楼盘经理工作知识问答
1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时,怎么办?
答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得
最基本的共识,可采用两个途径解决:
(1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。
(2)取得公司上级帮助,在上级以上争取协调。
2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办?
答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3、当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?
答:(1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。
(2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。
4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办?
答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个售楼处明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办?
答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。
6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办?
答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办?
答:首先分析能力未有进步的原因:(1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。
(2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步就需调整。
(3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。
8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?
答:(1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。
(2)必要的休假,使其精神放松。
9、当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?
答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。
10、当公司即定的对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?
答:(1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。
(2)向上力争,请求尽快兑现。
11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办?
答:需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。
12、当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?
答:(1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。
(2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。
(3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。
13、当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?
答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。
14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?
答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?
答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。
16、当你与策划部在项目定位、推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办?
答:技术问题上一下子很难分出优劣、好坏,但案场的情况毕竟是第一手资料,如果确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。
17、当公司目标即定,但现实完成的可能性较小时,怎么办?
答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避免销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。
18、当楼盘组成人员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?
答:(1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。
(2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即业务工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。
19、当项目准备期内,楼盘成员抱怨市调过于辛苦时,怎么办?
答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一个销售人员成功的必经之路,市调的辛苦是一种基础的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查市调计划,如确实有任务过紧的情况,则作适当调整。
20、当开盘、强销期过后,楼盘成员普遍出现身心疲惫的情况,怎么办?
答:(1)适度调整,使人员有一定的休整时间。
(2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。
21、当楼盘成员因个人正当理由,与即定排班发生冲突时,怎么办?
答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。
22、你与其他部门工作人员发生业务领域内的冲突时,怎么办?
答:作为楼盘的管理者,首先要避免这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报上级领导,将自己的要求明确表述,另一方面是必须让其他同事明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但楼盘经理的权威不容挑战。
23、当项目操作后期,销售人员不思进取时,怎么办?
答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来激励。
24、项目操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办?
答:项目操作后期的这种情况可能无法避免,但销售末期抓管理是一个常规惯例,可采用杀鸡儆猴的方式,提醒其余人员,振作精神。
25、当楼盘人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办?
答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。
26、当楼盘内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?
答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27、当楼盘内男、女发生微妙感情时,怎么办?
答:此类事情比较敏感,在案场内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示楼盘其他人员引以为戒。
28、当楼盘销售人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办?
答:(1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因;
(2)鼓励信心,以以往的业绩和成功案例来增强他的信心,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比较法,使其相信自己是有能力的。
29、当楼盘内其他管理人员处理事情不公时,怎么办?
答:如系确实的不公平,应对其严肃处理,并拨乱反正,消除基层销售人员的积怨。
30、当楼盘内两名销售人员出现恶性竞争时,怎么办?
答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个售楼部的团结与相对稳定。
31、当某销售人员因悟性不足,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?
答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,业绩应该会所有所突破。
32、当楼盘内人员不注重合作精神,经常独善其身时,怎么办?
答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。
33、当你因性格因素无法与楼盘内部分人员形成紧密关系时,怎么办?
答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致矛盾。
34、当下级销售人员越权处理某事时,怎么办?
答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该业务员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有相应的处罚。
35、当下级销售人员越级反映情况时,怎么办?
答:越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该业务员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避免越级反映的情况出现。
36、当你的建议与想法未充分得到上级支持时,怎么办?
答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。
37、当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办?
答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。
38、当下级大部分销售人员因能力问题,未能完成你下达的任务时,怎么办?
答:对未完成人员进行鼓励,对完成人员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。
39、当召开楼盘例会时,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办?
答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对上级不满造成,如属个人原因,则要求其立即改变,如属上级原因,则力求达成共识,并要求其改变。
40、当销售人员流失后,新进人员尚无法马上挑起重担时,怎么办?
答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41、当楼盘内大部分是未有从业经验者时,怎么办?
答:以系统的培训和经验的积累,逐步将他们培养出来。
42、当楼盘内大部分是比你年长的老销售人员,怎么办?
答:年龄不是问题,下级对上级应该服从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。
43、当开发商某人员暗示个人利益时,怎么办?
答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44、当你发现某销售人员很有潜力,并想重点培养时,怎么办?
答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公正,以免其他业务员产生误解。
45、当你巡场时,发现某销售人员在解说中,出现明显错误时,怎么办?
答:事后将错误指出,并要求业务员打电话向客户说明。
46、当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时,怎么办?
答:公开道歉,树立你知错就改的形象。
47、当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时,怎么办?
答:单独沟通,指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利,要让他明白,优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的处罚。
48、当你因工作失误,导致现场出现重大差错时,怎么办?
答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的处罚决定,并努力补救因失误造成的损失。
49、当销售员以辞职作为谈判的条件时,怎么办?
答:同意辞职,案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50、当案场发生失窃时,怎么办?
答:报案,试图将害群之马找出来,并要求加强管理,避免类似事件再次发生。
51、当案场出现销控表出错,一屋两卖时,怎么办?
答:主动向上级主管说明,并提出解决方案,然后尽力将事件妥善解决。
52、当客户声明直接找发展商谈价时,怎么办?
答:要求客户在现场下定后,再找开发商谈价格,以保证公司的利益。
53、当销售员经常请事假时,怎么办?
答:单独沟通,如有特殊事件,安排该销售人员休假几天调整。
54、当销售员无法完成指标,要求降低指标时,怎么办?
答:不能同意,以避免其它业务员以此做为条件与你谈判,在下月的指标制定时,尽量将指标制定的比较合理。
55、当案场内部出现流言蜚语时,怎么办?
答:坚决制止,找出源头,严肃处理。
56、当销售人员对待遇,提成不满时,怎么办?
答:单独沟通,以公司的发展和个人的发展说服,如不能接受,将其劝退。
篇2:专案经理代理楼盘指引
专案经理代理楼盘指引
项目经理在代理项目确认,并签订代理合同后,开始着手案前筹备工作,在公司与发展商的配合下完成,通过工作进度表控制整体进程。筹备时间视代理项目情况而定,一般为30—45天。
一、建筑设计部分:
1.蓝图:指工程蓝图,包括小区规划图,单体平面立图,蓝图由 发展商直接提供,需准备三套,一套提供模型公司制作模型,一套提供广告公司制作效果图,一套留于售楼现场,用于案前产品分析或提供给购房客户查看数据。
2.管线图:指套内管线配置图,主要提供给客户入户装修时使用,由发展商提供。
3.墨线图:该图无任何数据,仅有平面框架结构由发展商提供,主要用于两方面:一方面提供企划部用于制作套内家具配置图,另一方面直接作为合同附件放入购房合同内。
4.扩初方案:由发展商提供,销售部根据扩初方案直接获取代理项目基本数据。
5.基本材料:由发展商直接提供,或由扩初方案中取得,需发展商签字确认后,方可生效。
6.建材设备:由发展商直接提供,或由扩初方案中取得,由发展商直接提供,或由扩初方案中取得,并作为合同附件放入购房合同内。
7.物业管理公约:由发展商指定物业公司提供,需发展商签字确认后,方可生效。并作为合同附件放入购房合同内。
8.预售证:由发展商提供,并作为销售数据放入销售员的销售夹中。
9.发展商证明资料:由发展商提供,并作为销售数据放入销售员的销 售夹中
二.企划设计部分:
1.售楼处平面布置方案:由企划部提供,并由发展商签字确认后,组织人员施工,由企划部与销售部共同对施工过程进行监督。
2.案名与LOGO:通过分析发展商提供的产品数据,由企划部与销售部共同参与案前头脑风暴会议,挖掘产品优缺点,提炼广告总精神,由此产生个案推广名和LOGO,并由企划部负责平面创意。
3.名片和胸卡:由销售部提供项目组人员名单,企划部负责制作,名片制作需待电话号码确认后方可实施,名片一般为每人两盒,并备有两盒空白名片。
4.横幅、引导旗、块幅:由企划部负责创意、设计、制作,企划部与销售部共同制定发布周期与发布地点,并由企划部负责实施。(制作需以确认电话号码为前提条件。)
5.套内家具配置图:由销售部提供销售的实际需要,提供合理的家具配置方案,企划部负责创意制作,并提供一套完整的户型家具配置彩图给销售部,放入销售员的销售夹中作为销售数据使用。
6.单片、海报、楼书:根据代理项目情况不同,有选择地制作,并由企划部与销售部共同商定制作形式与内容。(制作以效果图完成和电话号码确认为前提)
7.NP稿:由企划部根据广告总精神和主推卖点,制作报纸系列稿,由企划部与销售部共同探讨,确定媒体投放频率与投放时间。
8.现场广告牌:企划部负责设计制作,由企划部与销售部共同商定广告牌数量与内容。
9.精神堡垒:作为楼盘的精神象征,安放于售楼处屋顶或门前,由企划部负责设计并制作。
10.灯箱:主要内容为小区整体效果图或单体局部效果图,由企划部负责设计并制作。
三.现场表现部分:
1.售楼处选址:售楼处地址的选择要考虑人流量,进出动线的合理性,车辆的停放等问题。
2.销控台:销控台的位置布置,使项目经理对销售现场的视线无盲区,能够密切注意销售现场的情况变化,及时做出反应。
3.销售桌椅:视售楼处的大小决定销售桌椅的多少,一般一张桌子配四张椅子为佳。
4.电器:包括空调、饮水机、音响、复印机、传真机、点钞机、计算机、打印机等。
5.电话:在售楼处装修的同时,预埋电话线,并在开盘前三天,确保电话通畅,如有问题,及时修理。
6.室内绿化:通过绿化公司租赁。
四.现场管理部分:
1.人员培训:在代理项目确认后,确定项目组人员名单,并通过基础培训和专业培训两大块培训对人员进行淘汰,择优录用。
2.销售讲习:分为七个部分
1) 市场篇
①区域概述(包括历史沿革,区域特性分析对区域有综合的定位和评判)
②商业配置 通过扫街取得资料
③公建配置 通过扫街取得资料
④ 道路交通
⑤市政动态
2)产品篇
①小区规划(附小区平面图
②小区基本数据
发展商
承建商
设计单位、人
小区占地面积
小区建筑面积
住宅建筑面积
商场建筑面积
绿化率
得房率
容积率
建蔽率
车位
售楼处地址
预售许可证号码
售楼电话
物业管理
房型平面图
面积表(包括厨房、卫生、厅、主卧等各部分面积)
3)建材设备篇
结构
大堂
公共走道
分户门
窗
阳台
地坪
墙面
供水系统
供电系统
供气系统
弱电系统
闭路电视
消防系统
保安系统
4)产品利多利空篇
优势
劣势
5)销售标准说辞(销售统一说辞)
6)答客问(针对客户可能提出的疑难问题设问自答)
7)竞争个案市调汇总表
3. 销售夹
预售许可证复印件
发展商营业执照复印件
小区平面图
户型家具配置图
面积表
价目表
付款方式
银行贷款利率表
贷款所需资料明细表
4.价目表、付款方式:经发展商签字确认后,方可生效。
5.样本合同:由项目经理起草,经发展商签字确认后,方可生效。
6.文件资料:
预售许可证
发展商营业执照
蓝图
扩初方案
销售讲义
样本合同及补充条款
墨线图、物业管理公约、管线图
价目表
付款方式
面积表(测绘局面积测绘报告)
7.业务窗体
来人表
来电表
预定单
退房单
考勤表
排休表
事假单
8.管理窗体
业务日记(月、日工作安排)
周工作统计
周工作计划
意向客户跟踪明细表
内部工作联络单
合同流转签收单
周报(周工作计划)
资金回笼表
已购客户明细表
营销汇总表
销控表
月度考评表
预算表
人力资源预测表
业务日记(月、日工作安排)
周工作统计
周工作计划
意向客户跟踪明细表
内部工作联络单
合同流转签收单
周报(周工作计划)
资金回笼表
已购客户明细表
营销汇总表
销控表
月度考评表
预算表
人力资源预测表
预算表
人力资源预测表