误区之一:做房地产品牌就是做房地产精品
时下,房地产界所谓“产品主义”盛行,其实,房地产产品与房地产品牌是两个不同的概念,两者既有区别又有联系。
1.房地产品牌是消费者对房地产产品的各种感受的总和。本质上它是一种抽象的、无形的概念,它存在于消费者的头脑中;而房地产产品则是实实在在的存在物,包括建筑、环境、市政、配套等要素,它是具体的、看得见的。
2. 房地产品牌高于房地产产品。房地产品牌内涵决定了房地产产品的性质与内容。不同的房地产品牌能使人们识别出它所标定下的房地产产品有别于其它房地产品牌产品的质量、特色和设计等最基本的特征。一个没有品牌的房地产产品,一旦有计划地“植入”房地产品牌,从而会彻底改变原来的房地产产品。因此,无形的房地产品牌是房地产产品的生命与灵魂,品牌决定产品的性格、个性、气质、风度等。
3.房地产品牌以房地产产品为载体。房地产产品不一定必须有品牌,但是,每一个品牌之内肯定有房地产楼盘产品。房地产产品是房地产品牌的基础,没有好的房地产产品,用于识别房地产产品来源和个性的房地产品牌就无以存活。一个房地产产品只有能够得到消费者的信任、认可与接受并能与消费者建立起强韧而密切的关系,才能使标定在该楼盘上的品牌得以长久存活。
4. “做房地产品牌”与“做房地产精品”是两种不同的游戏规则。“做房地产品牌”是建立在以顾客认知管理为中心的基础上的一整套开放式方法体系,其游戏的出发点是消费者的心智,其最终目的是要在消费者心目中塑造强势的房地产品牌。“做房地产精品”是建立在以全面质量管理为中心的基础上的一整套收敛式方法体系,其游戏的出发点是发展商所开发的楼盘产品,其目的是塑造楼盘精品。塑造强势房地产品牌包含塑造楼盘精品的基础工作。
误区之二:没有速成的房地产品牌
许多人认为,做房地产品牌非一朝一夕之功,品牌是一个长期培育的过程,必须舍弃和牺牲房地产短期销量和效益,做好打持久战的准备。这种说法使许多试图做房地产品牌的发展商知难而退,使大部分发展商至今徘徊在房地产品牌运营的大门之外。
笔者经过多年的理论研究与实战总结证明:“房地产品牌运营”不仅是发展商赖以生存与发展的高层次的长程战略,同时更是发展商在短期内迅速提高销量、迅速提升产品价值的震撼人心的营销利器。
现代城、阳光100、万泉新新家园、奥林匹克花园、碧桂园等房地产品牌的成功运作的事实证明:房地产品牌是完全可以速成的!
房地产品牌的速成运作必须把握好以下步骤:
1. 定位准确
房地产品牌进入市场,首先要做好品牌市场定位、品牌理念、品牌产品和品牌时机四大定位。
2. 一步到位
房地产品牌运营绝不是零敲碎打的滚动开发。
一步到位,指发展商开发规模、总投入与投入要素如人力、资金等达到有竞争优势的较大的量与较高的水平及较高的起点。这个量有多大?水平高到什么程度?要根据项目本身规模、市场需要、竞争者水平与潜在竞争者动态等情况及发展商的主观目标来确定。
3. 宁过无不及
在确定具体的投入量时,由于信息的不完全性,很难找到一分不差、既不多又不少的合适界线。所以,在产出效果难以精确控制的情况下,对那些影响成功的决定性投入因素与投入量不妨采取“宁过无不及”的原则。
4. 建立提前优势
实施速成房地产品牌战略,意味着发展商计划将未来大增长目标加速实现,其实现手段如品牌竞争力、价格竞争力、渠道竞争力和传播及促销竞争力,就要按未来大增长目标所必需的最优条件来设置,如未到规模经济而采取规模经济条件下的低价格、大宣传规模与大宣传力度、大渠道网络及超值产品。只有提前优势,才能提前大发展。
5. 集中
所谓集中即“集中资源做品牌”:1 品牌目标集中。在资源紧张的情况下,要求发展商将所有资源集中到一个目标上。2 品牌运营力量集中。在时间上把多项资源和能力同时安排在几个关键发展阶段上;在空间上,把多项资源和能力集中到一个或少数重要的活动与目标上。3 品牌运营协同。在整个品牌运营过程中,使各项资源与各项活动,形成目标一致,效果一致,互相配合,互相利用的统一协同的整体。
6. 精确的立体战
房地产品牌运营精确的立体战模式,是目标与结果之间关系明确、目标与手段之间关系明确、投入与产业之间关系明确的一套精确化品牌营销方法体系。这套精确的方法体系一旦启动,必将产生摧枯拉朽、震憾人心的效果。
误区之三:做房地产品牌就是诚信经商、老老实实兑现客户的承诺
从本质上说,房地产品牌是发展商通过房地产产品(包括服务)对消费者最庄严、最重要的承诺。房地产品牌传播就是发展商以各种各样的富有感染力的信号向广大消费者宣传这种承诺,消费者接受信息,通过购买、消费该品牌标定的房地产产品,感受这种承诺存在与否。如果消费者感知、接受、信任房地产品牌的这种承诺,那么,该房地产品牌就拥有了存活于房地产市场的资格。
但是,房地产品牌运营决不仅仅是“老老实实地兑现客户的承诺”。兑现客户承诺只是房地产品牌运营最起码、最基本的条件。而房地产品牌运营最崇高的使命则是创造高价值的房地产品牌。
高价值房地产品牌,它拥有顾客认同程度高的品牌印象,拥有大量认同品牌的顾客和潜在顾客。拥有这一优势的房地产品牌,就等同于巨大的资本资源。判断一个房地产品牌有多大价值,即看它有多少个品牌印象。每个品牌印象,代表一个认同该品牌的顾客。
房地产品牌印象怎样达到较高的顾客认同?以下条件是必不可少的。同时,这些条件构成了房地产品牌创造的五大目标,也是高价值房地产品牌的五大特点:
1.顾客对品牌印象的完整性、丰满性;
2.顾客对品牌印象记忆的深刻性;
3.顾客对品牌印象的良好感情;
4.品牌印象与顾客的关键购买动机建立排他性联系;
5.顾客对品牌形成购买指令性的信念与价值观等。
误区之四:房地产品牌就是房地产商标
楼盘品牌与楼盘商标是极易混淆的一对概念。许多发展商错误地认为,楼盘进行商标注册后就成为了一个品牌,事实上,两者既有联系,又有区别。
楼盘商标是楼盘品牌的一部分。楼盘商标是楼盘品牌中的标志和名称部分,它使消费者便于识别。但房地产品牌的内涵远不止于此。房地产不仅仅是一个楼盘名称和符号,更是楼盘的一种综合的象征。需要赋予楼盘的形象、个性、生命。楼盘的标志和楼盘名称的设计只是建立楼盘品牌的第一道工作,也是必不可少的一道程序,但要真正成为房地产品牌,还要着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。这样,消费者对房地产品牌的认识,才会由形式到内容、从感性到理性、从浅层到深入,从而完成由未知-认识-理解-确信-行为的阶梯,形成忠诚顾客。
误区之五:做房地产品牌就是做“概念”,做“卖点”
房地产品牌“概念”或“卖点”的策划是房地产品牌运营的核心内容之一,可以说“品牌概念”是房地产品牌的灵魂。一般来说,房地产品牌概念的策划可以从以下方面着手:
1. 把品牌定义为顾客实用性的、感情需求的或自我表现等方面的利益点。如:“生态住宅”、“环保小区”、“公园里的家”、“CEO府邸”、“网络社区”、“水景住宅”等等。
2. 把品牌定义为产品类型或用途。如:“酒店式公寓”、“商住式公寓”、“纯居住小区”、“SOHO”等等。
3.把品牌定义为产品的优点与高品质。如:“名师设计”、“贴身管家”、“鲁班奖”、“宽带”、“名校”、“图书馆”、“艺术馆”等等。
4. 把品牌定义为产品的高价值。如:“性价比”、“海景豪宅”、“无敌风景”、“港式豪宅”、“欧式豪宅”等等。
5. 把品牌与有吸引力的地段、区域、板块相结合。如:“CBD”、“CLD”、“奥运商圈”、“亚运商圈”、“中关村”、“圆明园花园” 等等。
6. 把品牌与可信度相结合。如:珠江竣景的整体开发概念、经济实用房的政府概念、某些小区的“现房销售”概念、“无理由退房”概念等等。
显然,房地产品牌的创造仅有“品牌概念”、“品牌卖点”这个灵魂是不够的,还必须有完整、生动的“品牌生命有机体”作为灵魂的支持与支撑。
误区之六:做房地产品牌就是做知名度、做“明星楼盘”
大多数发展商与媒体都有一个认识误区,把追求名牌楼盘、明星楼盘看成是房地产品牌的最高战略,认为只要肯花大钱,大做宣传广告,提高知名度,就可以换来一个名牌。
房地产品牌的最高战略,应是创造高价值品牌,才能使楼盘成功并长久不衰。名牌充其量是高价值品牌的一个要素。
衡量一个房地产品牌有没有价值,价值有多大,除了要看品牌知名度之外,还要看品牌推崇度、品牌满意度、品牌忠诚度等指标。每项指标得分高低,要看它们各自在品牌印象的完整性、记忆性、深刻性、品牌感情、定位准确、购买价值观的得分总和。
要达到较高品牌满意度和品牌忠诚度,就必须将房地产品牌定位准确,使楼盘品牌在顾客心目中产生深刻、完整的印象,还需要消费者在房地产产品使用体验中产生不舍分离的感情,并升华到价值观认定的理想境界。
误区之七:中小发展商、房地产项目公司不需要、也很难塑造房地产品牌
许多中小发展商在谈及房地产品牌时,都存在一个误区,即:“做品牌那是以后的事情,当务之急是积累资本,搞好销售策划,尽快把房子卖出去。”
的确,初次投资房地产,资金短缺,经验不足、能力有限、管理不到位等等,生存的风险还是一个大问题,还有何资格谈论房地产品牌?但是,真正的房地产品牌运营模式既是大型房地产开发商塑造高价值房地产品牌的长远战略,同时,中小发展商也完全可以通过领先一步的房地产品牌运营战略,实现巧妙的低成本的价值提升。中小发展商不仅能在短期内迅速实现项目的价值,更能为其进一步扩张积累极其宝贵的无形资产。
房地产品牌运营既是企业长远发展的必由之路,又是企业短期迅速膨胀、克敌制胜的营销法宝。中小发展商实施房地产品牌运营战略应特别重视以下几个方面:
首先,要有一个准确、鲜明、独特的概念定位。如果房地产品牌定位没有与目标顾客群存在心驰神往的购买动机,没有一致的联系或没有在这种联系中取得排它性竞争优势,就难以赢得顾客的青睐。
其次,房地产品牌策划要以向顾客提供超值产品为基础。所谓超值产品,是使顾客总受益价值大于顾客总付出,而给顾客带来盈余或剩余价值(即消费者剩余)。这种剩余价值不是一点点或是多一些,而是一种导致质变的非常大、非常多的量,这个质变,就是超值商品使顾客从一般商品的简单消费行为上升到对品牌认同、服从、信仰和忠诚的文化境界。什么叫文化?文而化之,即能改变人的生活方式的一种强大力量。超值商品就是如此。
最后,中小发展商在实施房地产品牌运营的初期,就应该制定长期的品牌战略目标,将品牌的目标与营销的目标实现真正的和谐与统一。只有心存高远,才能把握眼前的市场机会,使中小发展商完成一次又一次的腾飞。
(作者为北京盛世红格房地产品牌研究所所长)
篇2:万达订单地产优劣思考商业项目运营
从万达订单地产的优劣思考商业项目运营
一、万达掀起商业订单地产模式的资源基础
万达的优势,首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质,他的眼光决定着企业的发展方向,他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会,是许多开发商都能预感得到的,但在这个机会面前,只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段,使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者,王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天,是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势,首先就是王健林的优势。
万达的第二个优势,就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。
万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力,使万达在各地的投资招商会上,理所当然的成了当地政府的贵客和高人,各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出,任由万达千挑万选,加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光,万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持,有了核心的商业地段,在项目投资开发上,万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持,自然就是顺理成章了。可以说,政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系,形成了万达独特的“订单地产”模式。
国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力,形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处:一、项目号召力的提升;二、项目商业价值的提升;三、投资开发风险的减小。另外,尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中,在租金上作出了很大的让利甚至牺牲,但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力,万达在获取有限租金之外,最大限度地获得了高额的资产升值,从而使万达的资本实力日益增强,为其持续发展奠定了坚实的基础。
万达的第四个的优势,是它的强大的营销能力。
我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌,当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告,将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力,以及项目地段优势发挥得淋漓尽致,做足了卖点,极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多,但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价,成为商业地产中的明星项目,而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。
万达的优势,还体现在它的连锁经营的模式上。
万达凭借其实力和品牌号召力,一开始就高举起连锁经营的大旗,在全国各地攻城略地,连锁开发经营万达购物广场,使万达商业地产真正实现规模化开发,连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量,巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此,连锁发展经营构成了万达的第五大优势。
二、被优势迷眼后忽视,造成商业地产误区
第一,在商业地产开发上,商业规划必须先行的原则,万达并未遵循。
商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业,它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么,是需要建立在充分的市场调查的基础之上的;而不同的商业业态、市场定位和功能配套,对商业物业的举架、柱距、荷载,对客流、物流、车流的交通,对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面,万达恰恰轻视了;充其量来看,万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上,过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上,以切西瓜销售的方式,横竖切割,一卖了之。可以说,万达前期商业地产项目的失败,首先是商业规划的失败。
第二,在营销销售方面,万达过分追求销售数量、金额和速度,而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制,过于追求商铺销售利润的最大化,而忽视了商户投资经营收益的最大化。
商铺销售和住宅销售的最大区别,就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端,而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端,一个是开端,但万达没有理解,或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维,怎么卖得快、怎样卖价高,就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户,他们经营什么,能否获取合理的投资或经营回报,万达关心得不多。 过分追求销售的高价、利润和速度,是万达地产思维的又一盲点,是万达的又一战略误区,这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患,投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三,过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。
万达“订单商业地产”模式的成功之处,就在于成功地与沃尔玛们的结盟,成功地引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是,真所谓“成也萧何,败也萧何”;万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺,必然减少了对销售区域的考虑和投入,在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象:沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆,而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦,最终被万达的厚此薄彼所击碎,继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四,忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。
万达商业物业投资购买的主力客群是投资客,他们购买商铺是为了获取租金的投资回报,而自己并不想直接经营,这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任,由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理,而不能由商户各自为政,分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导,从而导致万达的许多项目商铺卖得好,品牌招不好,商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后,在管理上的简单和单一,直接影响着项目的定位、经营和发展,影响着万达后续开发项目的销售,影响着万达品牌的社会形象。
篇3:商业地产运营管理要诀
商业地产运营管理要诀
运营管理是商业房地产运营的核心,是商业房地产收益和物 业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目,会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。
随着商业房地产的发展,以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店, 服务性、娱乐性的项目比重不断上升,甚至超过了普通商品店,招商管理也称之为微观经营主题的选择。
选择依据
对于一个大型的商业房地产项目,微观经营主体包括的内容非常广泛,既包括购物商店,还包括餐饮、娱乐等 服务性设施,这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些,百货类:大型百货商店、小型百货商店;食品类:超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店;服饰类:女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店;家具和装饰类:家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断;五金类:壁画、墙纸、家用 五金、低压电器;药店:药品、配药、药房;餐饮店:小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店;其他商店:礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品;服务类:美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售;机构 类:银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅;文化 娱乐设施:剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园
在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后,就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划,商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。
微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时,商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。
不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化,这不是偶然的,也不是由市场自由决定的,而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时,已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量,他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定,基本上可以从以下几个方面考虑:
业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目;
目标市场定位:满足地区全客层消费者需要;地区或城市新型商业区的标志性企业;
主题特色:符合当地人群的经营主题设计;
经营品项:吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置;
微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点,这包括:
经营组织形式(连锁经营、合作经营还是特许经营);
销售方式(自助服务、自选商店还是百货商店);
经营规模(大百货商店还是小货亭);
经营范围(食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物);
经营商品档次(是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品);
商品本身特点(是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施)。
需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策,对微观商业经营主体进行控制,最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存,有足够的回报,让整个商业房地产开发能够获得效益。
然后,在微观经营主体组成确定之后,还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合,最后确定它们在商业房地产的位置,以促进共同繁荣,给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先,核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用,其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定,大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点,不宜集中布置在中间,这样才 能达到组织人流的效果。
其次,在微观商业主体的布局上,应该考虑选择一些微观商业主体集中布置,因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意,希望能够像在城市商业区购物一样,方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。
接下来考虑普通微观经营主体的位置,微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的,一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力,另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定, 研究发现,商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系,这个结果常常用于确定微观经营主体的布置,一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。
在大型商业房地产,四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店,男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店,包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等,这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店,包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等,聚集不仅给购物者带 来方便,而且还能有效的增加销量。此外,适合聚集的还有个人服务店,这些服务设施需要靠近停车场和入口,有 可能的话集中布置,并与其它微观经营主体相对分离,让购物者出入方便,允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。
一些商店类型适合分散布置,例如,服装店和外卖快餐和冷饮应该分开,原因很明显,而且,把服装和食品分 开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场,有可能的话最好设置单独的出入口,珠宝店和音像制品店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。
如果商业房地产规模比较大,则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心,但是常常 只能获得比较低的租金,特殊的情况还能够有所增加,并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要,所以也可以通过谈判得到比较低的租金。
超级市场是商业房地产的重要补充,多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉,能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物,研究表明,超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此,对于大型 商业房地产而言,超级市场是必不可少的。除了超级市场之外,还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店,它们面积从50~200m2,并且有较好的销售额。
综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4~9%。单位面积的销售额非常低,但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店,具有良好信誉。
对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素,一般小商店支付的租金高,全国连锁店的租金低。
家具店对位置的要求不高,但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大,主要位于地下室,在主要营业层只 需要小面积展示空间。
餐饮设施一般可以分为三类:即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通,所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中,同时又不能脱离主要步行人流。
礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营,也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力,其销售收入也很高, 收取的租金也相对高一些。
服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等,在商业房地产项目中占的比例很小,不超过 2%。由于面积小,故抵押保证金比较低租金制定
在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后,就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本,参考当地市场商业物业租金水平,并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类,用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定,对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外,店面租金与 商业房地产的规模和档次有关,大型或高档次的商业房地产租金高,小型商业房地产租金相对较低。此外,位置不 同,租金也会有所差别,即使在同一商业房地产项目内部,位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。
由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同,并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分, 一部分按面积收取基本租金,成为抵押保证金或抵押租金,另一部分按销售额以一定的比例抽取,称为百分比租 金。
租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合,二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商,获得足够的租金,最大限度的出租营业面积,获得最大的利 润来源。但是,很多情况下,获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的,在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性,但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额,所以难以让业主和金融机构满意,由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题,反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店,还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。
选择策略
商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选,范围上要广,重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题,使合作商对项目有全面、深入的了解,便于进一步接触洽谈合作。
项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外,即先做好本地区推介工作,再进一步吸引外地合作项目;如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区;其他地区可以先外后内,即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌,再选择当地有特色的商品和服务项目。
项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行,可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。
在微观经营主体选择上应该遵循如下策略:核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项 目配套的原则;放水养鱼的原则;先做人气,再做生意的原则。