中国百货零售业产权制度
麦肯锡所说“在未来3年至5年里中国零售业60%的市场将由3家至5家世界级零售业巨头控制”的局面。跨国零售集团在中国有自己发展的难处,本土企业也有自己成长的优势,情况果真如此吗?
沃尔玛在中国已经开了十几家店,前期又进入北京市场;与此同时,中国的百货零售企业如上海一百、华联、农工商、北京西单商场集团、深圳万佳也在竞争与学习中快速地成长。中国零售业刚刚对外开放,现阶段感到外国竞争者似乎不如原来想象得那么可怕,不过,目前仍然处于保护期,真正的较量还没有开始。
产权制度——中国百货零售业难解之痛
建国后,中国的商业发展经历了三个阶段,第一个阶段是1949年至1957年的商业建立阶段;第二个阶段是1958年至1978年的计划经济阶段;第三个阶段是1979年改革开放至今。而第三个阶段则是中国商业流通领域发生变革最大的时期,商业作为一个敏感的行业开始在社会经济流通中扮演重要角色;这是一次重大的飞跃。接着,当商店越开越多,简单层面的竞争转化为商业资本的竞争,这就是目前国内商业企业难以跨越的“龙门”。20**年,国内的媒体和经济界已谈到商业资本问题,甚至有人称商业资本正在回到“贵族的殿堂”。实际上,商业资本在国内始终处于尴尬、稀缺的状态,而商业资本的运作也存在着诸多障碍。
中国入世后,商业企业、大型零售企业对外开放的程度仍然比较有限,这一领域的合资是有条件的,须严格审批,尽管通过种种变通的方式建立了许多合资零售企业,但比例仍然很小。根据我国与世贸组织有关成员国达成的协议,入世后我国零售服务方面将做出部分让步。
中国有条件地、谨慎地逐步开放商业零售领域,原因是国内的商业企业在观念、经营模式、经营理念上很难在短期内与外国同行竞争。中国在未来的几年里,百货零售业相对平和的竞争状态将被打破。一方面,那些已经在中国站住脚的跨国零售集团本土化的进程将逐步加快,它们不仅了解中国的消费者,也培养了本土的管理人员;另一方面,企业发展的外部限制将逐步放开,一些跨国零售集团将成为真正可以“四处奔跑的狼”。在这种情况下,中国零售企业与跨国零售集团的竞争在方式、手段、心态等方面都要发生变化。今天,我们需要以新的视角来看待中国百货零售业的发展。
中国的零售企业最应该关注的是什么?是竞争对手、顾客、经营策略、管理技术和方法,还是企业理念?中国百货零售企业迫切需要解决的是产权制度改革问题。产权制度是问题的根源,它的位置似牵一发而动全身。
目前,中国大部分百货零售企业,特别是大中型百货企业的资产为国家所有,产权制度改革不到位,企业运行机制、经营机制、管理机制就很难跳出原有的框框,企业竞争力很难提高,实现传统百货业向现代百货业的转变也将困难重重。
现阶段国有百货零售企业产权制度上的弊病主要是所有者的代表人“缺位”问题,以改制后的股份制企业为例,董事长或总经理作为法人代表,从形式上看是代表国家、代表企业所有者,但他们并不握有与自己利益密切相关的股份,这势必影响到他们承担经营风险和管理责任的积极性。只有建立起严格意义上的现代企业制度,传统百货零售企业的管理和运行机制才能根本性地得以改造。
上海的一些资深管理咨询顾问团认为,目前国内商业企业对市场的研究很浅,仍处于启蒙极端,远远不如工业企业。工业企业被竞争所迫,产品质量已不可同日而语,提升非常快,并在市场上炼就了一身本领。但商业企业在一些地方仍具有垄断性,尚未有国外企业的激烈竞争态势。一些企业对商品的研究很浅,今天卖电脑、软件,明天买锅碗瓢盆,既缺乏专业人才,又无法宣扬商品的卖点,无法整合企业的优势,更谈不上整体的经营定位或营销策略。但这并不是国内大型百货零售企业的普遍缺陷,有些企业的中高层经理人都很懂得用心经营商品和热忱对待顾客,他们了解现代营销、人力资源、成本控制等企业管理的要素,他们对国际零售业的发展状况也了如指掌。但是,即使是经过改制上市的上海一百和西单商场,都未能解决一个根本性的问题:谁真正为企业负责?
由于所有者缺位,产权残缺(即资产的收益权与控制权脱离),经营者对企业的利益没有切肤之感,或者裹足于既得利益不思进取、行为短期化,缺乏发展的紧迫感、责任感和动力,导致企业对前所未有的市场竞争、市场变化反应十分迟钝。
产权问题背后的多米诺骨牌
中国百货零售业在与跨国零售集团竞争中的弱势,主要体现在商业资本问题上。国内的百货零售企业在经营过程中很少有商业资本注入,几乎都是招商行为。缺乏商业资本的后果是:商店丧失了作为商业流通主体的资格。这是中国现阶段商业与外国现代商业模式的主要差别。无疑,商业资本是中国零售业发生质变或实现第二次飞跃的动因。
商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程,离开流通,所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力,更是市场经济链中的重要一环。然而,在中国二十多年的改革开放过程中,商业资本却在弱化。中国的改革起步于放开价格,是从流通领域、从活跃商业开始的。然而,过去20年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现,比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起,商业资本被挤到了边缘地带。在商业资本弱化的情况下,许多大企业被迫自办流通,从批发一直到消费者,商家往往只被看成厂家的销售部门。在城市里,大型商厦虽然越来越多,但真正有实力的大商家、大型商业资本却很少,许多商家以“一业(指百货零售业)为主、多业为辅”做借口,抽逃资金,转向房地产、物业管理、柜台出租、高科技等行业。中国国有商业企业的资本金过去大多是国家拨款,再加上银行贷款;而资本转向快的一个原因是,国有资产不属于个人,经营者不必为之负责,很多人抱有侥幸心理,缩小或最终放弃微利的零售业,转移到别的阵地,成,则名垂青史;败,有国家负责。这种产权弊端将带来一系列多米诺骨牌效应。
采购环节是零售企业的核心问题,它与企业的流通模式、经营模式有着重要关系。商店的整体策略体现在不同方面,诸如品牌策略、产品策略、服务策略等,而这一切都要靠一个核心来体现,那就是卖什么东西。因此,零售企业需要一批采购人才,他们要善于了解市场信息,把握企业的经营理念和定位,使企业的整体策略最终得以体现。而商业资本将最直接地冲击采购模式。如国美电器的商业行为和表现效果都初步显现了商业资本的作用,国美的采购体现了三个现代商业的概念:有批量的商业采购;有注入资本的意愿;有价格竞争的意识。供应商总是希望与有批量、有规律、有稳定进货渠道的零售商打交道。从工业环节讲,也实现了货币资金的回流。中国的零售业已经到了急需商业资本注入的阶段,以使工业资本置换出来,重新投入开发和生产,最终实现金融资本、工业资本和商业资本的良性循环。中国零售业接纳商业资本这一步已经迈出,但只是微不足道的民间资本和企业积累资本。而在这些资本金中,企业自有资本又是国家资本,与真正概念上的商业资本仍有差距。而且商业资本的运作缺乏市场环境和社会氛围,更缺乏金融界的支持,银行还在一旁袖手旁观,不敢贸然进入。
采购风险——谁来承担零售业
中国的百货零售企业很少自己进货,除了与企业缺乏对商品和市场的研究有关,更大、更隐性的问题则是风险问题。零售企业想要规避采购风险,因为只要付钱就有资金风险。商家在采购过程中常规的规避风险的方法是:你先发货,我再付钱。供应商为了规避风险,也会说:你先付钱,我再发货。这就成了先有鸡还是先有蛋的争执。除此之外,对零售企业来说,进货后仍存在质量风险,是否适销也存在着风险。进行采购的零售商和供应商在竭力转移各自风险的时候,很难形成互动的、共荣共赢的关系。同时,对零售商而言,供应商和顾客一样,是流通的两大要素,都是宝贵的资源。如何利用供应商的资源为自己的经营服务,除了占有资金、具备商业信用以外,最大的条件即是对国有商业企业进行改制。
一名在国有百货企业中负责采购的经理对笔者说:“在计划经济时期,商店的采购资本是由国家调拨的。今天的采购要靠市场来调整,采购者要承担市场风险,但国有企业的体制究竟能容忍多少风险?!你若在采购中主动付款给供应商,别人会怀疑你吃了回扣,会问你:‘别人都有帐期,你为何买断?’我做采购主管,如果我不付钱给供应商,大不了朋友之间翻脸,但总比被自己的企业怀疑要强,不会涉及国有资产流失问题。”另一个令人啼笑皆非的例子是,上海某着名商业企业的集团办公室会议需要通过讨论来决定明天进什么货,该公司的职工说:“这有什么不对吗?省得别人挑三拣四:这个东西好,你为什么不多进一些,是不是没拿到回扣?那个东西不好,你为什么进那么多,是不是拿了回扣?进货由集团办公室会议来决定,风险是大家的。”其实,这样的结果是谁也不用承担风险。商业资本不去承担流通过程中的风险,而由产业资本代替承担,这是一种极为不合理的状况。这种状况显然是中国在改革和发展过程中的一个缺陷,也是我国目前面临的一些重大经济难题的一个深层次原因。产权制度的缺陷已成为影响个人积极性和创造性充分发挥的最大障碍。
目前,中国的百货零售企业承受着挟国际大资本之威、具备全新经营理念、经营方式、经营技术的跨国零售集团所带来的巨大压力,同时还要面对国内从卖方市场转为买方市场的种种挑战。它们的尴尬更多地来自于在进行业务领域重组、业态重组、规模重组和产权重组时最强劲的阻碍——体制制约。上海市第一百货商店股份有限公司副总经理刘服群说:“入世后,中国要给予外资企业国民待遇,但我们自己的国企却并未平等地与之竞争。上海一百有6000名员工,从企业内部管理和市场竞争来看,需要减员1/3。但我们却不能那么做,因为国有企业还承担着较大的社会责任”。中国的企业有很强的可塑性,许多在面对市场风云变幻和外国强手竞争时,表现出了优秀的学习能力和自我否定能力。在下一轮的较量中,它们更需要制度保障和政策引导。
篇2:连锁零售供应链策略
连锁零售供应链策略
中国连锁零售发展的一个必然结果就是对现代供应链和物流需求的增加，这是与传统零售业最大的不同之处。
零售商供应链的发展将主要根据其战略发展的需要：在一个区域进行发展还是全国性的;一个在一个区域发展的连锁零售商会在一个区域内快速发展门店的数量，如一些便利店、综合超市和食品连锁;由于在一个区域内需要配送量的迅速增加，如果不进行中央配送的话，势必会影响到门店的销售。有一个国外的例子就是欧洲某著名的零售商，由于供应商自己直接送货到门店，从而造成门店后仓的拥堵，造成物流配送的重要大问题和营运费用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店销售越好，货物就越是配送不进去的现象。这是典型的由于业务的发展而不得不需要发展配送中心的一种情况;易初莲花在中国的配送中心的建立则是与众不同，它在上海的配送中心在其第一家店开业前便建设完毕，是典型的“兵马未动，粮草先行”。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行动。在全国发展的零售大卖场，何时建立配送中心则会复杂一些，他们一般首先采取的战略是首先将物流外包给供应商，由其直接送到门店，这里比较典型的代表是家乐福。家乐福的在全国的门店数已经超过沃尔玛和易初莲花，但是却没有上规模的配送中心(虽然成立配送中心的计划正在研讨之中)，这与家乐福在巴西的发展有非常不同之处，他们在巴西的门店数量虽比在中国的多一些，但配送中心的运作比较成熟，且外包给美国的一家物流公司运作。
连锁零售企业在物流和供应链方面的投入大部分是指在基础设施方面的投入，如土地、土建、系统和设备等。连锁零售之所以要这样做，是因为他们对物流的依赖性较大(尽管程度不同)，所带来的最大的一个问题就是供应链和物流的配送。那么对何时需要建立一个配送中心来为连锁企业服务，可以说这没有一个标准的答案，特别是对中国而言，这里不仅仅是一个物流技术的因素，而且和供应链中各个合作方的情况如供应商的供货能力(包括其物流配送)、第三方物流、产品的特性、终端客户的需求、零售商本身的采购战略和发展战略(包括上层对物流的重视)、公司内部供应链和物流的人才储备等均有关系。在列举的主要连锁零售商中，他们各自的供应链和物流的战略是不同的，并在很大程度上取决于他们在中国的发展战略和企业自身发展的需要和策略，如上述提到的家乐福和易初莲花。
在一般的情况下，当在一个区域门店数和销售量达到一定的级别后，建立配送中心便可以进行可行性研究;这些研究将包括供应商的分布、门店的分布、供应商的送货满足和准时率等一系列关键指数。一个配送中心的策划和建立，将包括从数据分析，产品引进，各部门流程重造，盈利平衡分析等一些过程;就配送中心的盈利平衡点分析而言，笔者使用媒体公布的苏宁的例子;一报纸刊登苏宁电器股份有限公司物流基地建设项目透露，苏宁电器将在3、5年内整合全国供应链网络，投资28亿元完善物流基地建设。该网络将在3-5年内在全国新建500个服务网点，15个物流基地和30个服务中心。苏宁今年的销售可能达到350亿计算，将占今年销售的8%，如按10年分摊成本，而苏宁的销售每年增长20%，那么每年的成本在第10年将是销售的0.16%(假设投资的成本平均分摊，所有苏宁的产品通过配送中心配送)，再加上其他的可变成本，整个苏宁的配送成本将占销售的1%左右(包括物流运作，家庭配送，库存成本等)，但是相应的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的话，28亿投入的回报率将会打折扣。
另外一般这个过程需要1-2年的时间(苏宁是3-5年)，如投资巨大，时间段还会更长。因此如果是由于被迫进行的一种战术投资的话，效果非常不好;笔者曾目睹一供应链物流规划短期投入的著名零售商，由于规划不到位，很多短期的措施和流程执行不到位等因素从而造成配送困难并影响到销售。建立配送中心只是万里长征的第一步，在将物流从外包供应商到自己管理，其中一个重要因素是零售商本身是否会比供应商做的更好，这涉及到系统、人员、各部门的配合和流程等，这些因素(或矛盾)在配送中心建立以后将变得更加突出，因为零售商再将自身某些运作效率上的问题推给供应商就比较困难了。很多公司认为建立一个现代化的配送中心，有立体货架和先进的软件便是现代物流;其实运作的效率、客户的满意度、对库存的周转的提高、减少缺货率才是最主要的;有一系列的关键服务指标将来考察配送中心的运行情况，如库存的周转率、缺货率、配送成本占配送额的比率等等。
零售商需要将物流管理、系统管理、供应商订货、库存管理、数据处理、第三方物流管理、与门店的配合等一系列的系统工程管理好并不是一件简单的事。就举其中的三个环节：系统、库存管理和过站式运作。系统：供应链和物流的有效性与公司系统方面的投入非常有关联，一些零售商在前期开发系统的时候，往往没有将供应链和物流方面的需求进入ERP系统，从而造成系统在选择上面的偏差和相应的供应链和物流系统的二次开发，这非常费时费力;因此如果供应链上的各方不能有一个强有力的系统平台来交流，运作效率将大打折扣，预期的投资回报也不会理想。
库存管理：使用配送中心管理库存就是使其成为一个水闸，不断来调节闸内的水位，即使公司的运作资本保持良好的运作水平，同时也使昂贵的店面用来陈列产品，而不是用来存货。虽然大的零售商可以从供应商那里获得账期，而免费使用库存，但如能将免费的产品多转几次，那么所获得的利润就更大;零售商在账面上的毛利才10%左右，但如能完全做到按销售量订货，并使库存的周转增加，那么做配送中心的目的才能充分实现。否则，配送中心将额外增加一个库存的区域，反而会增加企业的负担。这样物流中心便像一把双刃剑，它既可以将效率提高，减低费用，也可将错误放大同样的倍数，增加费用并影响销售。
过站式运作是一个节约成本的(降低库存和控制配送中心面积等)，提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业经常使用，笔者曾亲自参观过的南半球最大的K-Mart的运作现场，没有库存，也没有很大的面积;具体的方式是所有货物在收到后的24小时内全部发出;它有两个好处：无库存和无需使用很大的运作面积(相对有库存的运作而言)，从而较少配送的成本。但是它对运作的水平、系统和供货商的配合和要求较高，目前国内的典型代表是沃尔玛的两个配送中心。
商务部在最近的调查要求零售业需要改变仍较粗放的发展方式，需要着力向质量效益型转变。德国Rolandberger咨询公司的调查显示，中国零售商的缺货率在10%左右，这是中国众多零售企业没有使用好系统，做好预测、与供应商的配合等一系列的运作问题所带来的直接后果。
同时供应链领导人的作用已经变得非常重要，需要在对本公司的发展战略了解的基础上，制定相应的供应链的战略以便支持公司的发展，这需要有量化的计算来制定盈亏的平衡点，因为物流的平台是一个花钱的项目，少则几千万，上到数亿。目前有些国内的公司对于盈亏点有严谨计算的还不是很多，形象工程的也不在少数。规划和建立一个配送中心是一个非常挑战性的工作，但是在配送中心建立后，使其保持较高的运作效率，可接受的运作费用，满意的客户服务水平及支持公司的发展则是更具有挑战的工作。这样，物流作为一个企业第三利润的源泉才能真正实现。
连锁零售巨头之间的竞争，已经从“前台”比拼门店数量、打价格战转移到了“后台”的信息数据系统建设和供应链网络的规划;这种无形的战略优势的比拼将更能显示零售商的管理能力和可持续发展性。
篇3:零售企业客户研究询问表
零售企业客户研究询问表
面谈日期：面谈人姓名：
面谈时间：面谈编号：
您好，我们受某公司委托正在对各零售商家进行调查，请以您的积极回答给我们以帮助，谢谢。
①请问你们供货的批发商和生产商有哪些?
②对于您刚才向我提到的这些批发或生产商，如果对他们的花色品种进行一番比较，进货时应该找哪家条件有利些?其次呢?
③对于您刚才向我提到的这些批发商或零售商，如果比较他们的供货价格与条件，您觉得应该找哪家进货条件有利些?
④如果说再从所提供的服务内容方面对您所提到的批发商或生产商进行曲一番比较，您会选择哪些批发商作为自己的主要进货来源?
⑤如果您稍微估计一下你们与这些批发商之间所交易的金额，您会认为哪家批发商可以当您的首要供贷商?
⑥您如何评价可以当您的首要供货商的这家批发企业的下述各方面?
很糟 糟糕 一般 好 很好 不回答
经营品种齐全 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
供货价格与条件 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
正常备货 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
降价商品 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
电话服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
店外服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
投诉处理 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
店内服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
⑦我知道你们至今还没有将批发商A当作你们的供贷商。您能告诉我不将这家批发企业当作供货商的理由吗?
⑧您是自己企业的所有者，还是在其中担任别的工作?
企业主 ( )
业务主管兼合伙人 ( )
业务主管 ( )
前来协助的家族成员 ( )
其他
备注：