连锁零售供应链策略
中国连锁零售发展的一个必然结果就是对现代供应链和物流需求的增加，这是与传统零售业最大的不同之处。
零售商供应链的发展将主要根据其战略发展的需要：在一个区域进行发展还是全国性的;一个在一个区域发展的连锁零售商会在一个区域内快速发展门店的数量，如一些便利店、综合超市和食品连锁;由于在一个区域内需要配送量的迅速增加，如果不进行中央配送的话，势必会影响到门店的销售。有一个国外的例子就是欧洲某著名的零售商，由于供应商自己直接送货到门店，从而造成门店后仓的拥堵，造成物流配送的重要大问题和营运费用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店销售越好，货物就越是配送不进去的现象。这是典型的由于业务的发展而不得不需要发展配送中心的一种情况;易初莲花在中国的配送中心的建立则是与众不同，它在上海的配送中心在其第一家店开业前便建设完毕，是典型的“兵马未动，粮草先行”。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行动。在全国发展的零售大卖场，何时建立配送中心则会复杂一些，他们一般首先采取的战略是首先将物流外包给供应商，由其直接送到门店，这里比较典型的代表是家乐福。家乐福的在全国的门店数已经超过沃尔玛和易初莲花，但是却没有上规模的配送中心(虽然成立配送中心的计划正在研讨之中)，这与家乐福在巴西的发展有非常不同之处，他们在巴西的门店数量虽比在中国的多一些，但配送中心的运作比较成熟，且外包给美国的一家物流公司运作。
连锁零售企业在物流和供应链方面的投入大部分是指在基础设施方面的投入，如土地、土建、系统和设备等。连锁零售之所以要这样做，是因为他们对物流的依赖性较大(尽管程度不同)，所带来的最大的一个问题就是供应链和物流的配送。那么对何时需要建立一个配送中心来为连锁企业服务，可以说这没有一个标准的答案，特别是对中国而言，这里不仅仅是一个物流技术的因素，而且和供应链中各个合作方的情况如供应商的供货能力(包括其物流配送)、第三方物流、产品的特性、终端客户的需求、零售商本身的采购战略和发展战略(包括上层对物流的重视)、公司内部供应链和物流的人才储备等均有关系。在列举的主要连锁零售商中，他们各自的供应链和物流的战略是不同的，并在很大程度上取决于他们在中国的发展战略和企业自身发展的需要和策略，如上述提到的家乐福和易初莲花。
在一般的情况下，当在一个区域门店数和销售量达到一定的级别后，建立配送中心便可以进行可行性研究;这些研究将包括供应商的分布、门店的分布、供应商的送货满足和准时率等一系列关键指数。一个配送中心的策划和建立，将包括从数据分析，产品引进，各部门流程重造，盈利平衡分析等一些过程;就配送中心的盈利平衡点分析而言，笔者使用媒体公布的苏宁的例子;一报纸刊登苏宁电器股份有限公司物流基地建设项目透露，苏宁电器将在3、5年内整合全国供应链网络，投资28亿元完善物流基地建设。该网络将在3-5年内在全国新建500个服务网点，15个物流基地和30个服务中心。苏宁今年的销售可能达到350亿计算，将占今年销售的8%，如按10年分摊成本，而苏宁的销售每年增长20%，那么每年的成本在第10年将是销售的0.16%(假设投资的成本平均分摊，所有苏宁的产品通过配送中心配送)，再加上其他的可变成本，整个苏宁的配送成本将占销售的1%左右(包括物流运作，家庭配送，库存成本等)，但是相应的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的话，28亿投入的回报率将会打折扣。
另外一般这个过程需要1-2年的时间(苏宁是3-5年)，如投资巨大，时间段还会更长。因此如果是由于被迫进行的一种战术投资的话，效果非常不好;笔者曾目睹一供应链物流规划短期投入的著名零售商，由于规划不到位，很多短期的措施和流程执行不到位等因素从而造成配送困难并影响到销售。建立配送中心只是万里长征的第一步，在将物流从外包供应商到自己管理，其中一个重要因素是零售商本身是否会比供应商做的更好，这涉及到系统、人员、各部门的配合和流程等，这些因素(或矛盾)在配送中心建立以后将变得更加突出，因为零售商再将自身某些运作效率上的问题推给供应商就比较困难了。很多公司认为建立一个现代化的配送中心，有立体货架和先进的软件便是现代物流;其实运作的效率、客户的满意度、对库存的周转的提高、减少缺货率才是最主要的;有一系列的关键服务指标将来考察配送中心的运行情况，如库存的周转率、缺货率、配送成本占配送额的比率等等。
零售商需要将物流管理、系统管理、供应商订货、库存管理、数据处理、第三方物流管理、与门店的配合等一系列的系统工程管理好并不是一件简单的事。就举其中的三个环节：系统、库存管理和过站式运作。系统：供应链和物流的有效性与公司系统方面的投入非常有关联，一些零售商在前期开发系统的时候，往往没有将供应链和物流方面的需求进入ERP系统，从而造成系统在选择上面的偏差和相应的供应链和物流系统的二次开发，这非常费时费力;因此如果供应链上的各方不能有一个强有力的系统平台来交流，运作效率将大打折扣，预期的投资回报也不会理想。
库存管理：使用配送中心管理库存就是使其成为一个水闸，不断来调节闸内的水位，即使公司的运作资本保持良好的运作水平，同时也使昂贵的店面用来陈列产品，而不是用来存货。虽然大的零售商可以从供应商那里获得账期，而免费使用库存，但如能将免费的产品多转几次，那么所获得的利润就更大;零售商在账面上的毛利才10%左右，但如能完全做到按销售量订货，并使库存的周转增加，那么做配送中心的目的才能充分实现。否则，配送中心将额外增加一个库存的区域，反而会增加企业的负担。这样物流中心便像一把双刃剑，它既可以将效率提高，减低费用，也可将错误放大同样的倍数，增加费用并影响销售。
过站式运作是一个节约成本的(降低库存和控制配送中心面积等)，提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业经常使用，笔者曾亲自参观过的南半球最大的K-Mart的运作现场，没有库存，也没有很大的面积;具体的方式是所有货物在收到后的24小时内全部发出;它有两个好处：无库存和无需使用很大的运作面积(相对有库存的运作而言)，从而较少配送的成本。但是它对运作的水平、系统和供货商的配合和要求较高，目前国内的典型代表是沃尔玛的两个配送中心。
商务部在最近的调查要求零售业需要改变仍较粗放的发展方式，需要着力向质量效益型转变。德国Rolandberger咨询公司的调查显示，中国零售商的缺货率在10%左右，这是中国众多零售企业没有使用好系统，做好预测、与供应商的配合等一系列的运作问题所带来的直接后果。
同时供应链领导人的作用已经变得非常重要，需要在对本公司的发展战略了解的基础上，制定相应的供应链的战略以便支持公司的发展，这需要有量化的计算来制定盈亏的平衡点，因为物流的平台是一个花钱的项目，少则几千万，上到数亿。目前有些国内的公司对于盈亏点有严谨计算的还不是很多，形象工程的也不在少数。规划和建立一个配送中心是一个非常挑战性的工作，但是在配送中心建立后，使其保持较高的运作效率，可接受的运作费用，满意的客户服务水平及支持公司的发展则是更具有挑战的工作。这样，物流作为一个企业第三利润的源泉才能真正实现。
连锁零售巨头之间的竞争，已经从“前台”比拼门店数量、打价格战转移到了“后台”的信息数据系统建设和供应链网络的规划;这种无形的战略优势的比拼将更能显示零售商的管理能力和可持续发展性。
篇2:百盛供应链管理实施案例
百盛供应链管理实施案例
2000年8月，像很多传统企业一样，北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(Supply Chain Management，简称SCM)。目前，北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍，该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程，被选为北京大学MBA的教材案例。
百盛的供应链管理从项目的推进速度，到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心，“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点
百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。目前，百盛在国内共有24家门店，其经营业态包括大型百货商场和超市，年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。
早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业，已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系统。
该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的，它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。
对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。
在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商，陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。
值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币，组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。
合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。
合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。
二、考验
北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。
商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。
百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。
通常一个供货商所面临的下游企业都比较多，而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息，而这些信息在采集来之后还可能格式各异，无法与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。
百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。
三、第三方平台
在分析“百盛模式”的时候，再更大范围的考虑零售行业的供应链模式，我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模型里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台上都是一个会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴(包括其上游和下游企业)的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。
这个模型可以给我们一些启发，显然，也只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力;另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是，这些供应商和客户，还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。
此外，行业性的第三方供应链管理平台，还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然，这些繁杂的技术工作，都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。
因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终提高整个行业的供应链效率。
篇3:供应链管理下库存控制
供应链管理下库存控制
主要问题有三大类
信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。
综合成以下方面的内容：
没有供应链的整体观念
对用户服务的理解与定义不恰当
不准确的交货状态数据
低效率的信息传递系统
忽视不确定性对库存的影响
库存控制策略简单化
缺乏合作与协调性
产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
库存管理技术与方法
VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
VMI管理系统的原则：
合作精神(合作性原则)。
使双方成本最小(互惠原则)。
框架协议(目标一致性原则)。
连续改进原则。
2.VMI的实施
建立顾客情报信息系统。
建立销售网络管理系统。
建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。
组织机构的变革。
3.VMI的支持技术
ID代码。
EDI/Internet。
条码。
连续补给程序。
(二)联合库存管理
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。
联合库存管理的实施
建立供需协调管理机制。
发挥两种资源计划系统的作用。
建立快速响应系统。
发挥第三方物流系统的作用。
JIT库存控制
JIT的原理
JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。
JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。
具备的条件：
完善的市场经济环境，信息技术发达。
可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。
生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。
生产系统要有很强的灵活性。
要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。
完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。
人员生产高度集中，各类事故发生率为零。
JIT的特点：
它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。
体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。
生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。
实现库存成本大幅度下降。
JIT采购的特点：
采用少的供应商，甚至单源供应。
对供应商的选择需要进行综合评价。
密切进行信息交流，信息高度共享。
交货时间要求严格。
采取小批量采购策略。
多级库存控制
[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
库存预警时间系统
[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。
该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。
分析计算法
①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。
②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。
③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。
在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：
①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。
②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。
③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。
④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。
从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。
MRP库存控制
物料需求计划的原理
MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国着名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。
MRP系统的运行步骤
根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
正确掌握各种物料和零件的实际库存量。
正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。