人力资本开发与管理理念战略
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
(一)、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论;第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派;美国管理学者孔茨(Harold Koonfz)在1980年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段;第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业(如：工厂和公司)和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
(二)、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
1.人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
2、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
(1)、从事务部门变成战略支持部门。
(2)、从以财(物)为中心变成以人为中心。
(3)、员工从成本变成资源。
(4)、人力资源开发逐步占据管理的中心。
(5)、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
(6)、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
(7)、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
(三)、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次;生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
(四)人力资本开发与管理的理论基础
1.知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：
(1)、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：
(2)、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构;
(3)、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
2.企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源(一切员工)中是否有人力资本(技术创新者和职业经理人)存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
3.世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成;核心是世界观World view，然后依此是信仰believe、价值观value、行为举止behavior、人工赝像artifact;要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
4.人性假设前提—自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
5、管理模—文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
6、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二.从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
(一).我国的人力资源管理与开发所面临的问题
1、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
(1)总量过剩。表现为5个人干3个人的活，效率低下。
(2)结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多;轻视管理科学者多;受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
2、大批人员职业能力错位表现为厂长(经理)—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
3、企业内部激励和约束机制乏力。
(1)物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
(2)精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
(3)传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬;对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分;认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏;一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
4.企业文化陈旧，文化变革缓慢。
(二)、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
(一)、现代企业制度下的人力资本开发
1、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念;企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体;企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐;如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
2、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
(1)文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”(《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的50种前沿模式》汤姆.兰伯特/著 原毅军/译 大连理工大学出版社1999年6月第一版。)文化的核心是价值观。
(2)企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员(包括高层管理人员及董事)、股东以及社区(包括分销商和供应商)视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，
A、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。
B、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。
C、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
(3)企业文化的来源。戴维.杰南指出了形成企业文化的10种要素：权威领导者的影响;企业的历史传统;技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统;立法和环境;奖励体制;组织和资源;目标、价值观、信念。
(4)企业文化诊断与审计。
A、企业文化诊断包括6部分：目标;结构;关系;奖励;领导;系统。
B、企业文化审计包括30个问题(《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的50种前沿模式》汤姆.兰伯物/著 原毅军/译P283—P287 大连理工大学出版社1999年6月第一版)。
(二)企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企业所有员工实现自身价值创造条件。
(1)建立健全人才市场、劳动力市场。
(2)培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。
A、领导者类型—育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责;领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：价值观。
B、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。
C、培训计划和考核;培训计划与个人职业生涯计划结合;培训形成考核、晋升、奖励制度。
D、借助全面质量(TQM)健全企业文化。(《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的50种前模式》汤姆.兰伯特/著P282原毅军/译 大连理工大学出版社1999年6月第一版)。
E、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
2、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
(1)建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：
第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。
第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的CEO。
第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：
第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束;二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控;三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。
第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
(2)在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。
A、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别(如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬)，收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。
B、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。
C、团队精神。
D、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
(3)解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇2:房地产开发详细流程
房地产开发详细流程
第一步 房地产开发公司的设立
房地产开发公司设立阶段的法律程序
一、内资房地产综合开发公司的设立
1、公司设立准备
2、申请资质等级审批
3、申请办理企业名称预先核准
4、办理工商注册登记
5、办理税务登记
二、外资房地产开发公司的设立
6、申请批准项目建议书
7、办理企业名称登记
8、送审合资或合作合同、章程
9、申领外商投资企业批准证书
10、办理企业登记
房地产开发公司设立阶段的相关税费
1、企业法人开业登记费
2、企业法人变更登记费
3、企业法人年度检验费
4、补、换、领证照费
第二步 房地产开发项目的立项和可行性研究
房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序
1、选定项目，签定合作意向书
2、初步确定开发方案
3、申报规划要点
4、申报、审批项目建议书
5、编制项目可行性研究报告
6、申报、审批项目可行性研究报告
房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费
1、可行性研究费
2、建设工程规划许可证执照费
第三步 房地产开发项目的规划设计和市政配套
房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序
一、房地产开发项目的规划设计
1、申报选址定点
2、申报规划设计条件
3、委托作出规划设计方案
4、办理人防审核
5、办理消防审核
6、审定规划设计方案
7、住宅设计方案的专家组审查
8、落实环保“三废”治理方案
9、委托环境影响评价并报批
10、建设工程勘察招、投标
11、委托地质勘探
12、委托初步设计
13、申报、审定初步设计
二、房地产开发项目的市政配套
14、征求主管部门审查意见
15、落实市政公用设施配套方案
16、报审市政配套方案
17、市政各管理部门提出市政配套意见
18、市政管线综合
房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费
1、工程勘察(测量)费
2、工程设计费
3、建设工程规划许可证执照费
4、竣工档案保证金
5、临时用地费
6、临时建设工程费
7、建设工程勘察招标管理费
8、勘察设计监督管理费
9、古建园林工程设计费
第四步 房地产开发项目土地使用权的取得
取得房地产开发项目土地使用权的法律程序
一、国有土地使用权的出让
1、办理建设用地规划许可证
2、办理建设用地委托钉桩
3、办理国有土地使用权出让申请
4、主管部门实地勘察
5、土地估价报告的预审
6、委托地价评估
7、办理核定地价手续
8、办理土地出让审批
9、签订国有土地使用权出让合同
10、领取临时国有土地使用证
11、领取正式国有土地使用证
12、国有土地使用权出让金的返还
二、国有土地使用权的划拨
13、国有土地使用权划拨用地申请
14、主管部门现场勘察
15、划拨用地申请的审核、报批
16、取得划拨用地批准
三、集体土地的征用
17、征用集体土地用地申请
18、到拟征地所在区(县)房地局立案
19、签订征地协议
20、签订补偿安置协议
21、确定劳动力安置方案
22、区(县)房地局审核各项协议
23、市政府下文征地
24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费
25、办理批地文件、批地图
26、办理冻结户口
27、调查户口核实劳动力
28、办理农转工工作
29、办理农转居工作
30、办理超转人员安置工作
31、地上物作价补偿工作
32、征地结案
取得房地产开发项目土地使用权的相关税费
1、地价款(土地出让金)
2、资金占用费
3、滞纳金
4、土地使用费
5、外商投资企业土地使用费
6、防洪工程建设维护管理费
7、土地闲置费
8、土地权属调查、地籍测绘费
9、城镇土地使用税
10、地价评估费
11、出让土地预订金
12、征地管理费
13、土地补偿费
14、青苗及树木补偿费
15、地上物补偿费
16、劳动力安置费
17、超转人员安置费
18、新菜田开发建设基金
19、耕地占用税
第五步 房地产开发项目的拆迁安置
房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序
1、委托进行拆迁工作
2、办理拆迁申请
3、审批、领取拆迁许可证
4、签订房屋拆迁责任书
5、办理拆迁公告与通知
6、办理户口冻结
7、暂停办理相关事项
8、确定拆迁安置方案
9、签订拆迁补偿书面协议
10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置
11、发放运作拆迁补偿款
12、拆迁施工现场防尘污染管理
13、移交拆迁档案资料
14、房屋拆迁纠纷的裁决
15、强制拆迁
房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费
1、房屋拆迁补偿费
2、搬家补助费
3、提前搬家奖励费
4、临时安置补助费(周转费)
5、清理费
6、停产停业综合补助费
7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费
8、一次性异地安置补助费
9、房屋拆迁管理费
10、房屋拆迁服务费
第六步 房地产开发项目的开工、建设、竣工阶段
房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的法律程序
一、房地产开发项目开工前准备工作
1、领取房地产开发项目手册
2、项目转入正式计划
3、交纳煤气(天然气)厂建设费
4、交纳自来水厂建设费
5、交纳污水处理厂建设费
6、交纳供热厂建设费
7、交纳供电贴费及电源建设集资费
8、土地有偿出让项目办理“四源”接用手续
9、设计单位出报批图
10、出施工图
11、编制、报送工程档案资料，交纳档案保证金
12、办理消防审核意见表
13、审批人防工程、办理人防许可证
14、核发建设工程规划许可证
15、领取开工审批表，办理开工登记
二、房地产开发项目的工程建设招投标
16、办理招标登记、招标申请
17、招标准备
18、招标通告
19、编制招标文件并核准
20、编制招标工程标底
21、标底送审合同预算审查处确认
22、标底送市招标办核准，正式申请招标
23、投标单位资格审批
24、编制投标书并送达
25、召开招标会，勘察现场
26、召开开标会议，进行开标
27、评标、决标
28、发中标通知书
29、签订工程承包合同
30、工程承包合同的审查
三、房地产开发项目开工手续的办理
31、办理质量监督注册登记手续
32、建设工程监理
33、办理开工统计登记
34、交纳实心黏土砖限制使用费
35、办理开工前审计
36、交纳投资方向调节税
37、领取固定资产投资许可证
38、报装施工用水、电、路
39、协调街道环卫部门
40、协调交通管理部门
41、交纳绿化建设费，签订绿化协议
42、领取建设工程开工证
四、房地产开发项目的工程施工
43、施工场地的“三通一平”
44、施工单位进场和施工暂设
45、工程的基础、结构施工与设备安装
46、施工过程中的工程质量监督
五、房地产开发项目的竣工验收
47、办理单项工程验收手续
48、办理开发项目的综合验收，领取《工程质量竣工核验证书》
49、商品住宅性能认定
50、竣工统计登记
51、办理竣工房屋测绘
52、办理产权登记
房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的相关税费
1、三通一平费
2、自来水厂建设费
3、污水处理厂建设费
4、供热厂建设费
5、煤气厂建设费
6、地下水资源养蓄基金
7、地下热水资源费
8、市政、公用设施建设费(大市政费)
9、开发管理费
10、城建综合开发项目管理费
11、建筑行业管理费
12、绿化建设费
13、公园建设费
14、绿化补偿费
15、路灯维护费
16、环卫设施费
17、生活服务设施配套建设费(小区配套费)
18、电源建设集资费(用电权费)
19、外部供电工程贴费(电贴费)
20、建安工程费
21、建设工程招投标管理费
22、合同预算审查工本费
23、质量管理监督费
24、竣工图费
25、建材发展补充基金
26、实心黏土砖限制使用费
27、工程监理费
28、工程标底编制管理费
29、机电设备委托招标服务费
30、超计划用水加价
31、夜间施工噪声扰民补偿费
32、占道费
33、固定资产投资方向调节税
第七步 房地产开发项目的经营阶段
房地产开发项目经营阶段的法律程序
一、北京市外销商品房的销售
1、办理《外销商品房预(销)售许可证》
2、选定中介代理机构和律师事务所
3、与购房者签订认购书
4、签订正式买卖契约
5、办理签约公证
6、办理外销商品房预售契约公证
7、办理外销商品房的预售登记
8、外销商品房转让登记
9、外销商品房抵押登记
10、楼宇交付入住手续
11、办理产权过户手续
二、北京市内销商品房的销售
12、提交完成建设项目投资证明
13、签署预售内销商品房预售款监管协议
14、办理《内销商品房预(销)售许可证》
15、销售项目备案
16、委托中介代理机构进行销售
17、与购房者签订认购书
18、与购房者签订买卖契约
19、办理预售登记
20、办理转让登记
21、办理房地产抵押登记手续
22、楼宇交付入住
23、质量保证书和使用说明书
24、办理产权立契过户手续
三、北京市房地产出租的综合管理
25、房屋出租权的确认
26、申请房屋租赁许可证
27、出租人与承租人签订书面承租协议
28、租赁当事人办理租赁登记手续
29、租赁房屋的转租
30、房屋租赁关系的终止
四、北京市房地产出租的专项(外地来京人员)管理
31、房屋出租权的确认
32、出租人办理房屋租赁许可证
33、出租人办理《房屋租赁安全合格证》
34、签订书面租赁协议
35、租赁双方办理租赁登记备案手续
五、北京市房地产的抵押
36、抵押权的设定
37、签订抵押合同
38、办理房地产抵押登记
39、抵押房地产的占管
40、抵押房地产的处分
房地产开发项目经营阶段的相关税费
1、营业税
2、城市维护建设税
3、教育费附加
4、印花税
5、契税
6、土地增值税
7、企业所得税
8、个人所得税
9、房产税
10、城市房地产税
11、房屋产权登记费
12、房屋所有权证工本费
13、房产共有权执照费
14、房屋他项权利执照费
15、房屋买卖登记费
16、房屋买卖手续费
17、房屋租赁审核备案手续费
18、向来京人员租赁房屋审核备案手续费
19、来京人员租赁私房合同登记备案手续费
20、房屋租赁登记费
21、房屋估价手续费
22、房屋公证估价手续费
23、房地产价格评估费
24、房地产中介服务费
第八步 房地产开发项目的物业管理阶段
房地产开发项目物业管理阶段的法律程序
1、物业管理单位经营资质审批
2、签署物业管理委托合同
3、居住小区的物业接管综合验收
4、物业使用、管理、维修公约的核准
5、安排签订管理公约
6、制定、提供质量保证书和使用说明书
7、物业管理服务基本要求
8、物业管理委员会的设立
房地产开发项目物业管理阶段的相关税费
1、居住小区物业管理启动经费
2、共用部位共用设施设备维修基金
3、普通居住小区物业管理费
4、高档住宅物业管理费
5、经济适用住房小区物业管理费
6、供暖费
篇3:房地产多项目开发的管理模式
房地产多项目开发的管理模式
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室20**年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;
◎ 项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理;
◎ 项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享;
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”?原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系;
信息管理体系;
法律事务管理体系;
人力资源管理体系;
财务管理与成本控制体系;
投资者关系管理体系;
供方管理与采购管理体系;
项目(工程)管理体系;
营销管理体系;
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性
截至20**年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。20**年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部(项目公司)。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的“格林”系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”)，万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的“SOHO” 系列 (SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部(项目公司)”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求;
◎ 项目类型;
◎ 产品模式;
◎ 经营模式(特别是外包模式);
◎ 资源状况(特别是人力资源状况);
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目;按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责，有的由项目部(项目公司)负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
㈠项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等);
㈡项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);
㈢项目资金与财务管理;
㈣项目计划与目标管理;
㈤项目投资决策管理;
㈥项目研发与设计管理;
㈦采购与招标管理;
㈧项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等);
㈨项目营销管理;
㈩项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系(规章制度)。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化，都具有双重身份：既是投资主体(因为代表公司)，又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么? 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目(投资)公司，该项目(投资)公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员(但列支管理费用)。
项目投资主体虚拟化的益处
◆ 有利于项目融资(包括债权融资和股权融资);
◆ 有利于规避法律风险;
◆ 有利于财务核算;
◆ 有利于税务筹划。
“项目管理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。
“项目管理主体实体化”的益处
◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用;
◆ 有利于实施有效的考核;
◆ 有利于项目投资目标的实现。
“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。