，也使低利润零售业在城市中心区得以生存。如书店、饰品店等。低租金零售提供的产品和服务的丰富性必须应该维持，因为它增加了核心商业区整体的吸引力。
三、招商管理
现代开元地中海管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的开元地中海，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。结合项目实际，具体操作如下：
第一：要维护开元地中海的统一主题形象、统一品牌形象。
开元地中海是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，开元地中海必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第二：要维护开元地中海的产业经营黄金比例。
我方比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个开元地中海产业经营黄金比例;此比例特别适用于超大型综合性的开元地中海Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。(这个比例当然不是绝对的。)
第三：开元地中海的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。
在此我们列出一个一般意义上的招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等;
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店;
配套辅助店：不同地区商品特色店;
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等;
辅助主力店：儿童乐园等;
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等;
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等;
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等;
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。
第四：开元地中海经营方式的选择原则。
开元地中海的经营方式基本有三种选择：自营、联营和租赁。我方认为，开元地中海毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
所以我们建议，开元地中海的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于开元地中海长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对开元地中海的整体控制力度。
第五：招商顺序。
核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六：核心主力店招商布局。
核心主力店的招商对整个开元地中海的运营成败，开元地中海辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个开元地中海的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到开元地中海的形态。
开元地中海的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
开元地中海有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在开元地中海发达的国家和地区，发展商对开元地中海的信息系统建设都非常重视;但国内开元地中海在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。开元地中海作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理;而精细化管理需要数字说话;统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等;更能为开元地中海自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于开元地中海分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上开元地中海的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
这十项基本原则还显得很粗糙。不同开元地中海具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。