美国式谈判分析
美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。
英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判：
"美国总统的幕僚们极具危险性，他们拥有核弹似的爆炸性精神，却完全缺乏对方的相关知识，总是匆匆浏览一、两页备忘录，便使足干劲地往返于各地的会议之间。"
正如汤普生所言，美国人不但崇拜力量，并且深信这套美国式的思考理论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔，认为只有自己的决定才是正确的，没有心情去聆听对方的意见。
人常常由于生性怯懦，总是以"是的"两个字来解决一切。而美国人恰好相反，是"不"字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事，必定先说声"不",美国式作风。万一对方说的话不合己意，也如西部中常见的情景，动不动掏枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。
1. 威胁、虚张声势、强硬手段
美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是：威胁、虚张声势和强硬手段。
纵观所有美国讨论谈判方法的书籍，我们不难发现，它们的共同主张总是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵，就采取拒绝交易、抵制或诉讼等等的强硬手段。
但是我们必须说，这种做法实在是愚昧透顶，因为大家都知道，皮球拍得愈重，反而弹得愈高，没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫，否则便不能称之为"谈判".一旦起了反感，谈判自然会陷于泥坑中，你威胁我，我也还以颜色，结果只会造成两败俱伤。
美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段，从一面猛捶桌子，一面滔滔不绝地大吼大叫，乱施文件的小技俩，到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出最后通碟之类的最后手段，无一不是只会触怒对方的做法，若是幸运地碰上胆小怯懦的对手，或许真会被逮住而吓得俯首认输
但经验丰富的谈判者遇到这种场合，只会抱着"又来了一名乡巴佬"的心情泰然处之，不为所动。
2. 美式谈判容易造成误解、偏见、心结的后遗症
美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司)，向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。
虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。
华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神，而造成依赖华格纳公司的局面;二来忧虑将来若是达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。
除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹豫不决，问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。
华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。
"事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。"
他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一份浓厚的感情，他听到这句话之后便不再迟疑。
"很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。"
以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合作的伙伴。
实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会产生不同的想法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心中留下芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，若不成功的话，必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。
不!即使成功了，也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。
3. 强烈的个人主义
美国社会呈现出强烈的个人主义，以自我为中心，不择手段地利用他人以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重，为了提高成绩，必须拼命地表现自己。同事之间也是竞争胜于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失败者怪不了谁，只能怨恨自己比不上别人。当然，失败者的能力或技术不见得输给胜利者，但是问题在于他能否调整自己，适应周围的环境;总之，物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。
严格地说，在美国的个人主义中，旁人只分两种：一种是明确的敌人，另一种是潜在的敌人。除此之外，别无第三者。
4. 美式谈判特点
美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。
他们总是兴致勃勃地开始谈判，并以这种态度谋求经济利益。在磋商阶段，他们精力充沛，能迅速把谈判引导至实质阶段。他们十分赞赏那些精于讨价还价，为取得经济利益而施展手法的人。他们自己就精于使用策略去谋得利益。同时也希望别人，具有这种才能。
美国人谈判中的特点，可归纳为以下三个方面：
(1)热情奔放;
(2)颇有讨价还价的能力;
(3)对一系列交易感兴趣。
这些特点，在某种意义上可以从美国历史上找到原因。在美国历史上，开拓者曾经冒极大的危险，扩大疆城，开辟并建立了新的生活方式。
篇2:教授管理培训讲座心得体会
走进北师大——听楚江亭教授管理培训讲座心得体会
听过很多专家、教授的讲座，其中不乏精彩者。但今天下午楚教授的讲座一定会让我难以忘怀。
楚江亭----北师大教育管理学院博士，一位开朗、睿智的教授。他为我们作了题为《幼儿园战略管理与教师专业成长----参与、互动、多步式SIDR模式解析》的讲座。
聆听楚教授的讲课非常有趣，真是一种享受，同时也让我感觉到楚教授的横溢才气和非凡气质。他的授课方式新颖活泼，别具一格;氛围创设宽松愉悦;授课语言机智幽默;整整半天时间楚教授紧紧围绕主题引导我们进行了参与、互动、多步式SIDR模式演练等环节而展开，过程轻松活跃，我没记多少字的笔记，更多的时间只是用心来感悟，收获颇丰。
楚教授的讲座内容，总体来说就是“规划”两字。大到工作，小到个人。工作当中，许多园长呈现的工作状态是“忙--茫--盲”，最后导致的后果是“泛--烦--凡”。仔细想想，大多数园长的确都是这样一种状态。同事相见，朋友聚会，总会说，最近真忙啊，工作好烦啊。追问一下忙什么呢?答日：瞎忙吧。园长没有什么规划，不能真正忙到点子上。所以楚教授提出：管理者首先要善于规划，要让教师有效参与，这样才能使团队有共同的目标和愿景。其次，管理者要善于执行，有了规划是前提，如何有效实施是关键，同时针对出现的问题及时调整，这些也是管理者领导力的体现。再次，管理者要善于思考。所有这些新颖的观点，让我受益匪浅，相信在今后的管理中定能促使自己有意识地去实践。
楚教授还讲到，幼儿园的发展规律要遵循：先求规范化，再求特色化，然后要品牌，最后再求精品。一步一个脚印地逐步完善，一步一个高度地前行发展。由此想到，做人亦是如此。工作也好，生活也罢，都不要被动，必须做好整体的发展规划，使之有特色，不断地充实，直至做到精品。
撷取讲座几个场景：
场景一：互为激励，热情高涨
楚教授在开始讲座前，首先把我们33位教师分成四个小组，打破了传统以排排坐的形式，然后要求我们全体教师手拉手围成一个大圈，并高举双手大声进行自我激励和互为激励：——“团结就是力量”、“你对我很重要”……一句句激情洋溢的激励性口号响彻课堂，气氛迅速进入高潮，全体教师毫无拘束，个个自信饱满……
感悟：
1. 对教师的培训，要少讲大道理，让大家动起来，做起来，老师们不想做，气氛沉闷，有时就差有人登高一呼;
2. 培训教师要学会迂回、幽默，就像楚教授巧借某些现象说事，巧借表演说事，大家容易接受;
3. 让教师喜欢参与培训，真正有所收获，都需要组织者和主讲者的用心和智慧。
场景二：游戏《七巧板游戏》
楚教授让大家按顺序报“赤、橙、绿”，分成三组，每一组再报“1、2、3、4……”，然后“赤、橙、绿”中相同序号的三位教师为一小组。三位教师的角色分别为园长、中层、教师。游戏提供的材料是七巧板一套，七巧板拼成的图案一张，共12个。方法是：园长讲解图案的拼搭方法，教师根据园长的提示操作拼图，两者背靠背，不能交流，中层负责记录园长和教师的语言和行为。三人互换角色游戏继续。
感悟：
1.作为园长，要定好幼儿园的目标，即发展愿景，并且要让全体教职工明确目标。然后，就是用好人，充分集思广益，出好主意。充分调动教职工的积极性。
2.园长最好不要多发号司令，否则就是干扰，只要检馈、调整就行。布置工作、交待任务时的语言一定要清晰、准确。
3.幼儿园中不同的角色承担了不同的责任，园长要善于沟通，中层干部要扮演好上传下达的角色，教师要善于提问，不要一味地听话。
4.园长的工作形式要不断地创新，要破除束缚，利用政策和有效资源为幼儿园谋发展，不能天天循规蹈矩，穿新鞋走老路，总做“听话”的园长。
场景三：开展SWOT分析
第一组：要求教师对某所幼儿园的优势、劣势、机遇、挑战四个因素进行分析。
第二组：要求教师在每个因素中寻找SO,其次是ST，作为幼儿园的发展目标。
第三组：要求用PEST分析框架，即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个组织的发展机遇和挑战进行系统分析。
第四组：要求通过绘制资源分析图，进行社区资源的分析，并要求园长对社区资源的开发与利用提出自己的建议。
感悟
1. 我们一直在凭经验做事，凭感觉做事，任凭事务支配着做事，参加了今天的活动，我如梦初醒。我们应该理性分析幼儿园各种因素的优劣、机遇、挑战，分析幼儿园的资源情况，知己知彼，扬长避短，猎机迎战，确定幼儿园的发展目标与规划，让理性为幼儿园的发展导航。
2. 幼儿园规划的制定应广泛发动社区、家长、领导、教师等代表参与，应该是一个领导过程。这个过程中其实就是两点：明确目标，凝心;集思广益，聚力。
3. 幼儿园资源www.aishibei.com分析是个很有价值的话题，有时我们换一个思路看待身边的事物，也许惊喜就不期而至。我们有必要系统了解幼儿园的资源，从不同的角度分析资源的不同价值，从互利双赢的角度开发资源，为幼儿园的发展插上双翼。
4. 我们这些教师所在的幼儿园在当地都是有影响的幼儿园，我们往往会在原有的高原期徘徊，在过去成功的方程式中沾沾自喜。其实我们应该寻找我们自身与幼儿园发展的第二条曲线，去拥抱我们新的春天!
篇3:企业管理培训:X理论-Y理论
X理论-Y理论
美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas M.McGregor)在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的"X理论-Y理论"。
·传统的观点
X理论
管理人员把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为三点。这就是所谓"X理论"：
管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素(金钱、物资、设备、 人员)组织起来;
就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程;
如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制;
必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，但却广为传播：
·正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作;
·人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导;
·人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心;
·人本性反对改革;
·人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员"严厉的"或"强硬的"。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫(常常伪装起来)，严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是"温和的"或"软弱的"。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
在这种理论指导下，"严厉的"做法存在着一些困难。压力引起反抗：限量生产，敌对情绪，工会运动，消极怠工等等。在当今人们需求层次日益提高的环境下，这种"严厉的"管理方法已经难以奏效。"温和的"做法也有困难。它常常导致放弃管理
可能是为了相安无事，但却导致对实绩的漠不关心。人们钻了温和做法的空子。他们不断期望得到更多的东西，而给予却越来越少。
一种流行的作法是"坚定而公正"，这是一和兼采取软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的"言语温和，但手中拿着大棒"。
·"胡萝卜加大棒"的做法
胡萝卜加大棒的激励理论在定一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全的需要的各处手段。雇佣与否本身就是一种手段。工资、工作条件、福利也是这样的手段。当个人在为其生存而奋斗的情况下，能够通过这些手段对之进行控制。
但是，当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，胡萝卜加大棒的作法就完全不起作用了。管理人员不能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要。他们只能创造出一些条件来鼓励他并他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。
但是，这种条件的创造却并不是"控制"。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理人员就发现自己处于一种奇特的处境。我们现在的专门技术知识所创造的高度生活水平，使得生理的需要和安全的需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对"公正机会"的信心，因而使安全的需要未能得到满足。但是，管理人员由于使得职工的较低需要得到了满足，就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法(报酬、语言、威胁或其他强迫手段)作为激励因素。
指挥和控制的管理哲学，不论是严厉的还是温和的，已不适合于作激励之用。因为管理哲学所依据的人的需要目前已不是重要的行为激励因素。
·新的管理理论
Y理论
麦格雷戈在文中根据对人性和人的动机的不同假设提出了"Y理论"：
管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，包括金钱、物质、设备、人员;
消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验;
激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克提出的"目标管理"。它不同于"控制管理"。这它不像"温和的"X理论通常会发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。
·革新思想与措施
理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。与Y理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用：
分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。
扩大工作范围。由IBM和底特律爱迪生公司首先提出这一概念，同Y理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足他们的社会需要和自我需要的机会。
参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。
实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出，它们同X理论是多么地吻合一致。事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用，这事实上比传统方式要求有更高的能力。可是，对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的"裁制者"或"检验者"角色要知适意得多。尤其重要的是，个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。