商业广场MALL运营管理实例
SHOPPING MALL,是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱 乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。在日本,MALL店铺 仅占1%,但却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分;在美 国,MALL已占有全国50%以上的零售额,仅2000年其营业额就 已达到了1万亿美元。目前,国内有超过200个10万平方米以上的 SHOPPINGMALL正在建设中。
的确,在SHOPPINGMALL的开发大潮中,成功的 SHOPPINGMALL不但能为地产商、投资者、经营者带来巨大的 财富,而且能有效提升城市整体形象和城市竞争力;与此同时, 一些不遵循商业规律、不遵循商业地产开发的基本原则,资金、 技术严重不足,缺乏完整的开发团队的项目将被市场所淘汰。
本文作者以厦门明发商业广场的运作实践为例,对国内SHOPPINGMALL的经营、盈利模式提出了可贵的经验 和看法,与业者共同探讨。
市调
房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分 析和研究,以期对项目进行整体的可行性分析,并对市场定位提供依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特殊 性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性,所以更需要在开发前期进行市场调查和研究。但是,从市场 调查和研究本身并不能得出市场定位的结论,他们的作用仅限于验证或者为市场定位寻找依据。
明发商业广场进行的市调工作包括经济环境的分析和研究、区域城市结构调查与发展规划、商业发展规划和政 策研究、区域零售市场调查与分析、典型性调查与研究、未来商业地产的供应量分析、消费者消费行为的调查与研 究、立地条件研究、商圈的确定和研究等几方面的内容。例如,根据对交通流量的分析,以及区域商业用地发生 率、商业交通发生率、停车量和客流平均滞留时间的计算,我们确定明发商业广场的停车位需求为2000个左右,货 车泊位24个(其中主力店货车泊位15个),出租车泊位20个,公交车泊位10个。
选址
国外MALL一般选址郊区,其原因是:首先,市中心地价昂贵;其次,市中心物业大多属于私人所有(系永久 产权),拆迁赔偿的法律障碍和经济成本令人生畏;再次,人们已经完全接受了在市区工作、在郊区生活的模式; 此外,极高的私车拥有率和四通八达的路网为郊区MALL提供了巨大客流。 但国内的情况则完全不一样,以厦门来 说,现有的MALL包括世贸商城、SM商业城,正在开发中的明发商业广场和即将开发的罗宾森广场无一例外均设在 市区,真正的郊区MALL极为少见。
可以说,在国内MALL的选址往往必须同时具备以下三个条件,一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势, 最好处于新城区与老城区的过渡区域;二是必须拥有相当数量的中高收入消费群体;三是交通便利,有充足的停车位。
明发商业广场的立地条件分析:
地理位置明发商业广场处于厦门地理中心和经济人口中心的重合区域,占据了厦门最大商圈,即火车站---富山 商圈的龙头位置。火车站---富山商圈的崛起代表了厦门市商业中心向新市区转移的趋势。
消费群体 SHOPPINGMALL的商圈一般可划分为核心商圈、次级商圈和边缘商圈。一般认 为,SHOPPINGMALL的核心商圈必须要有不少于50万人的固定消费群。明发商业广场核心商圈的人口约55万人, 而厦门人均可支配收入水平达12000元,列全国第五,岛内的消费水平又高于全市平均水平;次级商圈辐射到厦门 全市,人口逾200万;边缘商圈辐射到整个闽南金三角和闽西地区,人口2000万左右。
交通明发商业广场坐落在思明区莲坂交叉路口,是新老市区过渡的必经之地,厦禾路、嘉禾路、湖滨南路、莲 前西路四条城市主干道在此交汇,另外将来的城市轻轨紧邻明发商业广场,并将在此设置站点。
定位
SHOPPINGMALL最显着的特征一是大,占地面积和建筑面积大,建筑格局大;二是多,行业多,店铺多,功能多,业态业种的复合度齐全;三是广,商品组合的广、宽、深度都极高,其中商品宽度主要靠大卖场来实现,深 度主要靠专卖店来实现。
为了实现"全员、一站式、一次性购足"的目标,MALL需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、 娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客,再辅以专业店针对消费者各色需求,其间穿插各类 特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点,容易让人产生"无主题经营"的感觉。从营销的角度讲,主题是一种基 于STP(特定目标市场)选择后的特色定位,由于对商圈内消费者进行了细分,它必然会排斥一部分消费者,这似 乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。
事实上,MALL的一些基本特征无法容忍对特定商圈内消费者做过多的排斥。以一座20万m2的MALL为例,要 维持其商业经营每平方米需要大约10000元的销售额,这样一年就是20亿元,每天平均500万元以上,如果单客交易 金额为100元,则每天需要客流量5万人以上!如果对商圈消费者细分过度,是难以支撑MALL这个庞然大物的。 而 缺乏主题,又难以产生足够的吸引力,难以将自身与竞争对手区隔开来。
在主题的选择上,两种极端路径间必然有 一个适宜的权衡。MALL的STP目标市场选择,其主力的核心目标顾客群,应是聚焦于区域消费能力较强、容量较 大的消费板块上。一个区域的消费层次和收入水平基本上是正态分布的,即其两端收入最高和最低的顾客群一般较 少,中间消费群才是支撑区域消费的主力,他们的精神、物质需求和文化、价值取向构成了MALL主题的内涵。 明 发商业广场以"超大规模国际都会型购物公园"为自身定位,功能组合包括购物、娱乐、休闲、餐饮、酒店、旅游 等。预计仅生活超市、百货店、建材超市、影城等部分主力店每天带动的人流将至少达到3万人以上;另外,厦门 每年接待外地游客1000万人次以上,其中只要十分之一的游客光顾明发商业广场,则平均每天前来消费的游客接近 3000人。此外,在主题选择上,明发商业广场采用多种复合主题以适应不同年龄、不同层次的顾客需求,并将主力 客户群锁定为家庭消费者和旅游者。
招商
黄金比例一般认为MALL的最佳功能比例是零售、餐饮、娱乐为52:18:30,并称之为黄金比例,业内人士也都比较认同。当然这个比例并不是绝对的,应灵活应用,但其中隐含的一个原则必须要遵守,那就是:MALL首先 是一个卖场,购物功能应占到至少50%的比例。如果餐饮占多数,就是饮食中心;娱乐比例太多,就是娱乐中心, 都不能称之为购物中心。过分强调娱乐功能,对发展旅游有好处,但吸引不了回头客。迪斯尼的娱乐做得最好,但95%的游客只去过一次。所以,MALL首先应当是一种零售业态,可以吸引顾客重复消费。
以大带小以大带小就是用核心主力店来带动次主力店和中小商家。核心主力店对MALL的成败起着决定性的作用,它决定了MALL的品牌 形象、主力客户群、人流量和物流、人流动线。
明发商业广场的招商即是首先从核心主力店开始启动,按照"核心 主力店-次主力店-品牌专卖店-小型商家"这样一个顺序来进行的。比较目前国内商业地产较为成功的大连万达,其 配合的商家主要是沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛百货、灿坤3C等,也采用以大带小的策略发展整个购物中心的 商业生命力。商业大盘的大体量和复合性使主力店的招商成为项目成败的关键。
为了保证招商的成功,明发商业 广场每一种核心主力店都洽谈3家以上的商家,其商业价值在于以世界500强一流零售企业带动巨大商机。明发商业 广场在主力店选择上非常慎重,均需是世界一流的零售企业才能是明发商业广场的主力店目标客户。
放水养鱼大型购物中心尚在成长阶段时,制订合理而具有灵活性的租金策略,是招商成功及后期运营的有效杠杆。对物业拥有者来说,从开发商和业主的角度,总希望租金能尽量高一些,而商家则希望租金低一些,免租期长一些,避免风险。如何来协调这一矛盾呢? 事实上,开发商、业主与商家的利益不是对立的,而是相互依存的。成功开业、持续经营才是各方共同的根本利益所在。市场培育也即放水养鱼,就是以合适的租金吸引目标商家入场,经过一定的 培育期后,商业氛围成熟,经营业绩增长,租金上升,物业升值,实现多赢的结果。从这一点出发,明发商业广场 在洽谈主力店租金时采用了多种双赢的合作及租赁方式,既能降低商家的经营初期成本,又能使发展商分享经营后 期的业绩增长;对于中小商家,则采用以与主力商家相互带动,及合理的业态规划等方式吸引其入场。
统一规划 统一规划是为了合理组织人流、引导和促进消费。在明发商业广场,百货、超市因为经营品项不同,可以互补, 因此均设置在A区,超市占据一层部分和地下层,0倩跽季菀徊悴糠趾投
⑷邻近大卖场的商铺设置一些冷饮店、速食店,让顾客休息放松; B区建材主力店外围的商铺全部规划为与主力店相辅的家居用品店; C区主题凸显 娱乐、休闲,因此设置了影城、美食城、娱乐城、夜总会等消费目的性较强,强调夜间消费,并能让顾客滞留时间 较长的业态; D区内廊拥有东南亚风情广场、仿古船、摩天轮等核心景观、视野开阔、动线流畅、展示面极佳,因 此设置为环球名店廊(品牌旗舰店)。
盈利
国外的MALL一般采取完全出租经营的方式,便于统一经营管理,长期受益。而国内大都采取了将主力店的位 置留下来出租,其他的商铺出售的方式。国内的广州天河城、厦门SM商业城也采用只租不售的形式,均比较成 功,因此有一种看法认为国内的MALL也应采用完全出租的盈利模式。对此,笔者以为:
其一,国外MALL的开发资金主要来源于房地产信托和房地产基金,国内MALL的开发资金主要是发展商自用 资金和银行资金,而银行资金强调流动性、安全性,不允许长期使用,长期受益。目前的金融环境短期内是难以改 变的,发展商只能改变自身的策略来适应环境。
其二,将部分主力店出租,其余大部分商铺出售,既能维持短期现金流量的平衡,又能获取长期增值收益,对 于发展商来说是较理想的资本运作模式。但在具体操作上,出售部分应采用部分带租约出售、部分委托租赁、部分 只租不卖等多种形式混合使用,以保证业态的统一规划,而其中各自部分所占的比例和分布则是关键所在。
其三,盈利的另一途径是采用部分自营,在国外的SM集团经营SM SUPERMALL 自营比例高达50%至70%左 右,自营的业态涵盖了百货公司、超市、影城、美食城等核心主力店,核心主力店自营的好处是便于解决规划设计 和招商的难题,并且能够提高非主力店的租金收入。而广州天河城的开发商则自营了主力百货---天贸南大。
观点MALL的前景不可否认,在目前MALL的开发热潮中,出现了一哄而起、互相攀比、盲目求大的危险趋 势,MALL的开发风险必须引起重视。那么,如何认识MALL的前景呢? 笔者认为,尽管在目前MALL的开发热潮 中出现了一些泡沫和风险,但从长期来看,MALL在中国的发展仍然具有广阔的前景:
第一,根据中国加入WTO的协议书,中国商业零售业在20**年底向外资开放,跨国连锁零售企业试图抢占先 机,中国本土零售企业不甘示弱,纷纷加快扩张,连锁时代的到来是MALL发展的催化剂。
第二,中国经济发展迅速,人民生活水平迅速提高,经济发达地区的消费者已经进入体验式消费时代,注重购 物过程中所获得的愉快的体验,注重购物环境,注重娱乐和休闲。 第三,过去城市开发中形成的无处不在的"底 商",在功能上已无法满足现代商业的需要,为新型商业地产的发展提供了空间。 第四,城市化进程加快、城市人 口迅速增加、城市规模不断扩大、交通路网改善、轿车时代到来等多种因素作用的结果,使得人们的出行半径和消 费半径增加,商圈的辐射力增强,为MALL提供了巨大的消费群体。 不过,MALL的发展也将出现一定的变化。
其一,开发区域由一线城市向二、三线城市转移,MALL在一线城市将很快达到饱和,连锁业的快速发展将推 动MALL向二、三线城市转移。
其二,MALL以规模取胜,市场定位鲜明、经营主题突出,并以独特的经营模式、经营内容和经营管理吸引消 费者,其主力店构成基本上是由超市、百货、娱乐城、美食城、电器城等组合而成,是商业史上继百货、连锁经 营、仓储式货场后的第四次革命,正迅速成为现代商业的主流。
其三,与部分租赁、部分自营、部分销售的盈利模式相适应,在MALL的建筑形态上,室内与室外相结合,单 体大厦与商业街相结合将成为主流,将传统封闭式购物广场发展成为自然化、户外式生活广场,将购物休闲与环境 景观、阳光、新鲜空气融为一体。
其四,发展商单打独斗,集投资、开发、招商、销售、经营管理于一体的模式将逐渐淡化,代之而起的将是投 资商、发展商、商业顾问公司、规划设计公司、娱乐设计公司、销售招商代理公司、经营管理公司、主力商家、中 小商家集合成一个开发经营团队,共同参与MALL的开发全过程,发展商将在这个团队中起到核心协调作用。
篇2:MALL经营模式与特点
MALL经营模式与特点
MALL全称Shopping Mall,音译“摩尔”或“销品茂”,意为大型购物中心,指在一个 毗邻 的建筑群中或一个大型建筑物中,由一个管理机构组织、协调和规划,把一系列的零售 商 店、服务机构组织在一起,提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。国内通常所说的购物中心实为百货店的另一种称呼。MALL不仅规模巨大,集合了百货店、超 市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态,而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆,电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。另外,MALL还提供了百货店、大卖场 无法提供的如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受。
对笼统的购物中心的具体分类:
一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式(包括自营的比例)分类:
1、物业型购物中心:又分A、物业型购物广场SHOPPING PLAZA/SQUARE/CENTER、 B、物业型摩尔购物中心MALL。
A、物业型购物广场:一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段,实行的是租赁制。特点:面积一般在5至10万平方米左右,由于面积还不够大,故其定位还必须突出某一目标顾客群体,所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够(通常定位于高端市场,大租户以高级百货为主,许多业态没有引入),还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
B、物业型摩尔购物中心MALL:又称普通摩尔购物中心MALL,普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营,而是将场地出租给专业零售商,委托专业管理公司进行管理,实行所有者、管理者与经营者的分离。优势互补,既可保证和提高管理水平,又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者,同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品,可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式,包含着一种促销思想,即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按 MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区,实行的是租赁制。特点:面积比购物广场大许多,一般在15至30万平方米左右;业态业种的复合度高度齐全,一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易,管理购物中心难。一个大规模购物中心的正常运行,首先要求事先策划设计的成功。美国购物中心除了事先策划外,还实行专业化的管理。管理主体可能是房 产所有者,也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。它几乎是一门边缘学科,物业管理与商业管理的交织。购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转,周围环境的整洁与安全,还应该知晓店铺经营知识,为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议,更重要的还在于进行统一的促销活动,负责把顾客引进店中来。 购物中心不是集贸市场,管理者也绝不是仅收租金的地主,他必须保证入租的客户具有完美和大体一致的形象,从而保证他们能赚取理想的利润,否则哪有租金给你呢!故很多物业型购物中心的经营管理方面由专业购物中心管理公司负责。如台湾的多家购物中心(如京华城)就是聘请新加坡的专业购物中心管理公司管理的。
物业型购物中心在东南亚的香港、新加坡等地发展的很多, 其代表有:香港时代广场、海港城、太古广场、又一城,新加坡义安城Ngee Ann City、莱佛士城Reffles City、威士马广 场(Wisma Atria)、先得坊Centre Point,菲律宾马尼拉GLORIETTA PLAZA和香格里拉广场 SHANGRILA PLAZA,马来西亚吉隆坡刘蝶购物中心(LOW Yat Plaza)、燕美购物中心(Imbi Plaza)、乐天购物中心(Lot 10),泰国曼谷世界贸易中心(World Trade Center)、暹罗广场 (Siam Center)、River City、The Emporium,台湾的京华城、中华城、台茂购物中心、厦 门"SM城市广场"。
海外的着名SHOPPING PLAZA/SQUARE一般都只租不售, 以便保持购物 中心自身的品牌形象和管理力度。
国内的代表有:香港九龙仓投资的:上海时代广场、北京时代广场,香港和记黄浦投资的:上海梅龙镇广场、北京东方广场,香港嘉里投资的:上海嘉里不夜城、北京国贸中心。
国内的物业型购物中心除少数较成功外,很多面临着三个困境。困境之一:客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难,走进购物中心给人以萧条冷清 的感觉,顾客象看画展一样浏览各个专卖店,真正掏钱购物的人不多,稳定的回头客就更少了。困境之二:租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营,就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金,必须找到信誉好的零售商。但是,购物中心建成后常常遇到招商难题:期待的零售商他不来,而想来的又不想要。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低,使购物中心没有充足的选择余地。外国专业店和专卖店倒是成熟化了,但又不一定适合中国目前的消费状况;有些虽然适应了,但在中国又不一定有营业执照。困境之三:管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商,应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是,购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银,是否接受统一营业时间,是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效,就会损害购物中心整体形象,使顾客失去光顾的兴趣。
2、百货公司型购物中心:
由大型连锁百货公司发展或扩建而成。面积一般在10至15万平方米左右,由于面积还不够大,故其定位也还必须突出某一目标顾客群体,入驻的业种一般很齐备但业态的复合度还不够(通常定位于高端市场,以自己的百货公司为主,虽然百货公司自身的超市一般也很大很有特色,但一般没有引入大卖场、家具城、玩具反斗城大卖场等业态),仍称不上真正的摩尔购物中心MALL。但随着百货公司型购物中心不断扩建及兴建2馆/别馆等,不同业态也正被引入百货公司型购物中心内,迈向真正的摩尔购物中心。如亚洲最大的百货公司型购物中心--新光三越百货台南新店,面积达16万平方米,引进了几乎所有的业态,已经称得上真正的摩尔购物中心MALL了。
百货公司型购物中心比纯物业型购物中心有一定的优裕性。体现在百货公司由于信誉佳、客户关系多、营销促销管理水平高;故招租招商较容易,且业绩一般也较佳。其代表 有:台湾远东百货集团的大远百购物中心、台湾新光三越百货的台南购物中心和台北信义2 馆、东京高岛屋百货、汉城乐天百货总店,内地的代表有:北京庄胜崇光SOGO百货、上海 第一八佰伴商厦、武汉广场等。
3、连锁摩尔购物中心MALL:
由专业的连锁购物中心集团开发并经营,特点:自营比例较高(50%至70%左右)。连锁摩尔购物中心是指:由专业连锁购物中心集团开发并经营,自营比例较高(自营百货公司、超市、影城、美食城等),业态业种的复合度极度齐备,商品组合的宽度最宽深度最深,定位于家庭(全家/全客层),能满足全客层的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受的特大型购物中心。专业连锁购物中心可解决购物中心的招租难题, 可迅速实现购物中心的全面开业, 且管理促销的力度和号召力比普通购物中心高许多。对我国而言,由于国内的商品的品种和各类专卖店只有国外的30%左右,购物中心的招租就更难,所以专 业连锁购物中心是一种值得推广的购物中心经营模式。 但专业连锁购物中心的经营管理的要求和难度比其他业态更高, 且国内仍没有出现专业连锁购物中心;所以最好能引入外资的专业连锁购物中心集团。如菲律宾的SM SUPER MALL集团(自营SM百货公司、SM超市、SM 影城、SM玩具反斗城大卖场、SM美食城)和ROBINSONS集团(自营ROBINSONS百货公司、ROBINSONS超市、ROBINSONS影城、ROBINSONS玩具反斗城大卖场)、泰国正大集团的THE MALL集团(自营易初莲花超市)、马来西亚金狮集团属下之百盛购物中心(自营百盛百货公司和超市)。
二、按购物中心的商场面积规模分类:
1、巨型/超级购物中心SUPER MALL/CITY MALL
面积在24万平方米以上。 如曼谷西康广场Seacon Square、马尼拉SM MEGAMALL和香格 里拉广场SHANGRILA PLAZA、吉隆坡Midvally Megamall购物中心、台北京华城、新加坡义安城和新达城广场Suntec City、上海正大广场、香港海港城。
2、大型购物中心
面积在12至24万平方米之间。 如广州天河城和中华广场、大连和平广场和新玛特。"摩尔" 就是巨型或大型的购物中心。超大型购物中心的发展,大多不是一步到位的,而是分步进行投资,分为一期二期工程兴建,因此可以随时进行调整。
3、中型购物中心
面积在6至12万平方米之间。 如上海友谊南方商城、成都摩尔百盛、广州中泰百盛、北 京东方广场、北京中友百货、上海九百城市广场太平洋百货。购物广场一般也是中型购物中心。
4、小型购物中心
面积在2至6万平方米之间。 如乐购上海七宝店、JUSCO吉之岛青岛东部店。生活购物中心、社区购物中心也是小型购物中心。
三、按购物中心的定位档次分类
真正的"摩尔"由于面积巨大,故定位于家庭(全家/全客层)的一站式购物消费和一站式休闲享受。 故商品高中低档必须齐备,以保证商品品种齐全;理想的比例为:高3︰中5︰低 2。当然由于所处商圈不同,各购物中心的高中低档比例可以有所调整。
1、以高档商品为主
如香港时代广场、上海恒隆广场、马尼拉GLORIETTA PLAZA、香格里拉广场 SHANGRILA PLAZA、台北京华城。(但如果70%的以上比例经营高档商品,则这个购物中心一般最大只能作到10万㎡。开在国内的话,其集客能力将很有限,一般为购物广场,故也称不上摩尔购物中心MALL)
2、以中高档商品为主
即高中低档比例协调(在高3︰中5︰低2左右)。如广州天河城、马尼拉SM MEGAMALL,台北大远百、马尼拉ROBINSONS PLACE、上海正大广场。
3、以中低档商品为主
如马尼拉EVER摩尔。但低档商品不能超过60%,否则就成为大型跳蚤市场、小商品市场或批发市场,称不上摩尔购物中心MALL了。
四、按购物中心的选址地点分类:
1、都会型购物中心
东亚日本、香港、台北一带多为都会型购物中心,位于市中心黄金商圈且连通地铁站。一般楼层较高:营业楼层达到地下2至3层,地面8至12层。 地下3至5层为停车场。 如马尼拉 SM MEGAMALL和香格里拉广场SHANGRILA PLAZA、台北京华城、新加坡义安城和新达城广场Suntec City、上海正大广场、香港时代广场。
2、地区型购物中心
位于市区非传统商圈,但交通便捷。
3、城郊型购物中心
欧美多为城郊型购物中心,位于城郊高速公路旁。一般楼层较少:营业楼层为地下1 层,地面2至4层。室外停车场巨大,达到1000车位以上;甚至还有1000车位以上的大型停车场附楼。但菲律宾的SM MALL购物中心较为美式,且同时经营着都会型和城郊型2种购物中心。城郊型购物中心: 如马尼拉24万㎡的SM NEDSA MALL、SM SOUTHMALL,上海的17 万㎡的莘庄购物中心。
4、社区购物中心
位于大型居民社区内。 社区购物中心一般面积较小。
五、依据国际购物中心协会的分类,大型购物中心共分为8类:
按商圈辐射范围分类:1邻里型购物中心、2社区型购物中心、3区域型购物中心、4超区域型购物中心(业态复合度最高,是真正的“摩尔”)
按入驻商家的主要业态和行业分类: 5时装精品购物中心、6大型量贩购物中心、7主题与节庆购物中心 8工厂直销购物中心。
这是1994年ICSC(国际购物中心协会)分类出的八种不同的购物中心。这八种购物中心共通的特点是:有一致而整体的建筑设施规划、完整的交通道路系统、足够的停车空间、多元性商店业种与服务、统一的经营策略及店面管理、独立个性的购物环境。就整体而言,密闭式购物区(Mall)通常是购物中心的主体,采用密封式设计,并且将店面两两相对的每条商店衔接,以中央温度调节系统的消费购物通道加以连接,形成四时四季都很舒适的购物环境。
六、按购物中心的业态复合度的程度分类:
1、业态复合程度极高,如面积又超过12万㎡, 即可称真正的摩尔购物中心MALL。如 泰国曼谷西康广场/施康广场(Seacon Square)、菲律宾马尼拉SM MEGAMALL等。
2、业态复合程度较低, (如只有大型百货公司,而没有大卖场;或只有大卖场,而没有大型百货公司; 或没有大型影城) 就称不上摩尔购物中心MALL。
按摩尔购物中心的外观分类:
1、美国式简洁的外立面,粗看如同特大型仓库或工厂:如菲律宾SM MEGAMALL、 厦 门SM城市广场、美国MALL OF AMERICA。
2、童话般的的欧洲古城堡式外立面:如台湾的台贸购物中心、菲律宾ROBINSONS
3、豪华高贵的现代派,如同特大型百货公司:如上海正大广场、台北京华城、菲律宾 ROBINSONS PLACE、菲律宾SM ASIA-MALL、 菲律宾香格里拉MALL
4、分散的多个商业建筑组成的建筑群:如香港黄浦新天地、菲律宾TUTUBAN CENTRE、菲律宾FILVEST SUPERMALL、宁波天一广场
5、购物乐园式的摩尔:如韩国汉城乐天乐园世界内的LOTTE摩尔(乐天百货集团投资)
6、交通综合枢纽--换乘式综合摩尔购物中心, 具有内地特色的购物中心
7、美国式的小型购物中心:如青岛佳世客JUSCO
8、附带写字楼的摩尔:如北京百盛、北京新世界中心
开发商如何与异地管理顾问更有效地合作
与大型百货公司、超级市场不同,MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理,使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行,并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下,各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。
在我国,MALL是最近几年才迅速发展的,成功经营的案例很少,多数已开业的MALL经营并不理想,有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些MALL开发商了解到,他们对建造和销售这块工作是很有信心的,虽然以往没有这方面的经验。但是,他们对MALL的管理却是心里没底,有的甚至表示非常担心,这种担心更说明了这些开发商老总们对开发MALL综合开发的悲观成分。
从MALL管理要素来看看开发商担心的原因:一是开发商缺乏MALL管理专才。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式,售完就交给物业公司,然后争取办完房产证后尽快与购房者拜拜。其实,开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时,应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商和开业后三年内的整体营业推广费用,这部分费用占的比例不少,一定要注意计入开发成本,而不能将其推给管理公司,否则没人去管理你的MALL。
不管是从商铺营销手法,还是从务实的MALL管理来考虑,开发商很乐意与管理水平相对高些的异地管理顾问公司合作,特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是,如何与异地管理顾问进行有效的合作,却难倒了很多开发商。
MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点,这种特点也有利于各自发挥优势,提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”MALL运作模式的观点,即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与,结为一体,实现各方利益平衡,达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等,弱项是当地政府部门等相关关系的协调能力差,而这项正是当地开发公司的强项。
结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况,较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司,组建管理团队,全权负责MALL的各项管理工作,再由MALL管理公司聘用有经验的管理公顾问,由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务;而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。现时,管理顾问的收费都比较高,虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小,但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支,容易造成MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐;二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能,使自身处于相当被动的地位,一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况,MALL的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年,视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。
一般情况下,管理顾问公司只提供管理咨询服务,不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将MALL的整个管理权都交给管理顾问公司,一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况,可能会使开发商蒙受多种损失。
在这里要特别提醒,个别开发商在商铺销售前,的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问,但实际上是只挂名不顾问,开发商一次性交十几、二十万签个短期协议,其目的仅仅为了商铺的销售,并非实际提供高质量管理顾问。这种短期行为最终是损人害己,容易造成极危险的商铺产权分散后遗症。
SHOPPING MALL的经营理念、管理方式亟待更新
MALL发端于20世纪50年代的美国,现已成为欧美国家的主流零售业态,销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。最近我国商界也兴起一股“造MALL运动”的热潮,北京、 上海 、广州、深圳、武汉、大连、成都、青岛、西安等地纷纷上马了一批MALL项目,继连锁超市、大卖场之后,MALL正在掀起我国商业新一轮的业态革命。
零售业态大升级
6月25日,在上海,总投资额15亿元,规模达33万平方米的虹桥购物乐园一期工程正式开工,预计将于今冬明春局部开业。而上海第一家真正意义上的Shopping Mall——正大广 场 也于7月份开业迎客。正大广场位于上海新兴商业中心——被视为“中国的华尔街”的浦东 陆家嘴金融贸易区内,投资4亿美元,建筑面积241万平方米,周围辐射半径5公里的区域 内集结了300万商住人口,是正大集团在中国投资最大、堪称“旗舰”的地产商业项目。此 外,好又多集团已经获准在浦东建设一个占地1000亩的MALL项目,而香港新鸿基集团在正大广场旁建设的45万平方米的国际金融中心项目中,也包括了一个20万平方米的Shopping M all。
北京将在五环路的东西南北建造4个20万至60万平方米的MALL,分别为:大地集团的大地MALL(亦庄经济技术开发区内):春天商业公司的春天MALL(京顺路孙河一带)、西单商场和 法国尚欧合作的MALL项目(中关村万柳地区)、王府井集团的MALL项目(中关村科技园内)。其 中大地MALL和春天MALL的总规划建筑面积都达到60万平方米,春天MALL的投资额更是高达10 亿美元。
广东也掀起一股建造MALL的热潮。在广州,英资太古集团与广州日报报业集团签约,双方合资40亿元建设太古汇——广州报业文化广场,而与之同在一个规划区域,规划面积达 2 万平方米的天河正佳商业广场也因正大集团的重新注资而复工。天河区也正与美居中心、高盛集团合作,规划投资6亿元在奥林匹克运动中心旁建一个占地26万平方米,建筑面积35 万 平方米的Shopping Mall;在深圳,由华侨城集团与深圳铜锣湾百货有限公司合资7亿~8亿元精心打造的华侨城铜锣湾广场6月底浮现深南大道北,这是国内第一家以“生态景观和海洋文化”为规划主题的景观式购物中心,南北绵延13公里。另一个MALL项目深圳新城市购 物中心,也将由深圳市商贸投资控股公司、深圳香江家私、深圳市国际企业股份公司合力打 造;在东莞,投资30亿号称“国内首个超大型主题式购物公园”——华南MALL 4月底已 在 万江开工,这个宣称要建成总商业面积50多万平方米的亚洲最大的购物公园,预计到20** 年完工。
在武汉,5月底万达集团与江汉区政府签定正式协议,在今后两年内投资10亿元人民币,在武汉建设Shopping Mall式的万达商业广场。此前,已有本土的中商集团和团结村合资 在 徐东路建设自己的巨型商业中心“中商团结销品茂”,一期工程20万平方米将于20**年春节 完工;武商集团则在航空路将自己的三家商场打通形成“中国第一座摩尔商城”;不久前, 香港新世界集团也在武商MALL的旁边开始建设武汉新世界中心,新世界称其将成为武汉名副其实的“销品茂”。
全世界最大的摩尔开发集团——加拿大555集团已决定花巨资在青岛和温州两地打造两个占地约100万平方米左右的MALL。此外,全国各地在建和待建的MALL项目还有:成都熊猫 万国商城、西安城市广场、大连华南国际商城、郑州汇龙城、厦门SM城市广场、福州元洪城 ……这些项目动辄在20万平方米以上,投资数亿甚至数10亿。而在目前的摩尔开发商中,既 有国内各大传统零售商业集团(上海友谊、上海华联、北京华联、北京王府井、武商集团、 深圳铜锣湾百货、大连商场集团等)、房地产巨头(大连万达、中信集团、香港新世界、香港 九龙仓、和记黄埔、香港新鸿基等)、海外专业的摩尔开发商(加拿大555集团、菲律宾SM集 团、泰国正大集团、印尼三林集团等)乃至外资传统零售集团(马来西亚百盛、香港新世界百 货、法国欧尚、台湾好又多等),还有一些原来并不知名的商贸及投资公司。而在各大房地 产公司、商业集团、国外摩尔集团“大干快上”的同时,各地政府也意识到了建设 MALL的意 义,纷纷开始规划并推动本地区购物中心的发展,短短数月之间,中国掀起了一股建设摩尔的热潮。
馅饼还是陷阱
大多数投资商对MALL的投资热情主要基于MALL在欧美的成功。在MALL的诞生地美国,其在全国消费品零售总额中所占比重达五成左右,2000年达16亿美元。有关资料显 示,在日 本,MALL的店铺数仅占1%,但却创造了全国零售总额的近40%。还有一些投资商钟情于MAL L是因为对MALL中主力商店的浓厚兴趣,他们通常有着零售业背景,而象王府 井百货这样的 上市公司还希望通过MALL概念来增发股票融资。另外,地方政府的官员一般为这类项目的联带效应怦然心动,这也往往暗示着他们在土地的转让价格方面有一定的灵活 性,无疑这会大 大降低投资商的开发成本。
与投资商高涨的投资热情不同,商业专家对现阶段MALL在中国的前景普遍持谨慎的态度。他们强调指出,MALL的兴建要符合一定条件,它是建立在雄厚的经济基础和强大的购 买力之上的。
有资料表明,美国是在人均GDP达到1万美元以上,家庭汽车化和住宅郊区化基本形成,社会进入休闲时代,人们对购物和吃喝玩乐有了新的追求之后,MALL才真正开始得到 良性和 快速发展。MALL的主要服务对象是中产阶级。而我国现阶段人均GDP还不到1千美元,2000年人均消费品支出只有300美元,还不到美国的1/40,就是最为发达的上海、北 京、广州人均G DP也就3千美元左右,私家车的比例更是无法与美国相提并论。因此,专家首先担心的是没有足够的客流和购买力支撑MALL的日常运转。
据北京市商委统计,北京二环以内万米以上的大商场,2000年平均每平方米销售额只有 137万元,而北京市大商场的盈亏平衡点大致在每平方米15万~2万元,目前北京市一般 大商场的利润率大约只有1%。北京四大MALL的总建筑面积达170万平方米,购物面积按 50% 计算,销售额达130亿才能达到盈亏平衡,这相当于北京市消费品零售总额的20%,无 疑这 是有相当难度的。
况且,一般的商业经营,一平方米需3个~4个品种,填满这些MALL需要多少品种?目前国际商品品种共150万种,而我国还不到50万种。另外,国外MALL是在百货公司的专门化连锁发展,超级市场和专业专卖店连锁化发展达到相当规模和水准时发展起来的,在连锁化的基础上它们在MALL里都可以实现低成本运营。而我国百货公司、大卖场、超市的发展还不够 成熟,特别是缺少大量的品牌专卖店及有特色的小型专业店,因而MALL最吸引人之处— —商 品细分,目前国内的商品生产、流通系统还无法支持,所以也就很难做成真正意义上的 MALL 。假如与现有的百货商店、大卖场的商品结构及花色品种大致相同,MALL的吸引力肯定是要 大打折扣的。
还有专家从MALL伴生的种种问题着眼,给时下的MALL热泼了冷水。清华大学刘念雄博士认为,MALL这种大型商业设施尤其是郊区型MALL能耗太大,且不说开车购物增加了大 量的石 油资源消耗,单是室内空调的能耗就十分惊人,这与全球正在倡导的可持续发展思想是背道而驰的。他的看法是,事实上,国外郊区型MALL早在20世纪70年代中期就开始走下 坡路了, 真正有生命力的还是市区型购物中心,其中尤以专卖店为主的购物中心为最。
而赞成发展MALL的人士则认为,虽然我国的经济发展水平远比美国落后,但上海、北京等城市的人均收入已接近于菲律宾马尼拉、泰国曼谷等东南亚城市,而菲律宾、泰国、马 来 西亚、新加坡的MALL发展得既多又好,且新的MALL仍在不断建设中,我国的大城市为什么就不能拥有真正的MALL呢?毕竟我国居民的消费需求随着收入水平的提高已出现了新的 变化和 调整:消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求,同时更注重整体购买经历的愉悦,而且工作压力增大也需要增加适当的休闲和娱乐。所有这些变化都在 导致需 求多样化程度的提高,简言之,也就是力求将时间作最大化运作,满足多重需要,一次购足和一站式娱乐休闲的消费习惯因此应运而生,最终必然促进MALL的发展。
另外,虽然我国的私车拥有量低,但并不影响MALL的建设。在建和待建的郊区型MALL 都 有足够大的停车场,停车位少则数千,多则近万,而且与市区主要交通干道的连接十分通 畅 ,完全可以吸引市区有车族。二是许多城市建设中的地铁和轻轨都十分接近这些MALL所在区域,MALL还可以通过开通连线免费巴士来解决无车族的出行难题。目前国内MALL还 有相当部 分建在市区交通便利的地方,具备很强的集散大批量客流的能力。
成功三要素
争论归争论,对于投资商来说,关键还是如何把手头的项目运作好。MALL的优势主要体现在整合消费的能力。由于商品多样性及服务项目的增加,可以吸引不同目的的消费群 体, 从而形成新的购物人潮,而他们彼此之间的相互促进,将极大地刺激人们的购物需求。为了通过整合各种需求以达到最高的经营效益,MALL必须千方百计安排适当的全方位服 务,这使 管理增添了无限的难度,也就是MALL的管理者面对各种不同的行业,必须把它们整合在统一有效的制度之下,加之消费需求的弹性较大,在经营管理上均需仔细考虑规则以 免产生负面 效果。MALL从规划、建设到经营管理都是需要很高的水平和技巧的。
统一管理,只租不售
一个大型MALL的正常运行,首先要求事先策划设计的成功,此外还须实行专业化的管理。把MALL的管理简单地视为物业管理或商业管理都是错误的,它几乎是一门边缘学科, 是物 业管理与商业管理的交织。管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转,周围环境的整治与安全,还应该知晓店铺经营知识,为各零售商提供信息服务和有参考价值的 建议 ,更重要的还在于进行统一的广告宣传及促销活动,负责把顾客引进店中来。管理者必须保证入租客户具有完美和大体一致的形象,招商时不但要考虑各厂商愿意承担的租金高 低,还 要考虑其与MALL的规划与形象是否吻合,其经营业绩是否能持续发展。
MALL产业漫长的回报期是对投资商战略智慧和资金耐力的考验。如果说一批实力孱弱、追逐短期利益的房地产商造成了先前大型商厦的先天残疾和扭曲,那么新一代MALL能 否成型 ,则取决于有没有一种深谋远虑、更具实力、更有耐心的资本力量加入到这一产业中来。只有产权统一才能确保经营的整体性,才能发挥MALL的整体优势,因而MALL投资商 必须有雄厚 的资本实力,不能依靠短期贷款或其他短期资金搞开发。没有还贷压力,才能保证只租不售,确保整体战略的实现。目前MALL开发商很多自己没有太多的资本金,想靠项 目来吸引更多 投资者,这是非常令人担心的。
主题突出,结构合理
早期的大型商厦由于缺少体现都市文化品位且富有个性的主题设计,所以从内容设置到品牌引进都大同小异,由此引发日益严重的同质化危机。现在的MALL必须树立鲜明的主题定 位,走差异化竞争之路。以广东为例,广州报业文化广场打出了“报业文化”的大旗,将报 社办公楼、大型图书馆、公众艺术馆与开放式购物广场结合为一体;东莞华南MALL打造“水 乡风情”主题,利用珠三角的河汊水网营造供游客泛舟观光的水道景观;华侨城铜锣湾广场 花巨资聘请昆明世博园的规划师美国HHCP国际设计有限公司耗时4年进行规划,营造国内第 一家“生态景观和海洋文化”为主题的MALL,设有雕塑公园、核心购物、酒吧风情、生态广 场四大区域;奥林匹克购物中心也树立了“体育公园”的主题。
之所以需要主题设计,是由于同一区域往往规划了多家MALL,有所差异才更吸引消费者,而且通过主题设计使MALL的娱乐休闲功能更加突出。另外,现在的百货店已在千方百 计增 加餐饮及娱乐休闲方面的功能,MALL特别是市区型MALL必须通过主题乐园的营造才能更具吸引力。而对于特大型的郊区型MALL而言,只要规模足够大,功能足够齐,就可成 就其综合性 一站式的定位,主题的营造倒在其次了。
MALL集购物、娱乐、餐饮、休闲等各种功能于一身,兼具百货店、仓储式商店、超市、品牌专卖店等各种零售业态,故定位于家庭的一站式购物消费和一站式休闲享受。根据 所处 商圈情况,MALL内部全部商品高、中、低档的比例,各零售业态营业面积的比例,购物、餐饮、娱乐、休闲各区域的比例必须合理,才能发挥MALL整合消费的功能。
做好客源重叠分析与规划
MALL在规划设计之初,应先确立主力商店(如百货公司、大卖场、大型专业店),并在招商过程中优先办理,从而在建筑方面能够满足主力商店的特殊建筑要求,因主力商店具有一定的保客能力,营业绩效较有保证。当然各独立商店都具有一定的集客能力,被吸引进各个商店的顾客也将成为整个MALL的顾客,每个商业个体在MALL整体计划的指导下,均能提供最 适合的服务,因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。MALL最成功的客源策略始于 主力商店,在此基础上展开招商计划,以扣住稳定客户层的需求特征,在互动关系下达到整 合的效果,形成一股强有力的经营动力。
但必须注意,由于客源的重叠还应避免内部竞争的 不利因素,而这些因素必须在规划和招商之初就有效排除。
目前国内汽车用品超市、玩具及文具大卖场、五金家用品大卖场、大型折扣店、工厂直销店、现代化的超市型综合药店、旅游用品店等业态都较为少见,也缺少有特色的小型专业店,快餐及特色餐馆有一定知名度的也不多。因而MALL的经营者必须主动寻找这些有特色的 商店,而非坐等厂商上门。
MALL要经营得好,还要求MALL经营者有连续不断地策划组织各类节庆活动的能力。MALL 内一般至少有3个以上的公享空间中庭用以进行各类节庆活动,以吸引人气增加销量。
篇3:SHOPPINGMALL运作管理
SHOPPINGMALL运作管理
八月底至九月初,我先后在上海、深圳、广州等地考察了当地知名商业(购物)广场及相关物业管理企业——上海太平洋百货、上海中信泰富广场、上海恒隆广场、上海梅龙镇伊势丹、上海广场(中海物业)、深圳铜锣湾广场、深圳太阳城广场、深圳吉胜伟邦家居广场、广州天河城广场、广州银厦物业、广州维诚保洁公司等,虽是管窥一斑,然而惊鸿一瞥,感触颇深,也更加坚定了对SHOPPING MALL前景的信心。
SHOPPING MALL,起源于欧美新型业态,直译为“购物林荫道”,是指集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的一站式消费场所。我们所参观的上述知名购物(商业)广场,虽不是完全意义上的SHOPPING MALL,但其先进的设计、齐全的功能、鲜明的特色、高尚的品位、旺盛的人气,反映出经营用心、管理到位,反映出对浓郁商业文化的追求。可以预见:商业(购物)广场不仅是现代商贸中心,也将成为一个城市的窗口、会客厅、风景线及烫金的“名片”。
商业(购物)广场如何经营成功?这是此行考察后思考的一个最主要的问题。我的体会是要在营造“商气”(财气)、“人气”和“喜气”上下功夫。
首先,商业(购物)广场必须要聚集“商气(财气)”。
所谓商铺,“商”之不存,“铺”将焉附?而商气关键来源于主力店、品牌店,这就是品牌效应。之初,我对吉胜伟邦的经营有些疑惑,高档名牌家具虽是人们向往的目标,但究竟会有多少人问津?经过调查,原来价格并不象想象中的那样昂贵,一套木质四椅餐桌,通常的价位在1500-2500元左右,由于其良好的品牌效应,完备的售后服务,仍赢得了广大消费者的青睐。上海太平洋百货多经营知名品牌服装及上海、广州、深圳、香港、大连等地的一些品牌商品,由于太平洋的知名度高、与供应商的讨价还价能力强,其价格具有很强的优势。至于象沃尔玛这样的品牌进驻深圳铜锣湾购物广场,就真成了一面敲得震天响的“金锣”,它带来的是周围商铺的“中外品牌荟萃,商业巨头逐鹿”的繁荣景象,带来的是购物广场巨大的品牌效应和经济效益。因此,具有知名品牌的主力店是商业(购物)广场的灵魂。反之,一个没有品牌的商业是没有生命力的商业,一个没有品牌的市场将是一个“死场”。
其次,商业(购物)广场必须要聚集“人气”。
而人气的聚集除了商品品牌、质量、价格的吸引力之外,其休闲、娱乐、餐饮等服务功能是否完备,是否发挥得淋漓尽致,就成为聚集人气的关键因素了。上海、广州几家成功的大型购物广场,划分了许多功能区:主力店经营区、室内(外)步道区、中庭景观区、室内(外)休闲区、娱乐区、餐饮区、高空景观区等等。基本上体现了“以人为本,新颖高雅,休闲所在,不夜之城”的设计理念,集购物、休闲、文化、游览、美食、商贸于一体。由此我想到国内许多商场也有较好的品牌,商气或商业味十足,但很少能聚集人气,差别的关键就在于没有考虑到“以人为本”。有不少商场是以“管理”为本,只顾自己方便而忽略了顾客的细微需求。现在,不少商场增设了座椅,采用仿塑的质料,冬暖夏凉,也开辟了景观区,供顾客休闲。我注意到广州天河城广场有一处细节:在大卖场的周围,步道的一角,还专门开设了几个自动投币购物机,成为商场的一景,也方便了一部分购物者的需要。至于象许多商场开设的小型银行、自动取款机、公共电话、商务中心、礼品包装处等等,都在一定程度上方便了顾客,有效吸引了人气。
再次,商业(购物)广场必须营造“喜气”。
什么是喜气?就是文化品位的营造。记得去年逛北京王府井步行街,有一个很深的体会:王府井所有的小品都是“京味”的,从垃圾筒到坐椅、花盆,都是王府井特有的;那个“骆驼祥子”雕塑,几乎成了王府井的照相点;至于地上设计的王府井标志——王府井井盖,更是让摩肩接踵的游客踩得锃亮。文化贯穿于整个商场经营活动之中,一个商场给人以最基本印象的设计风格、经营理念,应该一下子就能体会出来。上海梅龙镇伊势丹整体的基调是营造一种古典意韵,色彩以孔雀绿为主,光线很柔和甚至有些灰暗,乘上扶梯随之缓缓上升,环视周围,感觉渐入佳境。上海恒隆广场则是一种大气磅礴的感觉,风格现代时尚,色彩明快、亮丽,从中庭的设计到POP广告,从休闲小品到店牌标识,多以抽象、写意手法为主。深圳铜锣湾广场则刻意营造海洋主题,中庭一艘巨型的古典木船造型十分别致,蔚蓝的天花板呈波浪形状,棚顶吊起的一排排海鸥展翅徜徉,可以想象,在常年炎热的深圳,当人们来到这清新的“海洋世界”里,将会是怎样一种感受?其实象雕塑、小品、喷泉、柱廊、绿廊、电子屏幕、灯光夜景、灯箱广告、各种标识等等,只要用心去做,都会成为一道风景、一处亮点。上海恒隆广场的一处采用有机玻璃制作的品牌标识牌,不仅仅表明我的商场有什么品牌,而更成为了一幅幅色彩斑斓的抽象画,就象在开办一个小型画展。
商场经营的成功与否,常常符合人们说的一句话:“诚信经营,文明管理。”
其实,商场物业管理可以说是使商场获得永续发展的灵魂所在。如果把建造一座商场比喻为“筑巢”,那么物业管理就是“引凤”。营造优雅的购物环境,提供周到贴心的服务,使购物环境典雅、整洁、明亮、舒适、协调、安全、有序,不仅满足顾客的物质需要,还满足其精神需要,由于有了物业管理,购物中心将演化为生活中心,再演化为精神乐园。在我们参观广州银厦物业时,主管工程的胡总谈到了大设备维护的经验,就是“科学的运行管理,严密的系统保养。”设备的维护保养是物业管理的核心,真正为业主负责的物业管理应该考虑业主长远的利益,延长物业的使用寿命,保证50年-70年的正常使用,使物业保值增值。这应该成为我们今后商场物业管理的核心。
此次考察回来后,我思考最多的还是归结到“我们的服务究竟怎么做”这个问题。商业(购物)广场的本质属于服务行业,商业上的各种促销活动能够带来众多的客流量,但优质的服务却能赢得顾客的持久忠诚。物业管理的核心是来自全体员工发自内心的真诚服务意识,因此,以服务战略塑造万达商业物业管理的品牌形象,是我们的立足点。
优质服务战略应包括商场服务的统一管理、培训,具体说如售前服务(如员工的仪容仪表整理;商品整理、备齐;区域卫生整理等),售中服务(营业中营业员标准、规范的服务),售后服务(完备的配套服务,送货制度,顾客意见的反馈等),重点客户关系管理(建立客户关系档案等)。同时,物业管理应营造浓郁的商业文化,提升商场的人气,为业主的利益着想,也为物业公司增加一定的收入。比如开展丰富多彩的文化活动(如文娱活动,体育比赛,文化讲座,联谊活动),使顾客感到“周周有活动,天天有惊喜”,使商场成为顾客首选的购物场所,提高商场的知名度,全方位满足顾客休闲、娱乐、购物的需求,从而塑造商业(购物)广场高尚品位的品牌形象。
“纸上得来终觉浅,欲知此事须躬行。”商业物业管理赋予了每一位从业者以大好的机遇和发展空间,迎接我们的将是全新的洗礼。