公司经营方针目标管理制度
第一章总则
方针目标管理是现代管理的科学办法之一。为了实现本公司的经营目标和达到最佳效果,每年必须明确制定公司的经营决策、纲领和公司发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标,制订措施、确定制度,组织实施和严格考核,这有利于动员公司所有部门及全体职工同心协力,共同做好一年的工作,有利于提高公司现代管理水平,增强公司素质,提高经济效益。
第二章制订方针目标的依据
第一条 党和国家的方针政策,国家的政治经济形势,上级主管部门下达的技术经济指标和其它要求。
第二条 本公司的中长期公司发展规划、现代化管理规划、新业务开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划、其它规划等。
第三条 市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平)。
第四条 公司的实际能力和现有水平,上年度公司方针目标实施的遗留问题。
第三章方针目标编制的程序
第五条 在每年的12月,由公司各分管总经理、各部门经理提出下年度公司目标设想,公司总经理办公会集体讨论,形成公司方针目标指导思想,并由总经理下达指令。
第六条 由副总经理组织各部门根据总经理指令,分部门组织各职能提出下年度方针目标设想,并收集准备依据资料。
第七条 副总经理组织可行性论证,形成各口方针目标计划。
第八条 发至各部门征求意见,根据反馈意见再讨论修订。
第九条 经公司总经理办公会讨论审议通过。
第四章方针目标的展开
第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则,目标值尽可能定量化。其内容一般包括业务种类、质量、生产能力、科研技改、公司管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治工作、职工福利等。
第十一条 公司方针要按计划展开,纵向到底,横向到边,纵横连锁,层层确保的原则进行。
第十二条 分管副总经理方针目标展开,要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点,列出目标值和措施。展开格式与部门展开的相同,分管副总经理于每年12月31日前编制完成,报总经理批准。
第十三条 各部门方针目标展开一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条 各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管领导方针目标展开,结合本部门的实际,发动群众认真制订本部门的方针目标,保证公司每个目标值都能落实到部门和人,确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成方针目标展开计划。
第十五条 班组方针目标由班组长主持编制,要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点,列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等进行展开。
第十六条 各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持编制,分管公司领导批准。
第五章方针目标的实施
第十七条 为确保公司方针目标的实现,公司每年将组织两次分阶段根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的指令制订修改措施。
第十八条 各部门要转绕公司方针目标和本部门方针目标,认真组织月度计划,总结本月计划的实施情况,并由主管检查批示。
第十九条 在方针目标的实施过程,要充分发动群众,调动大家积极性,广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。
第二十条 各部门要建立方针目标管理卡,建立目标实施方案,将每项目标的展开情况,实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案,逐步达到方针目标管理标准化。
第六章方针目标的检查诊断与考核
第二十一条 方针目标管理的综合部门是公司综合部,各部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二十二条 总经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段,在总经理主持下,副总经理应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断,并及时解决实施中存在的问题。
第二十三条 总经理组织方针目标诊断,应在诊断前一周,向各分管领导及各部门发出书面通知(由综合部制定,总经理批准),由各部门自行检查对照,各分管领导和部门经理广泛调查、收集情况,形成书面调查记录,做好诊断前的准备工作。
第二十四条 总经理方针目标诊断会由总经理、副总经理、党支部书记、归口部门负责人或总经理指定的人员参加诊断。根据方针目标展开计划逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报,后由负责部门补充,并解答总经理及其它人提出的问题,对于存在的薄弱环节,集体分析原因,研究对策措施,副总经理制定整改措施计划,由总经理责成有关部门组织整改。
第二十五条 根据目标值实现的情况,对每条目标值给予评价并考核,明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级:按目标进度要求实施,且效果较好成绩显着。
乙级:基本按目标进度要求实施,效果一般。
丙级:没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
第二十六条 对方针目标进行诊断评价,对甲级目标视其难易,效果好坏等给予表彰、奖励,列入年终评先的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任,认真分析原因,帮助纠正,并根据实际情况给予经济惩罚。
第二十七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断,对存在的问题按职能分解落实。
第二十八条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断,对存在问题及时进行协调、整改
篇2:购物中心统一管理独立经营深化
购物中心统一管理独立经营深化
目前在中国有众多的购物中心,当然有更多的百货公司,那么购物中心和百货公司,最根本的区别在哪里?绝大多数朋友都知道,根本区别在于购物中心是统一管理和独立经营的。就是说,购物中心的管理者,他会对购物中心有一个统一的管理,但是购物中心里边的零售商是独立经营的。
首先,我们做一个简单的定义,"统一管理"什么叫"统一管理"呢,首先有一个管理者,管理者定义为购物中心的业主,或者帮助购物中心业主做经营管理的管理者,统一管理也就是说,管理者对于购物中心有一个统一的商业规划、招商、推广、营运、以及物业管理和相关的服务这就是统一管理。什么叫"独立经营"呢?首先经营者,是指商场里面租户和零售商,独立经营就是经营者在购物中心里面,在遵守购物中心统一感觉规定的前提下自主独立的经营。当然管理者对经营者会提供必要的意见和建议,以及相关的服务。
我们先看一下"统一管理"的大概几个内容。基本上"统一管理"分成五个内容。首先统一规划:在商场开张之前做的工作。然后统一招商、统一推广、统一经营、统一物管。稍微展开一下:
第一、统一规划:
实际上是商场开业之前,管理商场的业主和经营者做的工作。这里面包括了统一的市场研究和定位,首先要了解清楚这个商场和购物中心所处的市场环境,要非常清楚地明确,目标的购物群,这样才能做到准确的商业定位。另外要了解竞争对手还有潜在的租户的动向。特别在中国目前这样一个的市场环境里面,购物中心,百货中心也好,同质化比较严重。做市场研究和定位的时候,非常有必要创造一些差异化。
第二、统一项目规划设计:
这是非常重要的,做购物中心最重要两条线,其中一条规划设计到建筑施工到将来的物业管理;另外是商业规划方面。项目的规划设计呢,就是在硬件的设计整个建筑设计方面要做到非常的适合未来的零售商的经营。包括合理的规划动线,如何安排人流、物流、车流、包括做好垂直交通,包括特殊行业的特殊要求。这里面比如说垂直交通的安排,众所周知的,一个购物中心一楼的价值是最高的,二楼平均来讲人流就会减少20%,三楼就再减少20%,四楼剩40%,五楼剩20%,每楼有递减的效应,这样有必要做垂直交通,把人流拉到人流比较少的楼层。还有特殊行业的特殊要求,比如餐饮,餐饮的要求跟做服装要求不一样,所有这些都要在项目做规划设计的时候,做充分的考虑。
第三、要制定一个统一的业态组合规划:
首先、在商场定位的时候要明确商场功能的定位;然后、合理分配不同业种的比例。这里面比如说百货占多少?餐饮娱乐占多少?超市占多少?儿童用品占多少?珠宝占多少?这要反复测算,不同的业态组合方案,不同的业主比例都会影响到商场的发展。
第四、统一的品牌组合规划:
做好了业态业种组合方案,要做一个品牌组合的规划。首先、每一个业种里面尽量选取这个行业里面有领导地位的品牌。然后、完善租户的组合方案,制定相对品牌的平面图。
统一管理的第二个内容,统一招商,这里面主要三个小的内容。
1、统一的招商策略的规划;
首先要制定一个招商的策略,招商要有序的进行,循序渐进。这里边的秩序,从大到小,还有从难至易的。
从大到小,你比如店面里面有主力店,次主力店,和小店铺,招商的时候应该从主力店,半主力店和小店铺。
从难至易呢,商场里面做比较高端的定位,国际比较知名的大品牌,这个难度比较大,要提前招商,国际品牌准备时间比较长的,招商的秩序就是从大到小,从难至易。
统一招商第二个内容,统一的租约管理。这里面包括几个内容,首先要制定双赢的租金策略。这个铺子租要多少钱,其实取决于租户在你这里面做多少生意,能做多少生意就知道能交多少租金,所以商场里面制定租金的时候,要制定双赢的租金策略,首先让您的租户有盈利,在他盈利的同时商场得到相应的分享,这很重要的。
现在深圳万象城我们的做法,大概90%以上的租户,我们制定了个保底加抽成的策略我们制定保底的租金和营业额的抽成。 除了极个别的银行租户没办法抽成就制定合理的固定资金。大多数企业我们都用保底抽成的原则,效果非常好。
租约管理的第二个内容。就是约定一个完备的租约的条款,还有加强续约的管理;
在招商过程当中,租约即将到期的时候,我们对位所有租户从各个方面进行评估,然后视租户营业的表现来决定是否续租,统一招商的第三个内容,统一的一个品牌调整,其实品牌调整,对于一个购物中心来讲,是一个永恒的主题,购物中心开一天,可能这个调整就存在一天,因为不同的品牌,都有他不同生命的周期,维持购物中心整体的非常有活力的话,那么他每一个细胞也要有活力,每一个细胞就是每一个品牌,或者每一个租户。然后要在动态的一个不断的持续的这么一个品牌的调整,已经保证整个商场的购物中心的可持续的增长。
统一管理内容,就是统一推广,这个很必要的。作为一个商场对于整个购物中心必须要有一个整体的,对于购物中心本身的推广,不断提升购物中心的知名度,当然购物中心知名度提高,吸引更多顾客,每一家租户同时也会受益,另外整合不同租户的资源,整合推广,营造不同的气氛这里面搞一些分门别类的,娱乐类的,传统节日类的,儿童类的,对这些不同主题进行一些有针对性的推广。另外开发购物中心网站,做好VIP客户管理系统,特别VIP客户管理系统对购物中心很重要的,做好购物中心管理系统以后,可以跟每一个租户共享,做一个良好的互动,这个实际上使购物中心和租户都得到最大的利益。形成供应。
2、第二个内容,统一的租户推广管理。这个时候要做好广告位的管理,还有一个租户自己的推广管理,甚至包括一个租户的特卖的一个推广管理。
3、统一的对外口径,特别有一个对外媒体发言人,有一个有效的推广,还有一个对紧急事件突发事件的管理。
4、统一的一个收银系统。,我觉得这个是百货和购物中心很大的不同地方,百货公司是统一收银或者中央楼收银,但是购物中心我们做法就是独立收营,每个租户自己收营,收银的时候,我们要有营业额的抽成,怎么样知道营业额做了多少?我们做了一个尝试,我们帮所有的租户安装一个收银系统,钱是由租户自己来收,但是我们知道他营业额是多少,这个事实证明非常有效。这个也对租户的业绩表现有一些评估,也提供了一个非常好的依据,为调整提供非常好的依据。
5统一的沟通协调。
在统一经营管理里面,还有日常的沟通,租户消费者业主之间的沟通,还有投诉处理和申请。还有一个统一的监督。
作为购物也要有一个营运度,看租户的表现是否遵守规章制度。
6、统一的接受监督。接受政府部门的监督。
另外一条,统一的商户维护。比如公共区域日常保洁,工程消防维修。
统一的停车场管理。
统一的意外事故的处理,工程保修紧急安全,包括日常的一些消防演习这些都要做一些安排。
关于独立经营,我主张每一个租户在商场里面,最好不要受到任何的干扰,完全由他自己发挥他的特长和特点来做最多的生意,独立经营里面归为四个内容。
一、独立的店铺装修。
只要他不违反整个商场的规定,不影响统一的形象。我们可以让他做一个很有特色的店铺装修。
二、独立证照的公司。
他有独立的公司,用他自己的执照经营。
三、独立的日常经营。
四、独立的主题推广。
独立的店铺装修,可以突出品牌特点,营造氛围,这是非常有好处的事情。
独立的的证照申请,必要的时候商场的管理者提供一些协助,协助他申请证照。
独立的日常经营,比如他自己的员工由他自己来独立的去聘请,包括他的店面管理,货品的陈列,最好能体现他品牌的风格,独立收营自负盈亏,这对他也非常重要的。
独立的主题推广。这样的话,可以集中最优势的资源,字形进行一些推广,展现品牌的风采。
这里特别提到一点,百货公司经常出现一些,需要全场打多少多少折,或者做一些什么店庆的推广,在购物中心里面其实不应该的。绝不能硬性的要求零售商打折,做某一些推广,我觉得是不合理的。
总得来讲,我觉得作为一个专业的购物中心管理,实际上需要一个统一管理,需要一个良好的服务,塑造一个优秀的服务。独立经营就是这些租户和零售商,让他们充分法户自己的品牌和优势,从而在这个购物中心里面形成一个现在良性的互补和竞争,依托购物中心的品平台,达成一个多赢的局面。
篇3:房地产经营管理系统
房地产经营管理系统
一、"经营计划"释意
1、广义的经营计划
并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划,而是公司中大大小小的、
各式各样的所有计划。
欲实现公司提高利润,降低成本,提高质量等目标,就必须彻底实践"POS"
的程序(如图所示)
计划-->实行-->反省-->PLAN
2、狭义的经营计划
则是着重于"经营"两个字本身的意义,因此只限定于经营阶层所拟订的较
有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。
二、"经营计划"的五大目的:
1、业绩蒸蒸日上的目的
2、开发潜力市场的目的
3、业绩稳定成本的目的
4、公司经营发展的目的
5、公司永续经营的目的
三、经营计划的种类划分
1、以时间来区分的经营计划
(1)短期计划指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。
(2)长期计划指1年以上,通常为3年或5年的经营计划,偏重于未来的发展方向及投资原则等,又称为策略规划。
2、经营计划的种类划分及拟定部门
(1)长期计划
经营计划的种类 拟定部门 监制部门
长期营业计划 总经办 总经办
长期财务计划 财务部 总经办
长期生产计划 工程部 总经办
长期人员计划人事行政部 总经办
长期开发计划 开发部、策划部总经办
长期设备计划 工程部、行政部 总经办
(2)短期计划:(月度/季度/年度计划及总结)
经营计划 拟定时间 拟定部门 监制部门
营业计划 28日前 总经办 总经办
财务计划 28日前 财务部、各职能部门 总经办
生产计划 28日前工程部 总经办
人员计划 28日前 人事行政部 总经办
设备计划 28日前 工程部、人事行政部 总经办
注:1)月度计划是上个月的28日、25日前报主管部门。
2)季度计划是每年的12月份、3月份、6月份、9月份的28日、25日前
分别呈报每一季度计划。
3)年度计划是每年12月份28日、25日前呈报年度计划。
四、"经营计划"的制定和实施
1、首先,要了解公司(部门)存在的价值是什么?要从最原始简单的获利,进而提高到对社会(公司)有所贡献,提高员工的生活水平及提供更好的商品(服务)给消费者等根本思想。
2、"自省",即清楚(来自:)地了解并分析公司(部门)本身的优劣点。
3、"观外情",了解自己公司(部门)周遭的外部环境有何变化。包含消费者习性的改变、政府法令变迁、劳工及环保等问题是否为公司(部门)本身创造出可能的机会与威胁。
4、制订一个清楚的目标及方针。在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后制定一个非常清楚的目标及方针,同时尽可能地数量化。
5、明确目标之后寻找可能的执行计划方案。
6、彻底执行计划方案。
7、检查成果并改进。