房地产项目前准备管理流程
项目小组的建立
1、项目小组架构：在项目签定销售代理协议后，成立项目小组。
包括公司高层销售管理人员、项目经理或项目
负责人一名，销售人员若干，负责该项目的策
划人员、行政、财务人员和主要外协单位如广
告公司等。
2、项目小组工作内容：建立项目档案;
制定销售策划方案;
销售策划方案的具体实施与监控;
销售工作的组织和安排;
对销售效果进行分析，调整相应的销售策
略;
对所调整的策略进行重新讲解和培训;
与发展商的接洽;
与外协公司的接洽;
在今后项目操作中，公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则;
销售人员所需销售工具准备
1、答客问
2、尊客咨询
3、表格：每日上门客户登记表
房款计算表
广告日效果(回馈)统计表
每日上门客户统计表
每周成交统计报表
4、销售夹(内含销售资料，如：楼书、价格表、利率水准、
购房相关收费标准、办理手续流程及时间等)
5、文具：计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和
距离测定仪、点钞验钞机，现场名片、工卡等的制
作和领取。
6、销售人员简历(包括公司高层销售管理人员、公司2~3名策划人员和参与销售的项目销售人员)及主要人员和外协人员的联系电话，一分存档，一分提供给发展商。
7、物业管理相关资料：公共契约、业主守则、员工守则和入
伙装修注意事项等。
销售流程和销售业务人员收入
1、由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后，制定项目操作流程。
2、由公司销售负责人和项目小组负责人确定项目销售人员提成及奖惩制度。
3、销售流程包括：各个关系的接洽负责人;
签定内部认购书和签定买卖合同;
变更设计和产权过户内容;
各个阶段收费安排和财务手续;
4、制定详细接待程序及时间排班安排。
培训前踩盘(详见踩盘要领)和踩盘总结。
项目培训及考核筹备
制定详细的培训计划;考核除文字考核外，还要加入情景考核方式。
销售人员脑力激荡会
1、销售流程的推敲
2、现场气氛如何烘托
3、客户心理层面的分析和接待用语
4、销售人员间配合和现场销控准备
5、销售渠道的拓展
6、客户可能提出的问题
销售计划的制定
(1)销售时间控制与安排
(2)销售人员分工
(3)具体工作内容和具体工作负责人
(4)销售进度和销售目标
项目前销售培训
1、销售培训参与人员：包括策划部、代理部负责人、项目负
责人和销售人员
2、培训材料准备
3、培训内容：
(1)环境分析：包括区域环境、人文环境(人口数量、职
业与收入、家庭结构、租金状况等)、区域发展规划、
交通状况(各个交通道路现状和发展潜力)、公共设
施配置(学校、幼儿园、医院、采市场、娱乐场所、
体育设施等)及配套的距离、密度和未来发展状况。
(2)市场分析：市场现状和走势;同类楼盘市场状况、走势、购买人群特征、价格水平状况;竞争对手销售状况;
(3)项目的详细规划：项目本身特征(包括规模、定位、设施、价格、买卖条件);发展商、承建单位、物业管理公司等的信誉状况;建筑材料和施工工期等;
(4)策略分析：项目的优势与劣势;竞争对手和销售状况、价格水准等综合评价和竞争策略的讲解;项目销售策略的讲解;
(5)相关公司的介绍：发展商、承建商和物业公司的财力、形象和开发业绩;公司推广目标和公司发展目标，确立销售人员的信心等。
(6)销售流程的讲解：发展商和代理商在项目中的权利和义务关系;二者在销售过程中的责权分工;定金和首期款收取程序;合同签署的注意事项;风险的规避;签定合同的技巧;
(7)答客问的讲解
(8)物业管理服务内容：收费标准;公共契约和管理规则等;
(9)销售人员的礼仪行为准则和个人销售提成水准及奖惩制度;
(10)结合目标客户心理及行为模式讲解销售技巧;现场销售气氛的营造;销售技巧;语言和体态技巧;客户心理分析等;
4、实地讲解：
(1)现场针对项目情况、策划包装方式及手法等进行实地
讲解;
(2)竞争对手销售楼盘的现场观摩;
(3)同类楼盘的销售现场走访;
5、销售演练与考核：
由策划人员、销售负责人共同就项目实际操作进行培
训的综合演练。
6、保安、卫生清洁人员的礼仪和工作内容的培训和演练。
篇2:项目部施工质量三检制专项管理制度
项目部“三检制”专项管理制度
质量检查工作全靠专职质检员来完成是不可能的，施工质量的优劣主要取决于每一个操作者的技术水平、责任心和质量意 识， 工程才能符合规范标准及质量要求， 操作者是一个重要因素， 操作者自检是获得质量控制信息的最迅速的途经。因此，项目部 除应建立起一支专职质检员队伍外， 还必须广泛的组织操作者参 加检验，有必要实行操作者和检验员相结合的“三检制”专项管 理制度。“三检制”是指自检、互检、专检。
1、自检 ：
(1) 施工班组人员在操作过程中，必须按相应的检验批质量验收 记录表进行自检，经自检达到质量标准，并经组长验收后，方准继续 进行施工。
(2) 班组长对所施工的，必须按相应的质量验收记录表中所列的 检查内容，在施工过程中逐项地检查班组每个成员的操作质量。在完 成后逐项地进行自检，并认真填写自检记录，经自检达标后方可请施 工员组织质量验收。
(3) 施工员除督促班组认真自检、填写自检记录，为班组创造自 检条件(如提供有关表格、协助解决检测工具等)外，还要对班组操作 质量进行中间检查。在班组自检达标且有自检记录的基础上，逐项地 进行检查， 经检查达标后， 方可请项目专业质量检查员进行质量核验。
(4) 认真地组织有关工长、班组长进行检验批工程质量核验。
(5) 未经专检人员进行核验的检验批工程，或虽经核验未达标时不得安排进行下道工序。
2、互检 ：
(1) 工种间的交换检：上道工序完成后下道工序插入前，项目 技术负责人必须组织交接双方工长、班组长进行交接检查。经双方认 真检查并签认后，方准进行下道工序施工。未经交接检或虽经交接检 但未达到要求的检验批工程，接方可拒绝插入施工。
(2) 总、分包间的交接检：
1) 对规范、规程、标准及施工图中规定的，需要在工序间进 行检查的项目，交方应按接方要求认真办理总分包交接检查表。移交 有关资料和进行交接签证等工作，否则不得进行下道工序。
2) 凡总、分包之间有相互关系的隐蔽项目，负责做下道工序 的单位必须在隐蔽前填写“总、分包交接检查表” ，与做前一道工序 的单位办理交接检手续。经交方自检或交接双方共同检查，达到质量 标准并经双方签认后，方可进行下一道隐蔽工序的施工。否则，由做 最后一道工序的单位承担一切后果。
3.专检：
(1)所有分项工程、隐检、预检项目，必须按程序，作为一道 工序，邀请专检人员进行质量检验评定。未经专检人员核检评定的项 目，或虽核验评定但未达到质量标准的项目不得进行下道工序，对违 反此规定的责任者，专检人员有对其实行经济处罚的权力。
(2)专检人员进行分项工程质量核验之前要先查阅班组自检制 度是否符合要求，在无自检记录或者不符合要求时，不予进行核验。对有自检记录的分项工程，在核验评定时会同有关班组长共同进行。
(3)专职质检员在核验评定分项工程质量等级时，必须按质量 标准、质量控制目标认真检查、严格把关;在施工过程中、应认真检 查原材料、成品、半成品的质量是否符合要求，并主动协助班组长搞 好质量管理工作。 要注意抓住薄弱环节、 重点部位， 以防止质量通病。
篇3:工程项目内部控制制度
第一章 总则
第一条 为了加强公司对工程项目的内部控制，防止并发现和纠正工程项目业务实施和管理中的各种差错与舞弊，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
第二条 本制度所称工程项目，是指公司根据经营管理需要，自行或者委托其他单位进行设计、建造、安装和修护，以便形成新的固定资产或维护、提升既有固定资产性能的活动。工程项目不包括小额(一般为100,000元以下)车辆修理、房屋维修、设备维修等。
第三条 公司在工程项目管理过程中，至少应关注涉及工程项目的下列风险：
1、工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
2、工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失。
3、立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。
4、工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本的增加。
5、工程项目成本失控，可能造成公司经营管理效益和效率低下。
6、工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
7、竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
8、工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致公司资产账实不符或资产损失。
第四条 公司在建立与实施工程项目内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制：
1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配备应科学合理。
2、工程项目的决策依据应充分适当，决策过程应科学规范。
3、概预算编制的依据、内容、标准应明确规范。
4、委托其他单位承担工程项目时，相关的招标程序和合同协议的签订、管理程序应明确。
5、价款支付的方式、金额、时间进度应明确。
6、竣工决算环节的控制流程应科学严密，竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应明确。
7、工程项目的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业会计准则-应用指南》的规定。
第二章岗位分工和授权批准
第五条 不相容岗位分离
1、项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离;
2、概预算编制人员与审核人员分离;
3、项目实施人员与价款支付人员分离;
4、竣工决算人员与审计人员分离。
第六条业务归口办理
1、公司的工程项目组织与实施由工程部归口办理;
2、工程项目价款支付，由公司财务部归口办理;
3、财务部设置工程项目核算岗位，办理工程项目会计核算业务。
第七条经办和核算工程项目业务人员的素质要求
1、具备良好的职业道德和业务素质;
2、熟悉国家有关的法律法规及工程项目管理方面的专业知识;
3、符合公司规定的岗位规范要求。
第八条 相关部门职责
1、工程部
(1)受理项目申请和项目建议;
(2)组织项目的可行性论证和评估;
(3)组织或委托招标;
(4)办理工程开工的前期工作;
(5)组织编制概、预算;
(6)组建项目管理机构;
(7)监督工程质量进度;
(8)审核工程结算(工程量);
(9)组织项目后评价;
(10)其他职责。
2、财务部门
(1)参与工程项目的可研论证与评估、决算事项;
(2)工程项目核算;
(3)工程价款支付;
(4)参与工程概预算、结算审核;
(5)参与工程建设监督。
3、审计部门
(1)工程审计和委托工程审计;
(2)合同审计;
(3)参与工程项目的可研论证与评估、决算事项;
(4)参与工程建设监督。
第九条 授权审批和权责划分
1、授权方式
(1)公司对董事会的授权由公司章程规定和股东大会决议;
(2)公司对董事长和总经理的授权，由公司董事会决议;
(3)总经理对下属的授权以年度授权书。
2、权限
| 项目 | 审批人 | 审批权限 |
| 一、工程立项 | 董事长 | 单项工程500万元以上 |
| 总经理 | 单项工程500万元以下 | |
| 二、工程审批 | 股东大会 | （1）一个工程项目或在设计、技术、功能最终用途等方面密切相关的多项工程的工程造价达到或超过公司净资产的10%以上； （2）工程项目建成使公司的主业或产业结构发生重大变化； |
| 董事会 | （1）单项200万元以上至净资产10%以下； （2）对报股东大会审批的工程项目事前提出预案，经董事会决议通过后；报股东大会审批。 |
|
| 董事长 | 预算外单项50万元至200万元，年预算外累计不超过500万元 | |
| 总经理 | （1）年度预算内工程项目； （2）预算外单项50万元以下，年预算外累计不超过200万元。 |
|
| 三、工程项目外包合同签署 | 董事长 | （1）签署（由股东大会批准的项目）； （2）授权总经理签署（一般项目）。 |
| 总经理 | （1）按授权签署。 | |
| 四、工程项目建设过程事务 | 授权审批人 | （1）按公司授权范围审批。 |
3、批准和越权批准处理
(1)审批人根据公司对工程项目相关业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限;
(2)经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务;
(3)对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝并应拒绝办理，并及时向审批人的上一级授权部门报告。
第三章工程项目决策控制
第十条 工程项目决策控制程序图
|
项目建议 |
|
项目立项 |
|
是否立项 |
NO
YES
|
可行分析、项目评估 |
|
是否合理 |
NO
YES
|
项目审批 |
|
是否通过 |
NO
YES
|
项目实施 |
第十一条 工程项目决策控制程序要求
| 业务操作 | 操作人 | 控制要求 |
| 1、项目立项 | 董事长或总经理 | （1）项目必须符合公司的发展需要，项目应是必要和可行的； （2）项目立项前已进行了初步调查研究，并由相关部门编制项目建议书，无项目建议书一般不予立项。 |
| 2、可行性研究 | 由工程部门会同相关部门 | （1）可行性分析应由基建、营销、生产技术、财务等部门派员参加； （2）对项目的必须性和可行性进一步进行研究和分析： ①市场研究分析； ②技术分析； ③财务经济分析等。 （3）编制项目可行性研究报告。 |
| 3、项目评估 | 由工程部门组织相关专家 | （1）评估人员应由工程、技术、财会等相关专家参加； （2）对可研报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审； （3）出具评审意见。 |
| 4、项目审批 | 股东大会 董事会 董事长 总经理 |
（1）对项目的必要性、可行性和项目风险进行再评估； （2）对项目是否审批进行发言表决； （3）项目通过必须符合董事会、股东大会的议事规则； （4）对项目审批过程和结果记录并存入档案； （5）项目决策改变，必须按项目审批的程序执行，不得由一人单独决策或擅自改变决策。 |
第四章工程项目实施控制
第十二条招标范围
公司除下列情形外，所有工程项目均采用招标方式确定施工单位：
(1)自营项目;
(2)小型项目，且按国家及地方政府规定可不招标的项目。
第十三条招标机构
(1)除小型项目外由公司委托或招标确定招标代理公司办理;
(2)小型项目由公司工程、技术、财务、审计等部门组成招标小组招标。
第十四条 招投标原则
(1)公平、公正、公开;
(2)投标单位不得少于3家;
(3)合理设定中标条件;
(4)保密。
第十五条 工程概算
(1)工程概算，是公司以初步设计文件为基础而编制的，是考核设计方案的经济性和合理性的重要经济指标，是确定工程规模、编制年度财务预算、资金筹措的重要依据。
(2)工程概算是由工程设计人员，依据工程概算定额和各种费用标准编制。
第十六条工程预算
(1)工程预算是以施工图设计为基础编制的，是公司进行招投标选择施工单位和设备、控制建设项目工程造价、进行竣工决算、编制资本预算和资金筹措计划的重要依据。
(2)工程预算由工程部门的专业人员或委托专业机构编制。
第十七条概、预算审核
工程概、预算由公司审计部门采用下列方式组织审核：
(1)组织工程、技术、财务等部门的相关人员进行审核。
(2)配备专业人员审核。
(3)委托中介机构审核。
第十八条 合同签订
(1)公司委托施工工程和工程物资采购必须签订合同。
(2)合同条款必须符合《中华人民共和国合同法》的相关规定。
(3)财务部事先必须对合同中的经济利益、财务结算等有关条款进行审查。
(4)在合同签署前，审计部门事前对合同进行审计。
第十九条 合约审批。
按公司内部授权文件规定审批，审批人在授权范围内审批，不得越权审批。
第二十条 合同分发与存档
工程合同(包括施工合同与采购合同)的正本存入工程档案，副本或复印件至少分送到审计、财务、基建(包括预、结算)、采购等部门。
第二十一条 合同履行跟踪
合同履行部门实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。
第二十二条 价款支付控制
(1)公司办理工程项目价款支付业务，按公司《内控6号——资金》的有关规定办理。
(2)公司办理工程项目采购业务，参照公司采购存货和固定资产的有关规定办理。
第二十三条工程进度款支付程序
| 施工单位 | 工程监理人员 | 公司 | |||||||||||
| 预算人员 | 基建部门负责人 | 工程价款支付审批人 | 财务部 | ||||||||||
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(1)施工单位根据当月工程完工形象进度和施工图预算，编制工程进度表，根据累计完成进度和已付款情况编制工程价款结算单。
(2)工程监理人员对工程进度上的形象进度和工程量进行审核。
(3)工程预算人员到现场进一步核实工程形象进度、工程量，根据预算单价核实工程进度。
(4)工程部门负责人对工程进度表进行审批。
(5)按照公司授权，价款支付审批人，根据工程进度款和工程价款结算单，审批支付金额。
(6)财务部门进一步核实工程价款结算单，核对工程进度表、工程价款结算单、发票复核对无误后，办理支付。
第二十四条财务审核和支付
(1)会计人员对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提高的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后，方可办理价款支付手续。
(2)会计人员在办理支付过程中发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工情况不符等异常情况，及时向审批人的上级报告。
(3)因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，由相关部门提供完整的书面文件和其他相关资料，会计人员应对工程变更价款支付业务进行审核。
第二十五条工程质保金
(1)任何工程完工与施工单位办理竣工结算后，按合同规定预留质保金。
(2)质保金，按合同规定到期后，由相关部门提出申请，并经基建部门、工程使用部门、审计部门签署意见，经批准人批准后方能支付。
(3)质保金不得提前支付。
第二十六条竣工结算
工程完工后，由基建部门组织相关部门对工程进行竣工验收，审计、财务部门应参加竣工验收，竣工验收后，办理工程竣工结算和决算。
(1)工程竣工结算由施工单位编制。在工程项目竣工验收时，施工单位根据工程承包合同，施工招投标文件等编制竣工决算书。
(2)工程竣工结算由工程部组织相关专业人员进行审核。
(3)工程竣工结算经审核后，由审计部门或委托中介机构进行审计，未经审计的竣工结算，财务部门不得支付工程结算款。
(4)工程结算审计书，施工单位和审计人员必须签字认可。
第二十七条工程竣工决算
(1)由公司财务部门编制，其内容包括工程项目从筹建开始到工程竣工交付使用为止的全部建设费用，财务决算报告主要包括竣工工程概况，竣工财务决算报表。
(2)在编制工程竣工决算前，由公司相关部门对所有财产和物资进行清理。
(3)竣工决算由公司有关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确。
(4)审计部门应对竣工决算进行审核。
第二十八条 工程项目验收入库
工程项目验收合格的，工程部门应当及时编制财产清单，办理资产移交入库手续(参照《内控11号——固定资产》)。
第二十九条工程项目核算与记录
公司财务部门按公司《会计核算手册》的规定，及时进行会计会计核算和记录。
第五章项目后评价
第三十条工程项目竣工交付生产二至三年后，公司应由基建部门会同相关部门，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运营全过程进行系统评估，通过评价对项目决策过程进行监督，从已完成项目中总结经验教训，达到改善工程项目的管理水平等目的。
第三十一条评价的基本内容
(1)项目效益评价
(2)项目影响评价包括经济影响评价;环境影响评价;社会影响评价;项目过程评价;项目持续性评价。
第三十二条评价报告
对项目评估后，应编写项目后评估报告，包括结果与问题、成功度评价、建议、经验教训等。
第六章监督检查
第三十三条监督检查主体
(1)公司监事会。依据公司章程对公司工程项目管理进行检查监督。
(2)公司审计部门。依据公司授权和部门职能描述，对公司工程项目管理进行审计监督。
(3)公司财务部门。依据公司授权，对公司工程项目管理进行财务监督。
(4)上级对下级进行日常工作监督检查。
第三十四条监督检查内容
(1)工程项目业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象;
(2)工程项目业务授权批准制度的执行情况。重点检查重要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为;
(3)工程项目决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位;
(4)概预算控制制度的执行情况。重点检查概预算编制的依据是否真实，是否按规定对概预算进行审核;
(5)各类款项支付制度的执行情况。重点检查是否按规定办理竣工决算、实施决算审计。
第三十五条监督检查结果处理
(1)对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的问题和薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，公司有关部门应当采取措施，及时加以纠正和完善;
(2)公司监督检查部门应当按照内部管理权限向上级有关部门报告工程项目内部控制监督情况和有关部门的整改情况。
第七章附 则
第三十六条 本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。
第三十七条 公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并上报公司备案。
第三十八条 本制度由公司董事会负责解释和修订。
第三十九条 本制度自公司董事会审议批准之日起执行。