房地产项目管理概述
1.房地产项目管理的含义
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类,是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法,对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理,实现生产要素在房地产项目上的优化配置,为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科,也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同,又可分为:建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。
2.项目管理单位及其任务
在现代房地产项目中,由于项目本身的复杂性和庞大性,它往往涉及到许多专业部门,不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中,尽管不同的参与者所承担的工作任务不同,但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。
(1)项目开发单位。项目开发单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式,采用多种方法和措施,对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价,以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者,如项目融资单位、BOT项目的投资者等,他们必须参与项目全过程的管理,便于了解项目的投资收益情况,确定投资方案。
(2)项目设计单位。在现代项目实施过程中,由于市场经济体制的影响,设计单位的工作任务在不断地延伸,已经打破了以往纯设计阶段的旧格局,在向两端逐渐拓展,渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段,甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。
因此,在市场的作用下,项目设计单位的工作任务在不断拓展,已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收,渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务,帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。
(3)施工单位(或项目承包商)。施工单位是项目产品的直接建造单位,一般是在项目施工图设计完成后,施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格,按承包合同的规定完成项目的施工任务,并在规定的时间期限内,交付项目,同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。
现代房地产项目的复杂性,使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成,即采用“设计——施工——供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目,承包商往往在项目立项后,甚至在项目可行研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作,为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理,参与项目的融资等)。
这种总承包公司可能是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等),对项目各阶段的任务可在他的统一调配下,采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式,可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理,同时减轻了业主管理项目的压力,在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。
(4)咨询单位(监理公司)。咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织,一般是在接受业主或总承包商的委托之后,按咨询(监理)合同的规定,代表业主或承包商,对项目进行技术咨询(监理),对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包商直接负责。
当然,还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门,他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响,控制项目的质量关,促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。
上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义,因此在具体的实施过程,都可设立自己的相应的项目管理组织,以实施相应的项目管理任务或过程。
3.房地产项目管理的目标体系
争取项目的成功实施是项目管理的总目标。要取得项目的成功,首先必须做好如下工作:
(1)要对具体项目进行充分的战略研究,制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。
(2)要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中,要坚持技术先进与经济合理相结合的原则,坚持资源可持续利用的原则,坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则,加强人居环境的改善,保证项目实施的安全性和使用的高效性。
(3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质的项目管理队伍,才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来,才能把所有的项目参与者调动起来,融为一个统一的整体,才能把项目所有的活动联系起来,形成一个有序的整体。因此,高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。
上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是一个相对的概念,是相对于项目所处的具体环境而言,离开了这个具体环境,一个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目,相反,一个非成功项目也可能转化为一个基本成功的项目。因此,成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是说没有判断标准,一般情况下,作为一个成功的项目应满足下列条件:
(1)要在限定的费用条件下,尽可能地降低项目的费用消耗,减少资金的占用,达到项目预定的使用功能和使用效果,使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。
(2)要在预定的时间内完成项目的建设,不拖延,及时地实现投资目的,达到预定的项目总目标和要求。
(3)要使项目能合理地有效地利用各种资源,使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者(顾客或用户)所接受、认可,同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益,使各方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻的条件)。
(4)必须使项目与环境协调。这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现,包括与自然环境的协调,与人文环境的协调,与社会环境的协调。
(5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行,尽可能降低工程变更和事故发生,较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰,使项目的损失降低到最低限度。
要使项目完全符合上述每一个条件,几乎是不可能的。因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同,常常需要确定它们的优先级,如有的指标必须保证,有的指标尽可能照顾,有的指标是不可能完全得到保证,甚至有些指标之间是相互矛盾的等。因此,在具体项目中,我们应根据项目的具体特点,确定各个指标的优先等级,保证项目总体目标的实现,这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。
当然,项目是否能够获得成功,不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性,而且与项目管理的目标设计是紧密相连的,如英国建造学会在《项目管理实施规则》中定义项目管理为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成。”在房地产项目管理的多目标体系中,其三大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标,共同构成了房地产项目管理的目标体系,项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这三大基本目标在项目生命期中有如下特征:
(1)三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化。如果过于追求缩短工期,必然会损害项目的功能(质量),引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。
(2)这三个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体,由概念到实施,由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、项目活动)上,这样才能保证总目标的实现,形成一个完整的控制体系,所以项目管理实质是目标的管理。
(3)三个基本目标结构关系的均衡性和合理性,构成项目管理目标的基本逻辑关系,任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上,而且体现在项目的各个单元上。
4.房地产项目管理系统
房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系,而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下,共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉,对项目管理系统有不同的描述:
(1)按系统工程理论,结合管理工作的一般流程
可将项目管理系统地描述为: “预测——决策——计划——控制——反馈……修正决策——计划”等职能的结合体。这一系统结构,主要通过内部的逻辑关系,不断地对目标系统进行修正,营造一种良好的环境系统,使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务,实现项目的总目标。
(2)按项目实施过程,项目管理系统可描述为下列几个阶段:
1)项目的定义、目标设计和可行性研究。
2)项目的系统分析,包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。
3)项目的计划管理,包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。
4)项目的组织管理,包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。
5)项目的信息管理,包括项目信息系统的建立、文档管理等。
6)项目的实施控制,包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。
7)项目的后期管理,包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理),以及目标实现的程度、存在的问题分析等。
(3)按照项目管理的工作任务,项目管理系统可描述为下列几个方面:
1)成本管理,包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。
2)工期管理,这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的,包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。
3)质量控制,包括工程质量和管理过程的质量等。
4)现场管理,包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。
5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等,信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制,还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。
6)合同管理,包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。
7)风险管理,包括风险识别、风险计划和控制。
5.房地产项目管理方法
房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性,使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志,项目管理方法划分为下列不同的形式:
(1)按管理目标划分,项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。
(2)按管理方法的量化程度划分,项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法,综合方法是定性方法和定量方法的结合。
(3)按管理方法的专业性质分,项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等,这是最常用的分类方法。
综上所述,项目管理本身是一个非常复杂的系统,它不仅由许多项、分项、工程活动所构成,而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等),是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功,必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。
作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程,将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体。
篇2:房地产项目管理内容简介
在现代房地产项目中,由于项目本身的复杂性和庞大性,它往往涉及到许多专业部门,不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中,尽管不同的参与者所承担的工作任务不同,但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。
(1)项目建设单位。
项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式,采用多种方法和措施,对整个项目多有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价,以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者。如项目融资单位、BOT项目的投资者等,他们必须参与项目全过程的管理,便于了解项目的投资收益情况,确定投资方案。
(2)项目设计单位。
在现代项目实施过程中,由于市场经济体制的影响,设计单位的工作任务在不断地延伸,已经打破了以往纯设计阶段的旧格局,在向两端逐渐拓展,渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段,甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。
因此,在市场的作用下,项目设计单位的工作任务在不断拓展,已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收,渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务,帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。
(3)施工单位(或项目承包商)。
施工单位是项目产品的直接建造单位,一般是在项目施工图设计完成后,施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格,按承包合同规定完成项目施工任务,并在规定的时间期限内,交付项目,同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。
现代房地产项目的复杂性,使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成,即采用“设计——施工——供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目,承包商往往在项目建立后,甚至在项目可性研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作,为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理,参与项目的融资等)。
这种总承包公司是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等),对项目各阶段的任务可在他的统一调配下,采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式,可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理,同时减轻了业主管理项目的压力,在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。
(4)咨询单位(监理公司)。
咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织,一般是在接受业主或总承包商的委托之后,按咨询(监理)合同的规定,代表业主或承包商,对项目进行技术咨询(监理),对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包商直接负责。
当然,还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门,他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响,控制项目的质量关,促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。
上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义,因此在具体的实施过程,都可设立自己的相应的项目管理组织,以实施相应的项目管理任务或过程。
上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义,因此在具体的实施过程,都可设立自己的相应的项目管理组织,以实施相应的项目管理任务或过程。
篇3:房地产开发项目管理难点分析
房地产开发项目管理难点分析
结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历,尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,心中无底,评判“标准”不明确,犹豫不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。
决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更,“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”,决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点()”,前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等,许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年,产品定位不明,概念设计已经进行一年有余,至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态,要么没有图纸、要么改图,甚至工程交付标准都不明确,工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造,有工期目标时只有“着急”,无工期目标时“干耗”(无工程建设目标的本身就不可思议!),项目管理目标往往落空,无论是开发商内部的工程管理和销售部门等,还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策阶段工作效率低下,导致项目实施丧失机遇,效益损失。时间就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元,仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2.施工图设计文件供应迟慢,变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准,所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据,由此造成了工程建设内容经常变化,如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中,景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中,景观设计资源整合不足,景观设计工作滞后,景观与整个小区不协调,而且景观工程实施滞后,失去了景观美化的意义,经常改动,制约了项目的建设,也没有起到促销的作用;建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装,甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明,建筑细部设计不到位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵;许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3.工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场的时间也各不相同,甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工合同之外,其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作,工作单一,项目管理工作简单,容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理,对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做,难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细,合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“总承包”单位,甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近,出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面,甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方,再去“请”另一个乙方,还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作,焦头烂额。在项目收尾阶段,甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构,仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗,使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题。
4.供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供,在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入,工程招投标工作流于形式,对工程项目发包内容和接口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积累较少,平时整合的供方资源不足,往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方,就要高人一等,想什么时候需要,就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至,对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求,过度挤压承包方的赢利空间,过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”,拖延支付工程款或材料供应,不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力,或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务,“主动”违约,忽略了供方的价值和伙伴作用,合适的供方资源不能及时整合到位,影响项目的正常进展。
其实,开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴,平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源,建立、充实不同内容的供方资源库,以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商(尤其是装饰、景观等分包工程的承包商)、监理方等社会资源较少,使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待,对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位,在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方,在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作,自身并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“越位”,也会影响工程项目的规范化管理,甚至会出现“违规”、“违法”行为,后果严重。
5.甲方供料不当影响项目管理。
开发商为了集中整合、利用社会资源,集中采购便于节约成本、节约投资,也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间,经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。
甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材,以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细,还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节,加大了开发商的工作量,造成承包方的依赖性,而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后,给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔,加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。
从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有:首先,开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位,导致施工图设计文件供应慢且变更多;其次,事先整合的工程项目建设供方资源少,甲方发包工程内容及接口界定不清,不重视工程收尾阶段,导致工程收尾阶段项目管理困难;最后,甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因,也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点,为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率,减少项目管理难度,对开发商提出以下建议和方法:
1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。
前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”,才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来,“龙身”无法行动。没有图纸,无法建设;有图常变,目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”;完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。
整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4.要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者;讲诚信,把供方视作双赢的伙伴;建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。
通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。
5.要尽量减少甲方的分包项目,对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件,全面、系统化进行建设合同管理。
在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包,由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多体现业主的主导性和主动性。
6.甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。
对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购;对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货;对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。