百盛供应链管理实施案例
2000年8月，像很多传统企业一样，北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(Supply Chain Management，简称SCM)。目前，北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍，该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程，被选为北京大学MBA的教材案例。
百盛的供应链管理从项目的推进速度，到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心，“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点
百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。目前，百盛在国内共有24家门店，其经营业态包括大型百货商场和超市，年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。
早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业，已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系统。
该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的，它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。
对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。
在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商，陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。
值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币，组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。
合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。
合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。
二、考验
北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。
商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。
百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。
通常一个供货商所面临的下游企业都比较多，而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息，而这些信息在采集来之后还可能格式各异，无法与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。
百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。
三、第三方平台
在分析“百盛模式”的时候，再更大范围的考虑零售行业的供应链模式，我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模型里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台上都是一个会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴(包括其上游和下游企业)的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。
这个模型可以给我们一些启发，显然，也只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力;另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是，这些供应商和客户，还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。
此外，行业性的第三方供应链管理平台，还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然，这些繁杂的技术工作，都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。
因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终提高整个行业的供应链效率。
篇2:公路建设四项制度实施办法
公路建设四项制度实施办法
中华人民共和国交通部令
2000年第7号
《公路建设四项制度实施办法》，已于2000年7月17日经第5次部务会议通过，现予发布，自2000年10月1日起施行。
部长：
二○○○年八月二十八日
公路建设四项制度实施办法
第一章 总则
第一条 为加强公路建设管理，贯彻实施公路建设项目法人责任制度、招标投标制度、工程监理制度和合同管理制度(以下简称四项制度)，确保工程质量和投资效益，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》和国家有关法律、法规，制定本办法。
第二条 从事公路建设的项目法人、勘察设计、施工、监理单位、提供相关服务的社会中介机构以及重要设备、材料的供货单位，均须遵守本办法。
第三条 交通部主管全国公路建设实施四项制度的监督管理工作，县级以上地方人民政府交通主管部门主管本行政区域内公路建设实施四项制度的监督管理。
第二章 项目法人
第四条 凡列入国家和地方基本建设计划的公路建设项目必须实行项目法人责任制度，由项目法人对建设项目负总责。
第五条 公路建设项目法人分为经营性公路建设项目法人和公益性公路建设项目法人。
依法投资建设经营性公路项目的国内外经济组织为经营性公路建设项目法人。非经营性公路建设项目法人为公益性公路建设项目法人。
第六条 经营性公路建设项目应依法成立有限责任公司或股份有限公司，对建设项目筹划、资金筹措、建设实施、运营管理、债务偿还和资产管理全过程负责。
公益性公路建设项目应明确或组建项目法人，根据交通主管部门授权，对建设项目筹划、资金筹措、建设实施全过程负责。
项目法人如委托中介机构对项目进行建设管理，必须按项目管理权限报交通主管部门核备。
第七条 地方人民政府或政府交通主管部门可以成立项目建设协调机构(指挥部)，负责协调征地拆迁、建设环境等方面的工作，履行政府监督管理职能。
第八条 可行性研究报告批准后，应正式成立或明确项目法人，在初步设计批准前，按项目管理权限报交通主管部门审批。新组建的项目法人应依法办理公司注册或事业法人登记手续。
第九条 项目法人机构设置和技术、管理人员素质，必须满足工程建设管理的需要，符合公路建设市场准人条件。
第十条 经营性公路建设项目法人应按照基建程序，履行以下职责：
(一)筹措建设资金;
(二)编制项目实施计划和年度计划;
(三)依法选择勘察设计、施工、监理单位和设备、材料供应单位;
(四)向交通主管部门办理开工报告;
(五)按照合同约定，对工程质量、进度、投资、安全生产和环境保护进行监督管理，审查施工组织设计、重要施工工艺和标准试验以及工程分包等事项，保证工程处于受控状态;
(六)接受交通主管部门和公路工程质量监督机构的监督检查，按时报送项目建设的有关信息资料;
(七)执行国家档案管理规定，建立健全建设项目的所有档案;
(八)及时组织交工验收，做好竣工验收的准备工作;
(九)组织项目后评价，提出项目后评价报告;
(十)按照有关技术标准和规范的要求，做好公路养护管理工作。负责收费管理，按期偿还贷款。
公益性公路建设项目法人，根据交通主管部门授权，履行以上相应职责。
第三章 招标投标
第十一条 公路建设项目除涉及国家安全、国家机密、抢险救灾或利用扶贫资金实行以工代贩、民工建勤、民办公助的项目不适宜招标外，达到下列规模标准之一的，必须进行招标：
(一)建设项目总投资额在3000万元人民币以上的;
(二)工程单项合同估算价在200万元人民币以上的;
(三)重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的;
(四)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的。
省级人民政府交通主管部门可以在上述规模标准以下，结合本地区实际情况，制定必须招标的规模标准。
第十二条 公路建设项目招标投标活动必须严格按照国家有关法律、法规进行，遵循公开、公平、公正和诚实信用原则。
第十三条 交通主管部门依法对招标投标活动实施监督，受理投标人和其他利害关系人的投诉，依法查处招标投标活动中的违法行为。
严禁任何单位和个人以任何名义、任何形式干预正当的招标投标活动，严禁地方和行业保护。严禁将必须招标的公路建设项目化整为零或以其它任何方式规避招标。
第十四条 公路建设项目招标分为公开招标和邀请招标。
公路建设项目应实行公开招标。国家重点项目和省级人民政府确定的地方重点项目不宜公开招标的，经国务院发展计划部门或省级人民政府批准，可以进行邀请招标。
第十五条 项目法人作为招标人，具备编制招标文件和组织评标能力的，可自行办理招标事宜;不具备上述条件的，须委托符合市场准入条件的招标代理机构办理招标事宜。
任何单位和个人不得以任何方式为项目法人指定招标代理机构。
第十六条 公路建设项目招标一般按下列程序进行：
(一)编制招标文件;
(二)发布招标公告或发出投标邀请书;
(三)对潜在投标人进行资格审查;
(四)向合格的潜在投标人发售招标文件;
(五)组织潜在投标人勘察现场，召开标前会;
(六)接受投标人的投标文件，并公开开标;
(七)组建评标委员会评标，推荐中标候选人;
(八)确定中标人，发中标通知书;
(九)与中标人签订合同
第十七条 公路建设项目招标文件应按照交通部或省级交通主管部门颁布的相关招标文件范本并结合项目特点编制。
招标文件应按规定报交通主管部门审查。
第十八条 分标段招标的，招标人应合理划分标段，合理确定工期。施工标段的确定应有利于施工单位的合理投入和机械化施工。高速公路标段路基工程一般应不小于10公里，路面工程一般应不少于15公里。其他等级公路标段工作量一般应不少于5000万元。边远地区和特殊地段可视实际情况调整。监理标段的划分应不低于施工标段标准。
施工工期应依据初步设计批复的建设期限，结合项目实际情况合理确定。
第十九条 公开招标的公路建设项目，应通过国家指定的报刊和信息网络发布招标公告。
邀请招标的项目，应向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书。
第二十条 招标人应合理确定编制资格预审文件和投标文件的时间。自资格预审公告发布之日起至递交资格预审文件截止时间不得少于14天。自招标文件开始发出之日起至投标人递交投标文件截止之日止，不得少于20天。
第二十一条 公开招标的公路建设项目应进行资格预审，邀请招标的应进行资格后审。
招标人应按交通部制定的资格预审办法，对潜在投标人的资信、业绩、施工能力等进行审查，作出公正、客观的评价，并将资格预审评审结果按项目管理权限报政府交通主管部门核备。
第二十二条 参加公路建设项目投标的单位，必须符合公路建设市场准入条件。
两个以上法人可以组成联合体，以一个投标人身份共同投标。由同一专业的单位组成的联合体，按资质等级低的单位确定资质等级。
分包单位的资质条件应与其承担的工程标准和规模相适应。
第二十三条 投标人应按招标文件的要求编制投标文件。投标人在投标过程中，不得串通投标、哄抬标价和以低于成本的报价抢标。
第二十四条 开标应在招标文件规定的时间和地点举行，由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时要检查投标文件的密封情况，经确认无误后，当众拆封，宣读投标人名称、报价和投标书的其他主要内容。
超过投标截止时间送达的投标文件，招标人应当拒收。投标人少于三个的，招标人应依法重新招标。
开标过程应当记录，存档备查，并可邀请公证机关公证。
第二十五条 评标由招标人依法设立的评标委员会负责。评标委员会应按照有关法律、法规和招标文件的要求进行评标，出具书面评标报告，并推荐l—2名合格的中标候选人。
评标委员会由招标人代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不少于成员总数的2/3。评标专家应从事公路建设项目管理工作满8年，具有高级职称或同等专业水平和丰富的评标经验。
国道主干线项目和国家、交通部确定的重点公路建设项目的评标委员会专家，从交通部设立的评标专家库中确定，或根据交通部授权从省级交通主管部门设立的评标专家库中确定。其他公路建设项目的评标委员会专家，从省级交通主管部门设立的评标专家库中确定。
评标委员会成员名单在中标结果确定前应当保密。
第二十六条 公路建设项目评标原则：
设计、监理招标的评标应采用综合评价的方法，对投标人的人员素质、管理水平、技术方案、投标价分别打分，按照得分高低推荐中标候选人。
施工招标的评标可采用综合评价的方法，对投标人的人员素质、设备投入、技术方案、业绩信誉、投标价等方面分别打分，按照得分高低推荐中标候选人;也可以按照通过商务和技术评审，最低评标价中标的原则，推荐中标候选人，但不得推荐投标价低于成本价的投标人。
重要设备、材料采购招标的评标应以满足招标文件实质性要求、最低评标价中标的原则推荐中标候选人。大型设备招标的评标也可采用综合评价的方法，对投标人的信誉、设备质量、售后服务、投标价等方面分别打分，按照得分高低推荐中标候选人。
第二十七条 评标委员会成员应当客观、公正地履行职责，遵守职业道德，对所提出的评审意见承担个人责任。
评标委员会成员不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或其他好处，不得透露对投标文件的评审、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况。
第二十八条 依法必须招标的项目，招标人应依据评标委员会提交的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，并在15日之内按项目管理权限报政府交通主管部门核备。
第二十九条 在中标通知书发出后，招标人和中标人应在招标文件规定的期限内签订合同。
第三十条 使用国际金融组织或外国政府贷款、援助资金的公路建设项目，贷款方、资金提供方对招标投标有特殊规定的，适用其规定，但不得违背我国的社会公共利益。
第四章 工程监理
第三十一条 公路建设项目必须实行工程监理制度。
第三十二条 公路建设项目工程监理是由具有公路工程监理资格的监理单位，按国家有关规定受项目法人委托对施工承包合同的执行、工程质量、进度、费用等方面进行监督与管理。
从事公路建设项目的工程监理单位，必须符合公路建设市场准入条件。
第三十三条 监理单位必须根据监理服务合同，建立相应的现场监理机构，健全工程监理质量保证体系，配备足够的、合格的人员和设备，确保对工程进行有效监控。
第三十四条 承担工程监理任务的人员应具备相应的能力和技术条件：
项目总监、总监代表、高级驻地监理工程师，应具有高级工程师或高级经济师职称，并具有交通部颁发的监理工程师证书。
专业监理工程师应具有工程师或经济师职称和省级以上交通主管部门颁发的专业监理工程师证书。
测量、试验及现场旁站等监理员应具有初级技术职称并经过专业技术培训和监理业务培训。
第三十五条 监理人员数量应根据工程规模、投资、工期、复杂程度等因素确定，并签订合同。监理人员在工程施工期间不得随意更换，保证监理工作的连续性。
第三十六条 监理现场必须配备相应的检测、通讯、交道工具等设备，设有经交通主管部门检验合格的独立试验室。
第三十七条 监理单位和监理人员必须全面履行监理服务合同和施工合同规定的各项监理职责，按照有关法律、法规、规章、技术规范、设计文件的要求进行工程监理。不得营私舞弊、滥用职权，不得损害项目法人和承包人的利益。
第五章 合同管理
第三十八条 公路建设项目的勘察设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料的采购，必须遵循诚实信用的原则，依法签订合同。
公路建设项目合同包括勘察设计合同、施工合同、监理、服务合同、设备材料采购合同等。
第三十九条 公路建设项目合同必须明确双方的权利和义务，按照法定程序和有关要求，由签约双方的法定代表人或其授权代表签订。
公路建设项目合同应采用交通主管部门颁布的有关合同范本，并可邀请公证机关公证。
第四十条 公路建设项目合同，必须符合国家和交通部制定的有关技术标准、规范、规程以及批准的设计文件，科学、合理地确定勘察设计周期、施工工期和供货安装期限。
第四十一条 勘察设计合同内容应包括提交有关基础资料和设计文件的期限、质量要求、费用支付等条款。
勘察设计单位必须按照合同约定，按期提供勘察资料和设计文件，并对所提供资料的真实性、完整性和设计质量负责，完成设计变更、派驻设计代表等后续服务工作。
项目法人应提供勘察设计必须的有关资料和相关条件，按合同规定支付费用。
第四十二条 施工合同内容包括工程范围、建设工期、合同价、合同条款、技术规范、图纸等。
施工单位对施工的工程质量、进度和安全负责。施工单位的管理、技术人员及施工设备必须按合同约定及时到位，均衡组织生产，按期完成施工任务;严禁将工程转包和违法分包。
项目法人必须按合同约定及时提供施工图、施工用地，按时拨付工程款，协调施工外部环境。不得违反合同，强行分包，不得指定采购材料和设备，不得随意压缩工期。
第四十三条 监理服务合同内容应包括监理现场组织机构、监理工程师资格、主要检测设备的配备要求、质量责任、费用支付等条款。
监理单位应按合同约定及时派驻现场监理机构和人员，配齐设备，依照公路工程监理办法和监理规范要求开展监理工作。
项目法人必须按合同约定，及时提交施工合同，提供或协助安排监理驻地、交通工具、试验检测仪器等，按期支付监理费用，为监理单位开展工作创造条件。
第四十四条 设备材料采购合同内容主要包括供货品种、交货期限、设备安装要求、质量标准、验收方法、费用支付等条款。
供货人应按合同约定的期限和地点交付货物，安装设备，并负责设备调试和质量保修期内的维修服务。
受货人因货物或设备安装不符合质量要求的，可以拒收，并按合同规定提出索赔或解除合同。
第四十五条 合同双方应按合同履行自己的义务，不得违约。
合同一方有权按规定程序，对不能履行合同义务的另一方提出索赔，违约方应按合同规定承担赔偿责任。
第四十六条 合同内容变更应依据合同约定办理。对超出合同约定范围的变更，合同双方可进行协商，签订补充协议或修改合同，但不得对合同内容作实质性的更改，也不得订立背离合同实质性内容的其他协议，更不能擅自终止或解除合同。
第四十七条 合同双方在执行合同过程中发生争议的，可以和解或请第三方进行调解，也可以依法仲裁或向人民法院提起诉讼。
第四十八条 各级政府交通主管部门应依照法律、法规的规定，加强对合同执行情况的监督;对造成工程质量、安全事故或工程进度严重滞后的，应按照公路建设市场管理的有关规定进行处罚。
任何单位和个人不得非法干预合同的签订和履行。
第六章 罚则
第四十九条 违反本办法规定，末实行项目法人责任制度的，由上级交通主管部门责令责任单位限期改正;拒不改正的，可暂停项目执行或暂停资金拨付。
第五十条 项目法人末履行法人职责的，由交通主管部门责令限期整改，情节严重的，可以对项目法人和法人代表通报批评或对项目法人进行整顿。
第五十一条 违反本办法规定，必须实行招标的项目而不招标的，或应公开招标的项目，未经批准，实行邀请招标的，或将必须招标的项目化整为零或以其他方式规避招标的，责令限期改正，对直接责任人给予行政处分;拒不改正的，可暂停项目执行或暂停资金拨付。
第五十二条 招标人和招标代理机构违反本办法规定，泄露应当保密的与招标投标有关的情况和资料的，以不合理条件限制或排斥潜在投标人的，对潜在投标人实行歧视政策的，与投标人串通损害国家利益、社会公共利益或他人合法权益的，提出警告或通报批评，情节严重的，对主要责任人依法给予处分，暂停招标代理机构的招标代理资格1—2年，直至取消其招标代理资格。
第五十三条 投标人违反本办法规定，相互串通投标或与招标人串通投标的，用行贿等不正当手段向招标人、招标代理机构或评标委员会施加影响或以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任;情节严重的，取消其1一2年的投标资格。
第五十四条 评标委员会成员收受投标人的财物或者其他好处，泄露有关评标情况或不公正评标、未按规定推荐中标候选人的，取消评标委员会专家资格，建议其所在单位按有关规定进行行政处分。
第五十五条 违反本办法规定，未实行工程监理制的，责令限期改正，情节严重的，可以暂停项目执行，对有关主管人员和直接责任人给予行政处分。
第五十六条 监理单位和人员违反本办法规定，营私舞弊、滥用职权，损害项目法人和施工单位的利益，影响工程质量的，视情节轻重分别给予警告、责令改正、降低资质等级或吊销监理单位(人员)监理证书;有违法所得的，予以没收;造成损失的，承担连带赔偿责任。
第七章 附则
第五十七条 本办法由交通部负责解释。
第五十八条 本办法自2000年10月1日起施行。本办法施行前交通部发布的规章与本办法不一致的，以本办法为准。
篇3:租赁策略实施运用方式
实施租赁策略及运用方式
租赁招商是将零售市场的开发从营建方案阶段转变成零售营 运个体阶段的中间步骤。
租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选 方案的评估，它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份，它创 造了一个零售的焦点，使消费者愿意前往。
租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包括了客观的资料、 经验与直觉反映，对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的 分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。
最重要的，租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了 解如何执行这一交易，创造力与资料可说是租赁招商的门槛。
下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点，在很多方面而言，租赁招商是自发性直觉的反映，且就像是 轶闻趣事一般，其规则常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前 阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。
招商租赁是任何购物中心经营成功与否最重要的要件之—，如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用 不同业种，而与各承租户达成协议，也就是(1)将他们引入购物中心，(2)创造—零售商与业主双赢的财务安 排，但是所有以上成功的要点对于不同的购物中心并非全然相同。
一般而言，下列所述综合在一起通常可以说明为什么租赁是如此的重要：
没有租赁购物中心将没有收入：假使零售商不愿签订租约承租购物中心内部营业空间，则购物中心将没有收 入产生。
租赁决定购物中心市场价值：例如，假使你有一座一百万平方尺购物中心，有400,000平方尺可出租空间 (GLA)，而你能够将每一租约每平方尺提高US$1租金，则表示每年将有$400,000额外年收入。
没有出租空间表示空间闲置，而高空置率通常转变成购物中心管理与市场行销头痛的课题：空置空间不仅仅 不具生产力，它亦影响了其它进驻店家的生产力，较少的商店表示较少的客源，也表示较少的营业额，也就是每一 个人的收入降低了。
成功的租赁不仅表达购物中心的现况且反映市场未来的驱势：它可以预测市场改变并在空置发生前已有因应 对策。假如你的招商租赁非常的成功，你将可预测许多事情，包括：
-商家是否需更多空间。
-商家是否需减少空间。
-商家是否即将面临破产。
-是否应放弃某—商家并趋离之。
-是否应将某一商家引进。
架构有效的招商租赁
招商租赁计划需要完善的计划与组织，仔细研究购物中心所有的特色，及集中运用所有的招商工具，如此才能 够迎接成功的挑战，达成租赁的目的。
招商租赁是一项引进最强与最佳的承租户进驻购物中心的过程，为达成这一目标，必须对购物中心本身及其既 有的业种组成先进行了解，在寻找合适的零售商进驻闲置空间前，必须先了解你所经营购物中心的类型为何以及其 主要的客源为何。
资料收集经由自我专业的分析后，将可告诉你如下所述：
哪里存在着业种业态组成的落差。
谁是最适合去弥补这一落差的业种。
哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。
研究业种业态组成(Study Your Tenant Mix)
仔细研究购物中心目前的业种业态组成是否能正确反映市场定位：
深入了解购物中心业种业态组合和商品组成是否能够反映所处市场环境及其定位。
决定购物中心定位是属高档次、中层次、工厂直营或其它型式。
决定前述组成的运作是否能如预定目标一般顺畅。
例如，在你所经营的购物中心内美食广场的份量可能太过于强化，女装(时装部份)或许太过松散，业种的组成 或许太过多样化但是品牌份量不能够满足所针对的目标客源所需，所针对的市场或许年龄层太高或太年轻了。
了解你所经营购物中心的实质设施内容(Study Your Centers Physical Traits)
购物中心应被视为一实质的工厂来研究,以便决定此购物中心究竟是何物，看看其区域组合组成及哪些是可以 出租的空间，了解每一项设施的特色及其如何影响招商租赁的策略，例如，你应该了解下列所述各项：
可出租楼地板面积。
停车场出入口。
停车场数量。
基地的土地面积。
基地附近的空地(非属基地建筑物及停车场范围)闲置待承租及其价格。
有关本基地土地使用分区的问题。
有关本资产的限制，包括招牌限制等。
购物中心区位—其所属行政区—及地方官员可能具有的管辖权。
购物中心特殊的事项会促使招商租赁更加容易或困难者。
配置及特别的地形条件。
停车场的区位楼层及与购物中心其它部份的关系及其出入口。
购物中心剪力墙所在位置。
暖气通风及空调的使用年龄及状况。
楼层的高度。
最接近的卸货区域。
食物零售商的油脂处理槽位置。
供水及下水道管线位置。
空置空间的形状。
后场空间是与购物中心结合或连接在一起。
研究你的市场（Study Your Market)
对于购物中心的市场调查将可提供一系列资料，有关购物中心兴建之初至目前所产生的变化，这些变化可以归 案为购物中心本身区位实质设施面及市场人文背景资料的改变。
购物中心市场经过多年的演变，对这些演变必须仔细了解以便使未来的招商租赁计划能够持续成功，例如，某 一二十年前兴建的购物中心可能被许多新的住宅社区如年轻父母拥有小孩的家庭所包围。经过这么多年，市场可能 已经改变，因此，购物中心内部应该有的商店类型可能也必须要改变，所以注意下列事项非常重要：
对于市场的变化保持敏锐度。
定期进行市场调查研究。
运用市场研究提供的结论决定哪一类型的零售商应加以引进。
研究购物中心的竞争者(Study Your Center’s Competition)
为了建立执行策略必须要先行了解可能必须面对的竞争者，竞争的情况必须能够完全明白，确实掌握下列事项 的事实：
最近的竞争者。
竞争的焦点所在。
如何使竞争者所提供的与你的购物中心所提供的有所分界。
哪一部份市场是你所必须奋战面对的竞争。
保留租赁资料细节(Keep Detailed Records of Lease)
租赁资料的整理对招商活动能否有效进行有重大的影响，这些资料主要包括：
承租户资料档(Leasing Files)：记录承租户需求的基本资料，暨其在购物中心内过去的表现。
租赁契约的摘要(Summaries of Existing Leases Abstracts)：你应该知道所有承租户租约到期日，将此对 照其营业表现，你就能事前计划哪些店家可能必须离开购物中心，而哪些店家将需要重新续约，例如，摘要分析可 以显示出店面大小是否正确，也就是说就其所经营的生意而言大店是否太大或是小店是否太小。
在每一租赁契约到期前二年，评估未来可能闲置的营业空间。
当你与承租零售商会谈并检视其营业表现后，你将能够决定谁将应该离开其生意，当购物中心有新的业种业态 引进时，谁需要较多或较少空间。
创新有助于招租(Creativity Assists Leasing)
对于购物中心内较特殊位置的营业空间一般承租户将不愿进驻，而具创意思维的替换方案将有助于替购物中心 创造利润，这些较特别位置的使用包括：
干洗店。
医疗/牙医诊所。
补习班(例如美容或电脑)。
游乐场/游戏机中心(例如位于地下室)。
政府机构(例如位于较不显著之处)。
这些非零售性质的业种，当他们承租时对其空间的要求较具弹性，因为他们不是强烈依赖人潮及曝光率以吸引 生意。
可能承租零售商特性（Prospect For Tenants）
可能承租户特性应藉由对你所经营的购物中心及其需求作仔细的自我分析。
购物中心经理人，租赁中介代表，及行销经理人应对可能进驻购物中心的承租户资料进行详细记录，这些零售 商极可能是未来购物中心有闲置空间、原有承租户租约到期、或再度续约时的后继者。
耕耘和劝诱作业技巧是必要的家庭作业及在你寻找所期望适当的承租户进驻你的购物中心内的开置空间时必须 的前置作业。
当耕耘或诱导一新的承租户以满足特别的零售需要时，有许多事可以先准备，例如，假如购物中心要吸引一唱 片行进驻，可先行了解：
本商圈现有唱片行数量。
其分布状况。
其所有权人是谁。
他们是否有扩点计划。
下列所述概要重点将有助于经理人进行市场耕耘作业：
先行认识购物中心欲招揽的店家所有人。
建立可能进驻店家名称总表并将的排序从最优到最差。
尽可能了解每一可能进驻店家的营业行为模式。
尽可能了解可能进驻店家竞争者的动态，进驻厂家将敬重你对他们所经营行业专业上通盘的了解。
向可能进驻的店家请教他们行业的问题以便建立个人热悉该行业所面临的事情，什么是有效的，及什么是无 效的。
选择最佳承租户(Selecting the Best Prospects)
当确定购物中心可能进驻的店家后，先进行评估进驻店家的优劣次序。
为了帮助进—步正确澄清哪些店家真正可以适任工作而哪些不能，可经由下列观察：
各店家商品的摆设与店面的布设。
商品准备的水准。
人潮量。
员工素质。
广告行销。
了解可能进驻零售商的商誉绝对必要，决定每一业种的最佳零售商选择，发掘为何该店家会在该行业内出类拔 萃，分辨其是否为全国性、区域性或地方性的零售商，最后在前述分类下才决定哪些零售商最适合本购物中心所确 定的零售需求。
购物中心是零售品牌与服务的集合，全国性零售商可带来家庭性知名度及较可预期的服务水平，但相较地方性 零售商可能较缺乏唯一性的品味。
当决定了购物中心整体品牌形象后，前述差异可以适度弥平，可能进驻零售商的业种业态组成应是：
足够数量全国性零售商进驻以维持购物中心成功所必须的知名度。
部份数量区域性零售商进驻以强化部份品味与力量。
合理数量地方性零售商进驻以表达一些地方的唯一性。
达成租约协议
当要与任何承租户就特定的营业空间达成租赁协议的时刻来临时，招租人员必须同时满足两位参与者的要求- -承租户与业主，承租户可能仅愿意支付某一特定租金而业主则希望另有要求。
达成租约协议并出租空间的艺术是找到一平衡点，使双方对其所获得及失去的皆能够相对满意。
当你与特定承租户谈判进入实质协议阶段时，先确定租赁架构使能：
让参与承租户自认确有利可图。
给予业主较高租金收入的期待。
诱使其它承租活动的产生。
说服承租户让他们感到他们需要哪个空间，他们才有可能重回谈判桌，藉由他们所要的基础下谈判可接受的价 格，那就是，当条件能满足业主对租金收入的要求时，确认承租户期望的营业收入，而后在此基础下计算可能的租 金数字并让所有参与者皆满意下达成协议。
协议的租金计价
购物中心零售空间的租金可以分类如下：
基本租金(Minimum Rent)：每一平方尺承租空间承租户所支付的金额。
有效租金(Effective Rent)：将基本租金及百分比租金(以议定的一百分比的营业额支付给业主)合并一起计算。
全额租金(Total Rent)：基本租金，百分比租金及其它附加的费用。
基本租金（Minimum Rent)
基本租金可以通过很多角度看待。一般而言，基本租金有不同程度的应用与变化：
持平式租金(Flat Rent)：承租户于特定租赁期间仅支付一定金额的租金，例如：每平方尺US$20/年，为期十 年。
渐增式租金(Step-up Rent)：于租赁期间，每特定年限就按议定金额或方式逐渐增加租金，例如：十年租约前 三年每平方尺US$20/年，中间四年每平方尺US $20/年，而后三年则每平方尺US$30/年。
?渐减式租金(Step—down Rent)：这种模式很少见，部份发生在旧有租约，例如：当年营业额在US$1,000,000 以下时按营业额5%支付租金，而年营业额在1百万至1.5百万间，则支付4%，而到1.5百万至2百万间则支付 2.5%，而超过2百万后则支付l%。
百分比租金(Percentage Rent only)：按营业额支付一定百分比租金而在一定时限后，将此金额转成基本租 金。
免租金(“O”Rent)：适用于吸引热门零售商进驻，因此在租赁第一年得以免租金，而将此部份在未来租赁 年限以其它方式反映的。
按物价指数调整基本租金：基本租金每年按消费者物价指数的变动加以调整。
百分比租金（Percentage Rent)
百分比租金是在承租户按其所承租范围所支付的标准，在基本租金之上额外附加的租金，百分比租金是依据承 租户年营业总额的百分比，按与业主约定的百分比收取的。
百分比租金的收取，其比率差异变化可以非常大，依照进驻购物中心的业种而不一样，例如，对于毛利较低的 酒商其百分比率可能是2%，而对于毛利较高的娱乐场其抽成百分比率可达15%。
装修补贴（Construction Allowance)
装修补贴有时是为了使租赁条件更加吸引人而将其纳入租约协议中，它是由业主补贴(或不补贴)可能进驻的 承租户，完全依据业主认为购物中心需要这一零售商的程度而定，标准形式的装修补贴条款包括：
无补贴(Warm Brick)：这是用以表达承租户除租赁空间范围外没有任何补贴的另一种说法，承租户须自行 负责装修店面所需的一切成本。
依现况接收(As Is):换句话说，也就是所看见者就是所获得者，承租范围或许存在某些装潢状况，业主有 可能已经作某些改善措施但是将不会再继续，空间可能留有前任承租户的装潢，若承租户认为可使用，很好，假使 不能，则可自行拆除改装。
代垫补贴(Negative or Reverse Allowance)：通常是运用在美食街，由于业主整体先行装修所有摊位，而由 承租零售商在未来承租期中除基本租金与百分比租金外，另行摊还。
完全补助(Turn Key)：业主负责所有装潢，承租户只要将其商品置入展售即可开始营业。
部份补助(Vanilla Box)：租赁空间局部已由业主完成，补助金额与方式则按两者间的租赁契约履行。
额外补助(Over Allowance)：业主提供的补助额度超出承租户装修所需，这些额外的补助可提供给承租户添购 其固定设备及商品。
由百分比租金折减：业主同意部份装修支出可由其百分比租金折减，而其营业额从什么标准起可开始折减， 则端视两者间的协议。
租赁期限(Term of the Lease)
租赁期限是指某一特定租约持续有效的时间，而期限的长短端视特定承租户的业种及业主与承租户的协商。以 一般性的实务而言，业主期望租赁期限可以愈短愈好以免他们被租约束缚太久。
租金折扣或任其空置(Reduced Rental vs.Vacancy)
在某些情况下，尤其当经济情况不佳或竞争特别激烈时，购物中心业主有时不得不降格以求达成非其所愿达成 的任何可能的协议。
一般业主运用的措施以达成协议避免面对空置的方式包括：
降低租金。
不收取租金。
仅收取百分比租金。
仅支付分摊费用(公共区域及其它费用分摊及所使用的水电空调费用)。
延迟支付租金(承租户在开始时可以不必支付租金或仅支付分摊费用，在协议的时间后分期支付)。