超市百货类主力店概述
深圳超市百货主力店介绍
在购物中心开发中,主力店是整个项目的核心内容,而超市、百货作为购物中心的核心主力店之一,其巨大的市场感召力可以吸引大量客流、营造人气,使得半主力店、专卖店、专业店、餐饮和娱乐机构打消对市场的担忧和顾虑,带动起整个购物中心的顺利招商,强大的人流对于后续经营也起着关键作用。
目前在全国零售业中,能形成规模向异地拓展的城市主要是上海、北京、深圳。上海拓展的主力是超市、便利店,是典型的政府主导型;北京是电器、百货;深圳是大型综合超市、百货店、餐饮、药店等,是典型市场主导型,在与狼共舞中偷艺成长的深圳零售企业,逐步摸索出具有中国特色的,适应中国市场的商业模式,尤其在连锁超市、百货已开始大规模向全国输出。
一、深圳主要连锁超市企业情况
1、华润万家有限公司(综合超市)
华润万佳是一家全国范围发展的大型零售连锁企业,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团----华润集团有限公司旗下一级利润中心。近20年的发展历程,使华润万佳发展成为中国零售业的知名企业,连续三年蝉联广东省连锁商业第一名。
华润万佳是由华润超市和万佳百货强强联合组成的。
深圳华润创立于1991年10月,是国内第一家中外合资连锁超级市场公司,1992年1月10日的一间分店开张。公司引进香港华润超市先进的管理经验,结合深圳本地的实际,形成了一套比较完善的以电脑化管理为核心的现代化超级市场管理模式。
1991年12月20日,万佳百货前身深圳万佳连锁商业有限公司成立,系万科企业股份有限公司下属之全资企业。1994年1月17日,万佳百货经股份制改造成立深圳市万佳百货股份有限公司,由万科企业股份有限公司控股经营。20**年9月28日,万科企业股份有限公司所持有的万佳72%的股权一次性转让给中国华润总公司。
20**年10月29日,经国家工商行政管理局核准,公司正式更名为"万佳百货股份有限公司。20**年3月28日,华润集团对万佳百货股份有限公司实现全资控股。
在华润万佳未来的战略部署中,业态转型将作为重点。在未来的五年,华润万佳将全力打造四种业态:一是万佳模式店,5年后达到75家。从今年起,万佳模式将加大餐饮、娱乐、医疗等设施,转型成为优化邻里的(社区)购物中心。二是综合超市,(来自:)预计发展至200家,目前已有近10家在江苏、北京、天津等地试点。三是折扣店,4年后将发展至200家。折扣店是华润万佳准备在今年下半年上马的新业态。这种店的特征是大量采用自有品牌,减少供应链环节。四是标准型超市,目前已有400多家,是华润万佳目前店铺最多的业态。未来5年,万佳模式店和综合超市将是华润万佳营业额和利润的主要来源,折扣店则是5年后盈利的主要来源。
20**年销售额859108万元,同比去年增长37%,20**年店铺数为397家,同比去年增长21%。
2、深圳沃尔玛珠江百有限公司(综合超市)
沃尔玛百货有限公司是世界第一大零售连锁集团。其创办人山姆.沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州本顿维尔镇开设了第一家沃尔玛折扣商店。经过几十年的不断发展和扩大,沃尔玛现拥有4,500多家商店,分布在全世界10个国家,聘用员工总数近140万。20**年全年销售额增至2198亿美元,实现增长13.7%,名列《财富》杂志全球500强企业首位。
1996年,沃尔玛在中国各级政府及领导的大力支持下,经国务院批准,在深圳成功地开设了其在亚洲的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛将其先进的电脑管理技术、营业设备和全新的零售经营理念引入当地,积极改善人们的消费质素和生活水准,刺激消费需求,促进和推动着当地经济的发展。其"天天平价"、"一站式购物"等理念和仓储式会员制的营运方式得到了中国政府的充分肯定和大力支持,以及广大消费者的青睐和厚爱。
沃尔玛在中国相继开设了26家分店,分布在深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明、大连、沈阳和哈尔滨等9个城市。沃尔玛目前在中国的总营业面积超过31.3万平方米,聘用员工达12,000多名。
3、深圳市新一佳超市商场股份有限公司(综合超市)
新一佳是大型综合连锁超市集团,自1995年创办首家宝安分店以来,已先后在全国各地开设了超大面积的大型买场四十五家,足迹遍布广东、湖南、湖北、广西、辽宁、吉林、黑龙江、四川、浙江、江苏、山东等省市地区。20**年新一佳销售额达38亿元,位居广东省零售业第二名,在全国连锁商业居第19位,是华南连锁企业中增长最快(同比增长101%)、国内最具成长力的着名的连锁企业集团之一。在今年上半年前30名连锁企业中,新一佳排名第20位。
进入20**年,代表开店"深圳速度"的新一佳再度引起业界关注。新一佳反粤商先行立足广东然后图谋全国的发展秩序,逆行而行将扩展的重点放在了省外,其全国部点的策略以最快的速度打开了异地市场。
20**年销售额380172万元,同比去年增长101%,20**年店铺数为36家,同比去年增长112%。
4、深圳市人人乐连锁商业有限公司(综合超市)
1996年7月,人人乐首家面积为2000平方米的小超市在深圳市南山区南油文化广场开业。六年后的今天,人人乐公司成长为深圳市特大型连锁商业企业, 人人乐吸收世界先进经营方式,与我国传统的经营方式有机会结合,由此实现经营体制和经营方式的全面创新。拥有自己的大规模的水果基地和水产养殖基地,形成了自身独特的信息、采购、物流陪送以及低成本运营等核心技术,极具市场竞争力和品牌效应 。20**上半年全国连锁企业30强中名列第23位。
20**年销售额263140万元,同比去年增长22%,20**年店铺数为9家,同比去年增长50%。
5、深圳民润农产品配送连锁商业有限公司(超市)
深圳民润农产品配送连锁商业有限公司是农产品公司为完善特区农产品市场体系而组建的二级企业,它以布吉、福田两大农产品批发市场及大型农副产品生产基地为依托,主要从事农产品直销,配送和连锁零售经营等业务。其中直销配送中心通过规范化的操作,为公司下属的连锁肉菜超市及各大型企事业单位、机关团体、超市等提配送服务。精英连锁肉菜超市是公司便民、利民、为民的重要举措,公司以"天天新鲜,天天平价"为原则,在深圳及周边地区各大住宅区开办肉菜连锁超市并改建旧的肉菜市场,目前已在深圳开办分店58家肉菜超市,并以每年10家左右的速度发展,实行统一管理、统一配送、统一定价、统一核算和统一服务标识的连锁经营管理模式。
20**年销售额221790万元,同比去年增长34%,20**年店铺数为138家,同比去年增长84%。
6、百佳超市
百佳作为香港李嘉诚先生和记黄埔集团旗下的超级市场业务,早在1984年就在深圳蛇口开设了第一家百佳分店,成为中国第一家中外合资零售企业。九十年代,百佳在广州、深圳、珠海及珠江三角洲迅速发展,最高峰时,店铺多达50多间,对国内零售市场的发展起到了促进作用。
随着国内经济的发展,市场的成长,以售卖杂货为主的小店铺已不能满足飞速变化的消费要求,百佳在99年到2000年初,果断关闭了所有效益不理想的店铺,对新店进行重新定位,其新鲜市场规模定位在6000平方米,经营品种2万个,包括活鱼、鲜肉、熟食、新鲜蔬果,即时制作的面包糕点、中西美食及百货日用品。
20**年销售额182540万元,同比去年增长9%,20**年店铺数为19家,同比去年增长0%。
7、深圳家乐福有限公司(超市)
家乐福深圳南头分店是法国家乐福集团在深圳开设的第一家超市,三年后在福田区梅林一村开设面积达21000平方米的大超市。经营种类包括日用百货,五金家电服装鞋帽,文体用品,生熟肉类,瓜果蔬菜,粮油杂货,饮料烟酒等各类商品2万多种,同时还附设茶叶照像冲洗,眼镜配制,化妆品,礼品,餐厅等特色店作业补充。商场购物环境宽敞舒适,价格低廉,服务周到,并且提供大宗商品免费送货服务。在国内外各大超市中,家乐福的盈利能力受到业内瞩目。
8、好又多量贩
好又多超市是一家大型的流通业量贩型台资企业,自1997年8月成立至今,队伍不断发展和壮大。旗下经营店数(含加盟)达70多家,总营业面积四十多万平方米,员工总数30000余人,经营品项近2万种。公司销售网络遍布全国各大城市,随着开店数的迅速增加,在营运、系统等方面都在不断精益求精、整合及规范。工程招投标,做到公平、公正、公开;新店设计、规划实行标准化;管理干部实行本土化战略;育才留才上提供完善的教育训练体系和晋升制度。公司开通了总经理投诉专线,内容涉及商品面、服务面、财务面等各方面,全面接受厂商、顾客的建议和监督,以求做到良性互动。"服务永远第一,顾客永远第一,保证满意",公司始终以顾客为中心,会员制度正在进一步推动中。
二、深圳主要百货店企业情况
1、深圳茂业商厦有限公司(百货商店)
茂业百货隶属于深圳茂业(集团)有限公司,是香港太和集团公司控股子公司。公司成立于1996年,注册资本1200万美元,公司现拥有百货东门店、(来自:)和平店、青春店、珠海店、崇德电器五家分店,员工6000余人,总营业面积逾10万平方米,年销售收入十亿多元。在全国百货零售企业百强综合排名中列第36位,继崇德电器深南店隆重开业,在业内掀起一股"崇德"旋风之后,公司又在深圳黄金地段自购置地为都市白领打造超级购物中心--茂业华强北店。
20**年销售额118772万元,同比去年增长13%,20**年店铺数为4家,同比去年增长0%。
2、深圳天虹商场有限公司(百货商店)
深圳天虹商场有限公司是一家中外合资经营的大型综合性商业企业,由中国航空技术进出口公司深圳公司与香港五龙贸易公司合资经营,是深圳中航企业集团的主要成员之一。公司成立于1984年,现注册资本8,000万元,公司目前下设深南天虹商场、东门天虹商场、福民天虹商场、宝安天虹商场等多家分店,并成立MIS和POS系统,实行连锁经营,统一采购渠道,统一服务规范了国内首家实现在线支付的网上购物商城。公司拥有管理先进的电脑,统一营销策划,统一质量、价格管理,于1999年1月获得ISO9002质量认证体系认证书。
20**年销售额123135万元,同比去年增长22%,20**年店铺数为7家,同比去年增长133%。
3、深圳国际商场
深圳市国际企业股份有限公司(深国商)从1983年创建深圳市国际商场起,已经历了二十个年头。1993年改组为股份有限公司,先后发行了B股和A股,成为零售商业类上市公司中惟一一家同时发行了A、B股的公司。目前公司总资产近16亿元,职工一千余人,主要经营零售商业、房地产开发、物业管理等。
公司的零售商业以深圳市国际商场为龙头,坚持走中高档名牌精品路线,以"商品一流、管理一流、服务一流、装修一流"为经营特色,素有"深圳橱窗"之美誉。旗下的嘉宾路国际商场、上步国际商场、龙岗国际商场等三间连锁商场,总经营面积3万余平方米,每年引进珠宝、黄金、化妆品、服装、鞋、箱包等七大类国内外知名品牌逾百个。20**年被评为深圳"消费者喜爱的名牌商场"和"购物中心主力商场".公司正在筹建的大型购物中心--"晶岛国际广场",是深圳未来的商业标志性建筑,建筑面积7万平方米,建成后日均有效客流量将超过70万人次,预计20**年底投入使用。
4、深圳市岁宝百货有限公司(百货商店)
岁宝百货红岭店作为岁宝百货的母店,是深圳大型综合性现代化商场之一,共有10层营业大厅、经营国内外名牌精品8万余种,96-99年连续创深圳百货业销售额本店第一。岁宝百货曾荣获全国诚信店以及广东省商品质量和服务质量信誉好商业企业荣誉称号,服务热情周到闻名遐迩,堪称典范。目前已在深圳发展分店4家,逐步走上了连锁化的道路。
5、铜锣湾百货
深圳市铜锣湾百货有限公司,是现代商业的创新者、商业文化的引领者、文化营销的缔造者,现有员工2600人,拥有摩尔、百货、综合超市、量贩等四大业态,营业面积250000多平方米,在深圳首创了中国第一家shopping mall铜锣湾广场(cmall)和中国首家景观式国际标准shopping mall华侨城铜锣湾广场(oct-cmall),在珠海、东莞、阳江、兰州、大连、开封、江门等地区拥有铜锣湾百货华发北店、华侨城店、珠海吉大店、东莞华南MALL店、阳江店、兰州店、大连店、开封店、江门店及铜锣湾量贩、阿玛百货、还实施品牌和管理输出的尝试。
自 1996 年始,深圳市铜锣湾百货有限公司就开始研究将国际 shopping mall 业态引入中国,1998 年开始着手策划投资国内第一家集购物、休闲、旅游、娱乐、餐饮于一体的美式购物中心,20** 年全国第一家 shopping mall -- C Mall 铜锣湾广场惊现华发北,创新了国内零售业态,发展了华强北新商圈。20**年8月,铜锣湾百货有限公司再造一MALL--华侨城铜锣湾广场(OCT-cmall)成功开业,首创全国第一家以"生态景观+海洋文化"为规划主题的景观式国际标准shopping mall,并成为全国第二家shopping mall。目前,其第三家shopping mall--广东阳江铜锣湾广场将于今年12月底开业。如今(来自:),铜锣湾集团的另一零售品牌--作为"大型综合百货店"业态的C-store铜锣湾百货,强势拓展广东大中城市后,正悄悄地进军全国,其铜锣湾百货华发北店、华侨城店、东门店、珠海店及铜锣湾百货东莞店、阳江店、江门店、兰州店、大连店、河南开封店等各大分店陆续筹备及开张,其中,铜锣湾百货西北区总部及铜锣湾百货兰州店的成立,标志着铜锣湾正式开始了由区域性零售企业走向全国性零售企业的战略部署。于20**年1月1日正式开业的铜锣湾百货大连店使铜锣湾棋定三区,形成了全国金三角的网点布局。
20**年销售额200000万元,同比去年增长43%,20**年店铺数为6家,同比去年增长50%。
6、友谊城百货
友谊城创建于1984年,建筑面积为三万四千平方米,设备齐全装饰新颖, 购物环境优雅、 宽敞、 舒适, 是深圳着名的大型综合商业中心,在深圳市零售业占有重要的一席。
友谊城集购物、饮食、娱乐、休闲于一体。友谊城的一至三楼是友谊城百货公司, 总营业面积达15600平方米以经营男女服装、 百货精品、精品电器、体育服装用品、皮具和儿童用品为主,荟翠了国内外众多知名品牌。地下层有集中西式快餐及娱乐于一体的为食欢乐城;五楼还有深受深港市民所喜爱的稻香海鲜火锅酒家、金伯爵演艺中心。友谊城这种集 "吃、喝、玩、乐" 为一体的特点, 为消费者提供高格调、高品位的购物、休闲、娱乐场所, 塑造引导了都市潮流的现代百货公司形象。 它以优美的购物环境,琳琅满目的优质名牌商品,优良热情的服务,赢得了广大消费者的赞誉与信赖。
篇2:中国百货零售业产权制度
中国百货零售业产权制度
麦肯锡所说“在未来3年至5年里中国零售业60%的市场将由3家至5家世界级零售业巨头控制”的局面。跨国零售集团在中国有自己发展的难处,本土企业也有自己成长的优势,情况果真如此吗?
沃尔玛在中国已经开了十几家店,前期又进入北京市场;与此同时,中国的百货零售企业如上海一百、华联、农工商、北京西单商场集团、深圳万佳也在竞争与学习中快速地成长。中国零售业刚刚对外开放,现阶段感到外国竞争者似乎不如原来想象得那么可怕,不过,目前仍然处于保护期,真正的较量还没有开始。
产权制度——中国百货零售业难解之痛
建国后,中国的商业发展经历了三个阶段,第一个阶段是1949年至1957年的商业建立阶段;第二个阶段是1958年至1978年的计划经济阶段;第三个阶段是1979年改革开放至今。而第三个阶段则是中国商业流通领域发生变革最大的时期,商业作为一个敏感的行业开始在社会经济流通中扮演重要角色;这是一次重大的飞跃。接着,当商店越开越多,简单层面的竞争转化为商业资本的竞争,这就是目前国内商业企业难以跨越的“龙门”。20**年,国内的媒体和经济界已谈到商业资本问题,甚至有人称商业资本正在回到“贵族的殿堂”。实际上,商业资本在国内始终处于尴尬、稀缺的状态,而商业资本的运作也存在着诸多障碍。
中国入世后,商业企业、大型零售企业对外开放的程度仍然比较有限,这一领域的合资是有条件的,须严格审批,尽管通过种种变通的方式建立了许多合资零售企业,但比例仍然很小。根据我国与世贸组织有关成员国达成的协议,入世后我国零售服务方面将做出部分让步。
中国有条件地、谨慎地逐步开放商业零售领域,原因是国内的商业企业在观念、经营模式、经营理念上很难在短期内与外国同行竞争。中国在未来的几年里,百货零售业相对平和的竞争状态将被打破。一方面,那些已经在中国站住脚的跨国零售集团本土化的进程将逐步加快,它们不仅了解中国的消费者,也培养了本土的管理人员;另一方面,企业发展的外部限制将逐步放开,一些跨国零售集团将成为真正可以“四处奔跑的狼”。在这种情况下,中国零售企业与跨国零售集团的竞争在方式、手段、心态等方面都要发生变化。今天,我们需要以新的视角来看待中国百货零售业的发展。
中国的零售企业最应该关注的是什么?是竞争对手、顾客、经营策略、管理技术和方法,还是企业理念?中国百货零售企业迫切需要解决的是产权制度改革问题。产权制度是问题的根源,它的位置似牵一发而动全身。
目前,中国大部分百货零售企业,特别是大中型百货企业的资产为国家所有,产权制度改革不到位,企业运行机制、经营机制、管理机制就很难跳出原有的框框,企业竞争力很难提高,实现传统百货业向现代百货业的转变也将困难重重。
现阶段国有百货零售企业产权制度上的弊病主要是所有者的代表人“缺位”问题,以改制后的股份制企业为例,董事长或总经理作为法人代表,从形式上看是代表国家、代表企业所有者,但他们并不握有与自己利益密切相关的股份,这势必影响到他们承担经营风险和管理责任的积极性。只有建立起严格意义上的现代企业制度,传统百货零售企业的管理和运行机制才能根本性地得以改造。
上海的一些资深管理咨询顾问团认为,目前国内商业企业对市场的研究很浅,仍处于启蒙极端,远远不如工业企业。工业企业被竞争所迫,产品质量已不可同日而语,提升非常快,并在市场上炼就了一身本领。但商业企业在一些地方仍具有垄断性,尚未有国外企业的激烈竞争态势。一些企业对商品的研究很浅,今天卖电脑、软件,明天买锅碗瓢盆,既缺乏专业人才,又无法宣扬商品的卖点,无法整合企业的优势,更谈不上整体的经营定位或营销策略。但这并不是国内大型百货零售企业的普遍缺陷,有些企业的中高层经理人都很懂得用心经营商品和热忱对待顾客,他们了解现代营销、人力资源、成本控制等企业管理的要素,他们对国际零售业的发展状况也了如指掌。但是,即使是经过改制上市的上海一百和西单商场,都未能解决一个根本性的问题:谁真正为企业负责?
由于所有者缺位,产权残缺(即资产的收益权与控制权脱离),经营者对企业的利益没有切肤之感,或者裹足于既得利益不思进取、行为短期化,缺乏发展的紧迫感、责任感和动力,导致企业对前所未有的市场竞争、市场变化反应十分迟钝。
产权问题背后的多米诺骨牌
中国百货零售业在与跨国零售集团竞争中的弱势,主要体现在商业资本问题上。国内的百货零售企业在经营过程中很少有商业资本注入,几乎都是招商行为。缺乏商业资本的后果是:商店丧失了作为商业流通主体的资格。这是中国现阶段商业与外国现代商业模式的主要差别。无疑,商业资本是中国零售业发生质变或实现第二次飞跃的动因。
商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程,离开流通,所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力,更是市场经济链中的重要一环。然而,在中国二十多年的改革开放过程中,商业资本却在弱化。中国的改革起步于放开价格,是从流通领域、从活跃商业开始的。然而,过去20年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现,比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起,商业资本被挤到了边缘地带。在商业资本弱化的情况下,许多大企业被迫自办流通,从批发一直到消费者,商家往往只被看成厂家的销售部门。在城市里,大型商厦虽然越来越多,但真正有实力的大商家、大型商业资本却很少,许多商家以“一业(指百货零售业)为主、多业为辅”做借口,抽逃资金,转向房地产、物业管理、柜台出租、高科技等行业。中国国有商业企业的资本金过去大多是国家拨款,再加上银行贷款;而资本转向快的一个原因是,国有资产不属于个人,经营者不必为之负责,很多人抱有侥幸心理,缩小或最终放弃微利的零售业,转移到别的阵地,成,则名垂青史;败,有国家负责。这种产权弊端将带来一系列多米诺骨牌效应。
采购环节是零售企业的核心问题,它与企业的流通模式、经营模式有着重要关系。商店的整体策略体现在不同方面,诸如品牌策略、产品策略、服务策略等,而这一切都要靠一个核心来体现,那就是卖什么东西。因此,零售企业需要一批采购人才,他们要善于了解市场信息,把握企业的经营理念和定位,使企业的整体策略最终得以体现。而商业资本将最直接地冲击采购模式。如国美电器的商业行为和表现效果都初步显现了商业资本的作用,国美的采购体现了三个现代商业的概念:有批量的商业采购;有注入资本的意愿;有价格竞争的意识。供应商总是希望与有批量、有规律、有稳定进货渠道的零售商打交道。从工业环节讲,也实现了货币资金的回流。中国的零售业已经到了急需商业资本注入的阶段,以使工业资本置换出来,重新投入开发和生产,最终实现金融资本、工业资本和商业资本的良性循环。中国零售业接纳商业资本这一步已经迈出,但只是微不足道的民间资本和企业积累资本。而在这些资本金中,企业自有资本又是国家资本,与真正概念上的商业资本仍有差距。而且商业资本的运作缺乏市场环境和社会氛围,更缺乏金融界的支持,银行还在一旁袖手旁观,不敢贸然进入。
采购风险——谁来承担零售业
中国的百货零售企业很少自己进货,除了与企业缺乏对商品和市场的研究有关,更大、更隐性的问题则是风险问题。零售企业想要规避采购风险,因为只要付钱就有资金风险。商家在采购过程中常规的规避风险的方法是:你先发货,我再付钱。供应商为了规避风险,也会说:你先付钱,我再发货。这就成了先有鸡还是先有蛋的争执。除此之外,对零售企业来说,进货后仍存在质量风险,是否适销也存在着风险。进行采购的零售商和供应商在竭力转移各自风险的时候,很难形成互动的、共荣共赢的关系。同时,对零售商而言,供应商和顾客一样,是流通的两大要素,都是宝贵的资源。如何利用供应商的资源为自己的经营服务,除了占有资金、具备商业信用以外,最大的条件即是对国有商业企业进行改制。
一名在国有百货企业中负责采购的经理对笔者说:“在计划经济时期,商店的采购资本是由国家调拨的。今天的采购要靠市场来调整,采购者要承担市场风险,但国有企业的体制究竟能容忍多少风险?!你若在采购中主动付款给供应商,别人会怀疑你吃了回扣,会问你:‘别人都有帐期,你为何买断?’我做采购主管,如果我不付钱给供应商,大不了朋友之间翻脸,但总比被自己的企业怀疑要强,不会涉及国有资产流失问题。”另一个令人啼笑皆非的例子是,上海某着名商业企业的集团办公室会议需要通过讨论来决定明天进什么货,该公司的职工说:“这有什么不对吗?省得别人挑三拣四:这个东西好,你为什么不多进一些,是不是没拿到回扣?那个东西不好,你为什么进那么多,是不是拿了回扣?进货由集团办公室会议来决定,风险是大家的。”其实,这样的结果是谁也不用承担风险。商业资本不去承担流通过程中的风险,而由产业资本代替承担,这是一种极为不合理的状况。这种状况显然是中国在改革和发展过程中的一个缺陷,也是我国目前面临的一些重大经济难题的一个深层次原因。产权制度的缺陷已成为影响个人积极性和创造性充分发挥的最大障碍。
目前,中国的百货零售企业承受着挟国际大资本之威、具备全新经营理念、经营方式、经营技术的跨国零售集团所带来的巨大压力,同时还要面对国内从卖方市场转为买方市场的种种挑战。它们的尴尬更多地来自于在进行业务领域重组、业态重组、规模重组和产权重组时最强劲的阻碍——体制制约。上海市第一百货商店股份有限公司副总经理刘服群说:“入世后,中国要给予外资企业国民待遇,但我们自己的国企却并未平等地与之竞争。上海一百有6000名员工,从企业内部管理和市场竞争来看,需要减员1/3。但我们却不能那么做,因为国有企业还承担着较大的社会责任”。中国的企业有很强的可塑性,许多在面对市场风云变幻和外国强手竞争时,表现出了优秀的学习能力和自我否定能力。在下一轮的较量中,它们更需要制度保障和政策引导。
篇3:中小城市商业地产主力店招商
中小城市商业地产主力店招商
这二年来,商业地产在我国各地搞得热火朝天,大城市的经济状况、人口数量等条件大多能吸引国内外知名零售商或其他服务商作为项目的主力店进驻,而中小城市却因这些条件相对差些,因而这些城市的商业地产项目无法招入如意的主力店。令中小城市商业地产开发商十分困惑…
中小城市商业地产如何招入主力店。
中小城市商业地产往往难以招入如意的主力店,因此也引起中小店招商和部分铺位发售的困境,使开发商处于十分被动的局面。笔者从事地产商业策划招商工作,已多次接到这类委托业务,现谈谈此现象的原因及对主力店招商的步骤。
现象的主要原因分析
通过接触多个中小城市4~8万平方米的商业地产项目,笔者发现其对主力店的成功招商的确有较大的难度。主要原因有:
第一、 开发商未能较准确进行业态和功能定位(商业策划的主要内容),便直接委托设计部门进行设计,建造后则很容易出现了这样的现象:有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求,而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造,改造就得投入资金,不管由哪方出资,租金肯定成为谈判的瓶颈;对于项目所在商圈里不适合生存或再发展的业态,即使项目设施符合其要求,但谁愿意来呢?
第二、业态规划后,市场定位不当。笔者曾接触过二个案例,一是县级市某镇,另一为县级市市区,开发商均要求帮忙找经营高档商品的零售商。他们认为这可以与当地商业巨头错位经营。其实,这是不了解零售业的生存和发展条件。各类零售商或服务提供商经营服务的目标对象不同,毕竟市场是细分的,细分后还可再细分,这是市场细分原理。随着经济的发展,相信这种细分会随着居民贫富差距增大而更加明显。各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则,其考虑的原因特多,除租赁合同上所有的内容外,还有诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活和消费习惯、商圈竞争等等因素。
第三、缺乏设定重点招商目标及多次反复的沟通。由于没有专业商业公司介入,有些项目的招商工作不抓重点,花了不少人力、财力,结果谈了很多客户,最终还是不如意。由于各地都在兴起建造商业物业,越来越多的商业物业使零售商或服务商有了更多的选择机会,这使招商难度更大。
第四、租金及其年递增率制定不合理。租金在零售商或其他服务商的经营成本中占有较大的比例,租金的高低直接影响到其营业利润。因此,租金是其考虑的关键因素之一。对开发商来讲,计算租金不应以物业投资的方式计算,而应以商圈内租金水平为参考,并考虑主力店的知名度和可能贡献程度而设定。假设按开发商期望的投资回报率来倒算租金,则双方难以达成一致。开发商应考虑主力店对整体项目生存发展所起的作用,其作用一来可带来大量的顾客群,增加人气;二可使中小店的租金水平相应提高,对物业的销售亦有促销作用。
第五、有的开发商甚至希望零售商或其他服务商将物业买下来。这是一个误区。笔者曾分别接触过二个项目,开发商与零售商接触后,为使该零售商能将物业买下,准备了大量的投资分析资料,最终亦无功而返。其实,这种现象也是开发商不了解零售商的运作。虽然有银行按揭贷款,购买物业仅需四成的购房款,但这笔资金足可以使零售商开办三、四家同样规模的分店。而且,零售商开新店也有风险,一旦市场发生变化,导致此店无法生存时,零售商多数采取撤走的办法,以避免更大的损失。若自置物业则要死撑下去,而物业能否升值尚未知。零售商主要目的是经营好商店,获取商业利润,并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。
对主力店的招商步骤和技巧
第一步:重视主力店市场定位和业态定位等设计前的商业策划,并将其作为招商工作的指导性文件;掌握正确的招商程序,并在规划设计前完成主力店租赁工作。具体的程序如下:
商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→ 规划设计→ 建造 …
主力店部分可在项目的条件下按主力店的要求进行设计。
第二步:按拟定的市场定位和业态定位确定初步主力店条件。通过相关网站、展览会、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商,并掌握其拓新店的计划,最后再确定主力店目标名单,并将其设立成三层目标群。
第一层:5X家 ; 第二层:3X家 ; 第三层:2X家
(X表示拟招主力店的个数,不同业态要分开)
第三步:召开主力店招商恳谈会,邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加,恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议,而这些建议均可用于制订合理的招商条件和政策。召开恳谈会时,可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加,并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。当然,最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。
第四步:视招商恳谈会的情况,在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件,采用每隔2~3天沟通一次的跟踪办法专人跟进。而且,要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通,加快其投资决策的步伐。