房地产项目组织基本原则
在房地产项目的系统性、高投入性、时效性等复杂特点影响下,要实现房地产项目的总目标,保证项目组织高效运行,必须在组织行为学的一般原则、项目组织的自身特点和现时条件的基础上,遵循下列基本原则进行项目组织的设置和运行:
(1)目标统一原则。
要使房地产项目组织有效地运行,各参与者必须有明确的统一的目标。这是实现项目总目标的首要前提条件,但由于项目各参与者隶属于不同的单位,具有不同的利益目标,使项目组织运行的障碍较大。因此,在设置和运行项目组织时,采取统一的方针和政策,采用对项目进行统一指挥的方式,使中参与者与项目总目标达成一致,使项目的设计、组织、计划、合同等规范性管理文件能贯彻项目的总目标,使项目实施的全过程能顾及各方利益的均衡。只有这样,才能达到项目成功的总目标。
(2)责权利平衡原则。
这是市场经济活动中必须遵循的基本原则。由于房地产项目组织设置与运行的过程中,应明确项目投资者、业主、其他参加者及其他利益相关者的职责和权限。并通过合同、计划、组织规划等有关文件严格严格加以限定,以保证各参与者及相关者的利益。因此,在坚持责权利平衡原则的同时,应注意如下几点:
1)权责对等。项目的各参与者的责任和权力是一种复杂的制约关系,两者互为前提条件,即对于项目合同中的任何一方,在获得某种权力的同时,应承担相应的责任。
2)权力的制约与权益的保护。如果项目组成成员有一项权力,遍体行使会对项目和其他方产生影响,则该应受到制约,以防止他滥用这个权力。这种制约常常表现为一旦他不恰当地行使了该权力就应当承担相应的责任。同时,在房地产项目中,都应通过合同、管理规范、资历政策等形式对项目各参与者的权益进行合理保护,特别是对承包商及设备和材料的供应商、更要采取积极的激励机制和保护措施,提高他们的积极性。但不能过多地采取保护措施,否则将会导致项目运行效率降低和组织间的摩擦加大,影响项目的实施进程。
3)责任到位,奖罚分明。在进行权力制约和权益保护的同时,将责任落实到位,不要因为某些外部因素的影响,减轻或停止追究责任,这会造成制度、合同等有关文件难以招待或项目管理制度和方法手段的失效,从而影响整个项目的运作机制,甚至将会导致整个失控。因此,为了严明各项制度、合同的规定,必须对违反制度和合同规定的行为,实行追究责任和惩罚制度,对积极提高项目运行效率的组织行为,实行奖励制度。这样可以做到奖罚分明,提高整个项目组织的积极性和创造性。
另外,在责权利平衡的情况下,还应昼注意公平地分配风险,通过风险分配,加强责任,更好地进行计划,发挥各方管理和技术革新的积极性。
(3)适用性和灵活性相结合的原则。
房地产项目组织应适应项目的结构体系,适应项目的大小、环境条件和业主的项目另行,适应各参与者的利益。所以项目组织形式通常是灵活多样的,即使在一个企业内部,不同的不同的组织形式,甚至同一项目的不同阶段也可能采取不同的组织形式。
除此之外,项目组织机构的建立应有利于中参与者方便地交流与合作,有利于适应原企业组织结构,保证项目组织规模大小的适宜性和合理性。当然,项目组织结构的设置还应考虑与原单位组织的协调性,与相关单位之间的协调性。
(4)组织制衡原则。
所谓组织制衡,是指组织彼此之间相分的权力应形成制约关系,其中任何一部分权力都不可能独占优势,使组织各部分权力在运行中保持总体平衡。没有组织制衡,则可能会发生权力争执与权力滥用,甚至会出现组织摩擦等现象,造成项目动作的低效率。由于项目与项目组织的特殊性,在项目组织设置和动作过程中,必须建立严密和制衡机制,保证项目组织的正常运行。
在组织制衡的条件下,应建立工作过程与工作责任相结合机制,加强工作过程的监督,包括各阶段工作成果的检查、评价、审计和监督,加强项目组织机构、责任矩阵、管理规范、管理信息系统等方面的设计,保持项目组织界面的清晰。
当然,还可以通过其他手段达到相互制衡的目的,如彩抵押、担保和保险等措施。但是,过于强调和过多的制衡会使项目组织结构复杂、程序繁琐,产生许多相互沟通的障碍,破坏较好的合作气氛,容易造成“高效的低效率在”(项目组织动作速度很快,但由于许多工作和费用在过多的组织制衡中消耗掉了,造成很低的产出效率),造成过多的责任连环,造成责任落实的困难和争执,使管理人员和管理费用增加。
(5)保持项目组成人员和责任的连续性和统一性原则。
在过去的建设项目中,建设单位、承包商和项目对项目的最终成果所负的责任不强,项目完成后直接移交给运营单位,这种方式给项目后期的运行带来许多问题。由于项目本身具有阶段性特点,项目组织任务和组织人员的投放也是分阶段的、不连续的。这不仅造成责任体系的中断,而且容易出现短期行为、责任“盲区”和人员的不负责任等现象。因此,在项目组织设置过程中,保持项目管理的连续性的一致性的同时,还应注意如下问题:
1)项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排,防止出现工作和责任的“盲区”。在惹眼客串 ,可以实行项目业主责任制,也可以彩“设计-供应-施工”总承包方式,防止工作任务无从承担、出现问题无从负责的“怪”现象。如在人员调动的过程中,由于工作和人员的不连续性,可能造成任务和责任的交接不能及时接上,从而产生工作和责任的“盲区”。
2)项目的主要承担者应对项目的最终成果负责,也可让他的工作与项目的最终效益相联系,保持项目组织的持续性和稳定性,从而保持责任的连续性。在现代房地产项目建设中,业主常常彩由承包商提供全方位、全过程的服务方式,采取工作责任与效益相结合的方式,以加强承包商的责任心。
(6)合理安排项目组织管理跨度与管理层次原则。
管理跨度,又称管理幅度,是指某一组织单位直接管理下一层次的组织单位的数量,层次是指一个组织总结构层次。由于现代房地产项目规模大,参加单位多,造成组织结构复杂。所以应按照组织效率原则,建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能物项目组织。在项目组织结构设置的过程中,常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡,可选择窄跨度、多层次的项目组织形式,也可采用宽跨度、少层次的项目组织形式。
1)采用窄跨度、多层次的组织结构。多层次的组织结构可使项目受到严密的监督和控制,一般不会出现现象,信息能在上下级之间迅速传递等优点。但是,多层次项目组织,使项目的决策慢,计划和控制变得复杂化,使管理设施、人员、协调活动及相应的费用增加,使最低层与最高层之间的距离过长,容易发生信息传递的遗漏或曲解现象,造成信息沟通与联络的复杂化。同时多层次项目组织,造成相对的上级较多,往往会使下级人员的工作受到干扰,影响下级人员的积极性和创造笥,造成项目运行的低效率。此外,项目组织体系庞大,可能造成运转不灵活,适应能力较差,甚至会造成指挥失灵,失去组织总目标的明确必一。
2)采用宽跨度、少层次的组织结构。现代项目组织形式和信息沟通技术的应用可以大大地增加管理跨度,可使组织变得扁平化,使一个组织可同时同步管理几十个项目或子荐,能够适应现代化调整发展的需要。这里的藉此已不再是传统的“管理跨度”的概念,而是“沟通跨度”或“协调跨度”。这种组织灵活、结构层次少,有许多许多优点,但是宽跨度形式的项目组织结构也存在一些缺点:
高层负担过重,容易成为决策的“瓶颈”,有时还会出现“官僚主义”;
高层权力高度集中,下级工作的机动性和积极性较差;
跨度大,协调困难,必须制订明确的组织动作规则和政策,否则难以保证项目的成功;
需要谨慎地选择下级管理人员,保证他们有较高的素质,否则容易造成项目的失控。
(7)合理授权原则。
项目的任何组织单元在项目中为实现总目标不仅要承担一定的工作任务和责任,而且必须拥有相应的权力、手段和信息去完成伤。根据现代项目的特点,要鼓励项目管理创新,则必须采取分权的形式,才能调动下层的积极性和创造力,才能形成合理的组织职权结构和职权关系。如果没有授权或授权不当,则会导致项目组织没有活力或失控,导致决策渠道阻塞,甚至项目上许多日常琐碎的不重要问题会被提交给项目的高层处理,使高层陷于日常的细节问题中,而无力进行重要问题的决策和控制。因此,在进行合理授权时应注意下列问题:
1)按所完成的任务和预期取得的结果进行授权,进行人员的选择,职位的分配,建构目标、任务、职权之间的逻辑关系,订阅完成效果的考核指标,也对有工作成效的下层单位给予奖励,对没有工作绩效的下层给予一定的批评或惩罚。
2)在以侵权形式组织职权结构时,适当的控制手段,确定下层的使用权力,保持信息渠道的开放和畅通,使整个组织动作透明,以防止失控,但不能由于分权而形成独立王国。
3)谨慎地时行授权。项目成员的组织文化、价值观念、行为准则等,对项目侵权的有效性有较大的影响。如果上层比较专制,对下层缺乏信任,则不可能有真正授权,下层人员没有信用,不讲究诚实、敬业,没有健康身上的个人价值观,则容易导致混乱,失去整体目标和失控。因此,在进行授权时,一定要采取谨慎的态度,既不能专制不信任下层,也不能过人寻信任下层,而要对下层进行仔细的考察,使授权合理。
4)对项目经理应授予他顺利完成其职责所必须的权力,如参与项目目标设计和项目定义的权力,项目任务委托的参与权,相应的近邻权和决策权,设置项目管理小组的权力等,但新产品发展战略,宏观销售策略、投资、融资、从事等权力不宜下放。
篇2:房地产客户关系部组织架构及职责
房地产客户关系部的组织架构及相关职责
1.主要职位及行政架构
客户关系部工作开展过程中直接涉及到的人员：以销售经理、会员管理人员、营销策划人员、品牌管理人员、销售主管、销售员、客户服务人员等为应用对象。使他们通过应用CRM系统，快速高效地共享客户信息，提高销售能力和工作效率。
注：此处直管事宜只限因客户关系推广与维护所发生之事，不含其本人所负房开公司、物业公司、销售公司安排的岗位职责与正常事务。
2.各有岗位相关职责
A、客户关系部经理
①主要职责：负责具体计划的制订和实施，以达到公司在客户工作方面的战略远景目标。
②客户经理对客户应负的责任包括：
◆成为客户在公司中的支持者;
◆了解客户的需要，帮客户确定解决方案，将适当的产品或服务介绍给客户;
◆成为客户关系推广方案的提供者和问题的解决者;
③客户经理对公司应负的责任包括：
◆制定客户开发战略，最大限度地挖掘企业与客户建立关系的潜力;
◆提交费用预算与经费的使用并监督执行;
◆制定、维护和实施提升客户价值的策略和行动方案的客户计划;
◆指导建议书、计划书、工作函的撰写，确保能解决客户主要问题，满足其需求和要求。
◆在客户事务上做好与团队成员的沟通，确保他们能正确领会客户意图，使客户满意;
◆协调各团队之间的工作，确保在客户事务上达成一致。
◆有效监督公司各部门特别是服务性部门的服务情况与不足，敦促整改与建议奖罚。
◆作好客户关系部成员的培训工作。
B、项目销售经理或主管
主要负责的工作：
◆直接负责客户经理的管理工作;
◆确保指派合适的人选负责重点客户的工作;
◆平衡客户与销售团队之间的责、权、利关系;
◆管理客户部门及销售部门的行政监督工作，包括考核、评估、薪酬建议等;
◆促进合同谈判的顺利进行，达到双赢目的;
◆确保客户关系部成员能够得到适当的培训并掌握开展工作的技能;
◆制定客户部门和销售部门的人员工作业绩评估标准，并监督其使用。
C、客户关系部其它成员主要职责
◆在客户关系部经理的领导下，完成客户关系部的信息统计与分析、公共关系活动，客户关系推广计划实施与客户关系平台建立的各项具体工作。
◆负责配合营销中心完成和完善企业文化与社区文化建设的相关事务，并创造性地开展工作。
◆收集、分析、保存和传播有关的信息，充分了解市场概况;
◆主要负责与客户关系推广计划实施过程中的与外协单位的协调与合作事务;
◆负有产品前期规划定位的建议责任，并承担售中与售后服务的协调处理工作。
篇3:房地产销售组织和推销接待艺术
房地产销售组织和推销接待艺术
因人、因时、因地制宜,随机应变而非食古不化
一、销售队伍的组织
销售的目标不外乎就是寻找客户,与客户沟通(即将产品和服务传递出去),推销产品(如何与客户接触、报价、回答疑问、达成交易),提供服务(咨询、贷款、装潢等),收集情报(市场调查)等几项工作。销售战略指客户接待方式,房地产中介公司一般采取"一对一"的方式,即销售人员直接上门面对客户;也有"多对多"方式,比如房屋预售中所有销售人员同时接待一批批客户;"多对一",各有所长的销售人员组成小组接待单个客户;召开"推销会议"、"研讨会"等方式。有了行销队伍后如何分工?可以按地区划分将销售人员分工、分组,一组专司一区;按产品性质、层次等分派销售小组;因为客户不同的身份分派销售人员;或混合式结构。台湾房地产销售规模有这几种模式,一种是店面式,一种是楼面式,一种是混合式。上海几乎都是店面式,成本高但有直接进店的客人。
楼面式是指有一层600-800平方米的楼面,6、7人一组称为一个责任中心,相当于一个店面,一层楼面有很多责任中心,楼面式成本较低、便于管理。如销售既采用店面式、又用楼面式,称为混合式。几种模式各有利弊,但高档、大项目的销售,楼面式较多,店面式做房屋中介较好。给行销人员的报酬,有薪金制、佣金制和混合式。台湾大多是混合式的,由底薪和奖金组成。如果用完全的薪金制,报酬固定但没有刺激作用。纯粹的佣金制对行销人员来说,又没有了底薪的安全保障。混合式薪水有几种分配情况:低薪低奖、低薪高奖、高薪低奖、高薪高奖。台湾房地产业早期采取低薪低奖,效率不理想。后有一家公司采用低薪高奖,接近佣金制,低薪保证但可以多做多得益。高薪高奖对公司而言不利,在房地产业不景气时易造成亏损。高薪低奖适合新人,高薪消除了新从业人员业务不熟、缺少客户的后顾之忧。房地产行业性质与其他行业不同,做房地产的中介或代理,产品不在自己的手上,无法规范。美国完全是佣金制,日本和台湾是混合制式。台湾的中介行业,曾经从暗到明并经历四次重大变革。
1970年以前是无组织的传统时期,行业不被承认,从业人员靠"暗卖"拿红包:1970-1985年零星户时期(卖余屋),责任中心制方式,靠人力推销,赚的是差价,人员低薪低奖;1985年发生第一次大变革,"化暗为明",成立现代中介公司,但过于注重"物"(房屋)而不注重人的行销、推动作用;1991年发生加盟店超过直营店的变化,直营店一定规模后成本高、不易管理,店长不是老板没有太大的压力。加盟店虽借别人品牌要经统一培训,但店长是自己当老板。台北最大的房地产加盟式公司是住商不动产(含166家加盟店),第二是力霸(100家左右)。美国最大的"21世纪房地产"有6000-7000家连锁店,如此庞大的规模根本不可能施以直营店式的管理;1993年开始,佣金、薪水方面发生大变动,有公司提出实行完全的佣金制,但也有反对的;1995年又出现大变革,提出"联卖制度"MLS制,即美国的"多元代理制度",公司产品、信息互通有无,扩大交易机会,在专人委托的基础上方可实行。上海目前房地产市场不活跃,很大原因在同行间的信息封销。台湾房地产业经过四次变革,加盟店数量超过直营店,佣金制逐渐取代薪金制,店面式销售好过楼面式,联卖比单打独斗强。上海房地产市场的发展可能将类似于台湾。我们不能学日本模式,日本是"粘土"性民族,而中华民族较"沙"性,喜孤军奋战,可能美国模式有可取之处。但要走这条路,还必须有一系列相关的措施、制度、法规等作保证。
二、销售管理
我们在上海已操作一段时日,感觉上海人员品质高低差距非常大。所以,招聘工作人员时,要注重学历、品德;兼顾相貌,在与人的接触中给对方以良好的外观形象;同时要考虑语言能力,懂方言;掌握必要交通工具;能否吃苦耐劳;性别--一般上海的女孩子大胆敢言,男孩子害羞木讷;年龄--大小无关,但要有一定社会经验;另外,最好有房地产经纪人执照。房地产行销人员必须精力充沛,有很强的自信心,对金钱的欲望强烈及十分的勤劳,并有承受客户拒绝的勇气。对行销人员的训练,时间长短不限,可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律,税务,估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深,刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产行销的人员在初级阶段实务比理论重要,没有经过具体操作,理论不易被接受和牢记;中级阶段实务与理论并重;高级阶段,理论比实务重要。当接受大CASE(指项目或个案)后,就需要理论指导,不然无法成功推销。
人员受训后,要监督和考核。经纪人、行销、销售人员很难管理,管理不善将是放羊吃草。可以采用填写"日报表"的方式进行管理,日报表注明访问对象、时间、户数、路线、成绩等等,包括记录开发的CASE、销售的客户之详细情况,另外,与哪些客户电话联系。即使自动、自发、自觉的人员,也要在完善的制度和管理下,才能成才。根据经验,设定责任额,才能做到对人员的激励。责任额应该合理,因人而异,不能过高或过低,新人低一些,逐渐循序渐进。还可召开销售会议,在共同探讨、互相学习中达到激励之目的。予销售人员荣誉、奖金、利润分成等等,都是影响他们积极性的重要原因。怎样评估销售人员成绩好坏?一般是:CASE数×成交率×CASE值=总成绩。
但评估不只是看业绩,还要看是否勤劳(是否请假、迟到早退),对公司的忠诚度。人不外乎有两种,聪明或愚笨,勤劳或懒惰。房地产行销人员最好是聪明而勤劳,忌又笨又懒。这里的聪明并不是指智商很高,指在经过公司的训练、指导、激励、评估后,成为聪明而勤劳的销售人员。在未来一两年内,上海房地产市场供大于求,但内销房市场的"大"并不是真正的大,目前只有5%的市民有属于自己的房子,95%没有,严格地说内销房应被一扫而空。为什么内销房也滞销?原因有许多:配套不好,路程太远,交通不便,房型不对,价格昂贵等。如果这些问题得到解决,购买限制放宽,内销房可能供不应求。供大于求的是外销房,尤其是浦东的外销房,需求在短期内无法跟上。到明年,外销房还是普遍不看好,好地段、销售策略佳的除外。
个人认为,房地产市场真正回暖,应该在1997年下半年或1998年。因为香港回归之前,各方面都会有调整和等待,不仅是房地产投资心理的调整;另外,市场本身需要消化。所以,预期1998年,房地产市场销售应该出现小高峰,类似台湾1973-1974年的第一次真正房地产高峰。台湾房地产销售有三次高峰:1973-1974年石油危机,房地产大涨;1980-1981年第二次能源危机;及1985-1990年第三次高峰。房地产业的中介公司,怎样的服务才算到位?真正的中介公司接受CASE要经过正式委托,主管审核后做广告,接受咨询,经常与屋主交流工作过程,寻找和撮合买卖双方做成交易,或准备房屋租赁契约、谈租赁条件等。看房、谈判、讨价还价、签约、成交、追踪等等,都是必须的程序。房地产行销是个系统工程,每一个环节都很重要,缺一不可。比如电话有无接听(包括周六、周日)、是否规范接听,直接关系到中介公司服务是否到位。不管房地产市场景气还是不景气,中介的基本要求、动作都要做到并到位。
三、销售的实务
(一)推销
销售的实务其实就是两个字:"拉(Pull)",或"推"(Push)。"拉"是拉客人,"推"是将房屋推销出去。
销售最重要的是找客户,我们有几种方法,1、衍生法--通过介绍获得客户,客户一传十、十传百,越来越多。2、圆圈理论--从已成交客户、亲戚好友入手,然后邻居、同学、同事、同乡等一点点向外扩大范围。3、社区耕耘--在公司所在地区生根,沿门拜访捕捉、等待机会。有了客户,首先要做的是确认客户,即一定要了解房产需求者。佛家有言:见山是山,见水是水(第一层次);见山不是山,见水不是水(第二层次);见山是山,见水是水(第三层次)。这代表着人生需求的几个阶段。第一阶段是生理需求,追求基本生存保障。比如刚毕业者或工薪阶层需要住房,肯定无法负担市中心高价房,市郊路远但房价低,可以买下房屋并住上,他们处在"见山是山,见水是水"的初阶层。第二层次是社会需求,比如某人已有能力为自己和家人找一个舒适的家。第三层次是自我的需求,追求自我,表现与众不同,舍得花钱买另人没有的房子,显示身份、地位。第四层次是精神的需求,看破名利,追求精神上的满足,视物质如粪土,到"见山是山,见水是水"的第三层次。
所以,销售人员一定要先确认客户的层次,为什么买房。不管是做中介还是代理,都要做好准备工作。很多行销人员最大的不足就是准备不足,对客户不了解,对产品情况不了解,访问的方法、时机又不对。如周一是业务最繁忙之时,上门拜访客户肯定吃闭门羹。接近客户,要注意仪表、开场白、谈话内容。在针对产品的讲解、展示中,掌握行销法则(A、I、D、A),即人们在购买中的四个心理过程:引人注目的讲解、展示才能使客户产生兴趣,并激发客户强烈的购买欲望以至采取行动。不要急于问客户"要不要",而是关注客户的心理历程,在每个过程中用心讲解,引导客户步步走向下一个心理过程,最后说"Yes"。间接、暗示的语言度探成交可能性。比如:"看了两套房,您觉得哪套更好?""可否下少量定金?"如果同意,表示已经成交。成交以后,还应该监督保证屋主履约,做好售后追踪。
(二)谈判
房地产买卖最重要的是价格和条件。从买方的角度来讲,价格越低越好,贷款越高越好,分期越多越好;而卖却希望一次付清全部现金,这是对立的矛盾双方。出租也是如此。承租人希望合同租期短些,房租每月付一次;屋主希望一租三年,房租一次多交几个月。如何协调双方,这就需要谈判解决。
举一个谈判的例子:如果一栋房屋委托房地产公司销售,卖方给的底价是200万,开价是280万。如何讨价还价?我们向买方开出了280万的价,买方察看房屋后说,180万怎样?于是我们运用行销法则,强调房屋优点,勉强使买方将价格拉到200万,这是第一回合。第二局开始,我们降价至270万,同时以成本高、房价涨等等理由促使对方开出220万的价格,这里要掌握的是卖方降得要慢,并使对方升得快。第三局,卖方再降至260万,买方出价240万。最后折中,250万。如果245万或240万卖出也行,这样的谈判算是卖方策略成功,因为200万-280万的中线是240万,超过240万,说明卖方卖得好,低于240万,说明买方买得精,这就是讨价还价的技巧。
四、行销名言
●好地点不如好时机,好时机不如好CASE,好CASE不如好销售。时机比地点重要,现在有许多好地点也卖不出好价钱,只是好卖。好时机不如好CASE,南京路、淮海路依然有好CASE,但是好的销售可以找到适当的买方,最终完成买卖。这里强调销售的重要。因人、因时、因地制宜,随机应变而非食古不化。
●拒绝是接受的开始。房地产行销是高难度工作,不是每个人都能成功的。如果没有足够的毅力、足够的勇气,无法长久坚持。许多人尤其是内向型、技术型、大专、怕吃苦、害羞、自卑、没有信心的人,常常不能接受客户的拒绝,一旦被拒绝马上就丧失信心。如果不能克服这些情绪,做不好行销。
●推销之前先推销自己。许多行销人员不注意仪容,不注意言行,有时给人很不好的诸如"皮包公司"的印象。作为行销人员要仪容整洁庄重,以不卑不亢、充满信心的形象,以房地产专家的身份出现,为客户提供服务,协助客户下决心。而不是给客户造成走投无路、低声下气讨口饭吃的坏印象。但也不是要讲排场,显气派,一定要有汽车、大哥大什么的。
●捉住眼神,温暖人心。首先要会做广告,广告要做得非常精到,能一下子抓住人的眼神,并且语言温馨感人。如果广告用词不吸引人,读者的眼神很容易滑过一大张报纸而没有看到,于是广告白做。
●声似银铃,辨别真假。接电话非常重要。行销人员拿起电话后,要对CASE了如指掌、如数家珍,才能给客户最及时的服务。其次,接电话的声音要和蔼好听,不能受情绪干扰。
●兵闻拙速,未睹巧久。孙子兵法说,用兵要快,哪拍快得有些笨拙,比慢吞吞即便是充分准备了的要好。
●风、林、火、山。孙子兵法:军队行军急如风,慢走如林木整齐,进攻如火般猛烈有力,不动如山。
●谁先开口谁先输。尤其是在谈判时,如果已经开价,一定要迫使对方还价,有了底限才能开始谈判,开始谈判才能降价。
●嫌货人是买货人。不要因为客户在挑剔房屋而与之争辩,很可能客户在挑剔时已经决定买下房屋,挑剔是压价的计策。
●客人出了门,别指望他回来。客户在屋内,要好好把握时机推销,不能说"今天休息,没人"、"没有空,自己去看"、或者"没关系,回去考虑一下"之类回绝客户或使客户犹豫的话,把客户气跑了或没有当场拉住就肯定不会再回来。目前房地产市场竞争激烈,如果服务、接待不周,客户都会跑掉,回头的可能性很小。但是,要"柔"而非"硬"的方式留住客户。
●知已知彼,百战百胜。知已,是知道自己公司、公司的产品,越详细越好;知彼是知道对方,即客户的层次和需求,包括客户的地域特性和性格。比如台湾分本省人、外省人,南部人爽快有草莽气息,北部人文雅善谈判。还有"京派"的干脆、"沪派"的"搅"。北方人是"风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还"的荆轲风格,南方出十年卧薪尝胆的勾践。另外,台湾客户极其讲究"风水",还担心资金、市场、政策法规等风险。
●什么样的女人都有人爱。这就是说,买房像娶妻。只要价格、条件合适,任何房屋都有人买。