七个项目管理首要原则
每个人都在为相同的或者类似的项目目标而努力,不管这个目标是什么。
每个人都很清楚也很赞同他们的客户是谁。
具有一定的技巧和经验。
每个人都希望项目能成功。
1.成功原则
作为项目管理中决策和项目预评估时的基础,不管从过程还是产品的角度来看,项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。
项目成功是一个多维的概念,这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可 测量的标准进行判定。比如:
满足项目的关键目标,比如客户组织,所有者或是用户的业务目标。
项目管理过程的满意度―― 比如:完成了交付,从标准的角度上看,是按时并在预算之内。
从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看,项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。
项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理,并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响,涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变,并且仅仅是因为某些目标没有实现,但是 这并不意味着项目的失败。
在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且很容易觉察到,然而遗憾的是,通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准,那么我们如何在某一特定的项目的优先级,协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成一致 ?基于上述原因,我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。
在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关联的人并没有相同的热情和目标。结果,“项目被推向了许多不同的方向…身份,自尊心,权利,欲望”,很多情况下,这似乎有些夸张,但是在最基本的层次上,项目所有者关注的是项目所带来的效益,而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要―― 它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。
2.承担义务原则
在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一个公平的约束。
资源的提供者(资金和 /或者工具和服务,以及通常的方法说明)经常 被项目 的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略,计划和控制的责任,从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联的风险的能力,并且也很愿意承担起这种挑战。
项目的所有者必须了解,即使是适当的使用了合适的管理控制方案,也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关的技巧,以及相关的技术,经验,贡献,约束,坚韧和权力来保证项目的成功。
当然,每个项目都会经历生命周期的不断发展,并且这种承担义务和权衡也同样的在发展。同样,项目的执行者通常因项目生命周期的变化而变化,这是为了满足在每个阶段中所需要的工作和技能水平的变化。然而,如果项目能够保持可行,那么项目的每个阶段应该存在一个公平的承担义务。
3.四元交易原则
项目管理过程中核心的可变因素―― 即产品的范围,质量等级,交付日期以及 4个总的实现费用―― 必须相互保持一致和明确可用。
这个原则是对承担义务原则和成功原则的一种扩展。产品范围,质量等级,交付时间以及整体生产成本这些关键的变量― ― 通常简化地把它们分别说成范围,质量,时间,成本―― 它们是项目管理效率内在的度量方法。如果这些变量证明并不是相互一致以及很明显达不到的话,那么这种承担义务即不是公平的,也很可能不是满足项目成功的关键标准。这四个分离变量的相互关系有点像带有柔性接头的四边形框架。一边很安全另一边可以移动,而这仅仅通过影响其它两个变量才可以达到。
把这四个变量看成是四元的而不是选出三个组合成三角形,它的优点在于:它给质量上带来了很多显着的帮助。这四个变量中,产品的质量是很明显的,并且事实上也是最持久的。
4.策略原则
一个策略首先是计划然后才是行动,它关注于一系列的连续和改进的策略阶段。
项目生命周期过程的起源,从最基本的形式上,可以在“项目管理”其本身的术语中找到。从定义上来看,项目有一个起点和一个终点。项目管理的本质是在行动以前先计划。因此,绝大多数基础的项目生命周期过程由四个有顺序的阶段组成:“开始”,“计划”,“行动”和“完成”。当然,这四个阶段可以扩展成分离的阶段―― 每个阶段都带有它们自身的暂时可交付性和“可执行的控制点”(或“通道”或“紧急出口”)。在每个项目管理应用的领域中,这四个阶段可以被设计成用来满足每种类型项目的控制需要。事实上,这个序列在每个级别和项目管理结构的每个分支是有效的并且通常情况下可用的。它也与是否采用“快速通过”策略还是采用必要的反复途径是相关的,比如在软件开发中。
不能过分的强调生命周期过程的重要性和它在项目管理中的影响。这种相对短期的生死环境和流程的结果可能是区别于不同项目的唯一点。
5.管理原则
有效的和高效的策略和程序必须符合对项目的适当指导和对项目承担义务的适当控制。
这个原则是对“策略原则”的一个扩展。策略原则决定了该做什么,合适做。管理原则形成了项目如何执行,由谁来执行。这种管理控制的属性包括项目的假设,项目的合理性以及每个关键变量的进度度量基础的参考基线。它们可以作为过程的度量,比较和进程调节的基础。好的策略和过程的属性包括清晰的角色和职责,权力委托以及维持质量、时间和成本等的过程,同样包括管理整个产品和/或工作范围中的变更。
6.单点职责原则
必须在项目发起人和项目组长之间存在单通道通讯,从而使得所有的决策能够影响到整个产品。
该原则是管理原则的一个扩展,对于项目承担义务管理的效率和效力是必不可少的。比如,最终产品的所有者,假设不止一个人,必须通过一个主要代表访问发起方的资源。同样地,项目交付方也必须始终有一个主要代表。尽管如此,它仅仅适应于影响整个产品以及之后产品的整体成本和进度的决策。从其它角度来看,自由和透明的通讯对于项目活动的综合性协调来说是必不可少的。因此,该原则无论如何也不能限制通过项目交互通道网络来交换适当的信息,这个通道对一个复杂项目所有方面的集成是必需的。
7.文化环境原则
管理必须提供一种广博的和支持性的文化环境,确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作。
项目交付方达到 既有效又高效的结果的能力主要依赖于文化环境。这个文化环境同时包括内在的和外在的项目关系和价值。从内在上看,项目组长的管理方式必须适合于项目的类型和项目生命周期的阶段。从外在上看,项目所在组织的管理必须具有支持力并且环境必须无障碍。不幸的是,在很多组织中,事实上是很多管理者在项目进程中设置了障碍,或许是无意间由于继承了管理上的传统。
结论
最后一点要强调的是需要建立一个通常适用于项目管理首要原则的稳固集合,正如该文章中所描述的那些原则。我相信这些原则将为通用的公认的项目管理实践提供理论基础。
篇2:房地产企业与项目管理
房地产企业与项目管理
大多数房地产企业都遇到过这样的困境----项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷;或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为“烂尾楼”工程。
房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目,而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合,房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的,但最根本的原因是 房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、又资源有限的环境下,失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的 市场需求和面对各种挑战,因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一― 项目管理(Project management),将对企业中项目的执行和 组织文化产生深刻的影响。
项目管理与传统
项目管理方法不同。它起源于1958年美国研制北极星导弹。这是一个军事项目,技术新,项目巨大,当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作,管理这样一个项目的难度是可想而知了。这样就需要管理的创新。 项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。越战过后的每一个美国战争、军事计划,众多的国际企业以及国内的北京 奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照 项目管理模式进行的操作。多年的实践 证明:“ 项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。60年代起,美国 项目管理协会(PMI)及以欧洲国家为主的国际 项目管理协会(IPMA)的成立更大大推动了 项目管理的发展。以美国 项目管理协会(PMI)颁布的 项目管理知识体系(PMBOK)为龙头,各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02年由中国 项目管理研究会集结国内外数百名 项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国 项目管理知识体系C-PMBOK正式投入运行。标志着中国 项目管理专业的发展与国际接轨,对()中国企业的 管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。
按项目管理(By Project management)是传统 项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用,并冲破了传统的管理方式与界限。按 项目管理意味着 项目管理观念渗透到企业的所有业务领域,包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。 项目管理者也不仅是项目的执行者,他们应能够胜任更为复杂的工作,参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程,在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力、沟通等方面对项目进行全方位管理。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块
1、项目范围管理
明确实施项目的业务目的,确定项目目标,分解出项目的主要交付成果,编写项目说明书,为项目的实施界定出一个边界,明确哪些是项目组的工作,哪些是例外。范围管理是 项目管理所有内容中最重要的一个方面,只有范围界定清楚了,项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2、项目进度管理
根据项目活动之间的逻辑关系,决定这些活动的实施顺序,估计实施活动所需时间,明确项目里程碑,并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是 项目管理中的另一个关键职能,在范围管理的基础上,通过确定、调整任务的工序和工期,可以提高效率,优化资源配置。
3、项目成本管理
识别项目所需资源,估算这些资源的成本,有效分配项目预算,并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。 成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4、项目质量管理
明确项目的质量要求及其测量标准,制定项目质量方针、质量保证与控制计划,确保项目交付结果满足或超过客户的期望,使客户能满意地接收项目地最终结果。 质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5、项目人力资源管理
根据项目的性质与特点,识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要?明确项目团队成员的角色与职责,通过项目计划过程、 团队建设实践与激励措施,使项目小组达成共识,有效实施各项活动。
6、项目风险管理
在实施项目之前,分析项目可能的不确定因素,做到规避风险,利用机会。项目 风险管理是一种主动管理,包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险,减少由于风险而带来的损失。
7、项目沟通管理
识别项目利益相关者在 项目管理生命期内需要什么样的信息,什么时间需要,以什么方式需要,由谁发送?并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8、项目采购及合同管理
通过项目采购计划,来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求 项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9、项目综合管理
根据以上8个模块,结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标,需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作,并受到相同的利益驱动。然而,在传统的 组织结构中,不同的资源归于不同的某一特定的职能单位 经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅,就是因为受到传统 项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚,从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此,作为项目成败就是企业成败的房地产企业,按 项目管理是其生存与发展及 管理创新,以应付复杂多变环境的有力武器。
下面就房地产企业采取 项目管理提出几点建议:
首先,房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式,员工对自身工作的认识,应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。” 项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新 企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。 项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次,房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
房地产企业传统的职能型组织是设置财务,工程技术、营销、策划等部门基础上,在工程技术部下属 项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致 项目经理容易忽视整个项目的目标,工作方式常常是面向本技术部门;跨部门沟通存在困难;除分管 总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责;项目客户不能够成为项目活动的焦点,对客户要求的响应迟缓;无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中,项目从公司 组织结构中分离出来,作为独立的单元,人员与资源按项目划分,各 项目经理有很大的独立性和权限。在这种组织中,每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种 组织结构的结合,它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来,把集权与分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于 项目管理来看,针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点,但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲,规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式;规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。
第三、培养合格的 项目经理。
项目经理在 项目管理中起着极其关键的作用,是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业 项目经理可能是在建筑领域的专家,但现代 项目管理下的 项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、 时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾,在国外发达国家一般是配置一个懂管理的 项目经理及一个精通技术的专业人员作为 项目经理的副手(副经理或者 技术总监)对项目技术负责。长期以来,我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训,因此在 项目管理的推行过程中,普遍感到缺乏合格的 项目经理。如何培养合格的 项目经理,是关系到 项目管理系统成败最关键的因素。
最后,任何一种管理思想的推行都是一场变革, 项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可,但如何把先进的思想与企业实际相结合,只有在改革中不断摸索。因此,推行 项目管理,并不是一朝一夕就可以完成的,它需要收集大量的基础资料,又需要对人员进行系统的培训,这是一个循序渐进的过程,决不能够急功近利,拨苗助长。
篇3:房地产开发项目管理难点分析
房地产开发项目管理难点分析
结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历,尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,心中无底,评判“标准”不明确,犹豫不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。
决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更,“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”,决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点()”,前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等,许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年,产品定位不明,概念设计已经进行一年有余,至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态,要么没有图纸、要么改图,甚至工程交付标准都不明确,工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造,有工期目标时只有“着急”,无工期目标时“干耗”(无工程建设目标的本身就不可思议!),项目管理目标往往落空,无论是开发商内部的工程管理和销售部门等,还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策阶段工作效率低下,导致项目实施丧失机遇,效益损失。时间就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元,仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2.施工图设计文件供应迟慢,变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准,所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据,由此造成了工程建设内容经常变化,如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中,景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中,景观设计资源整合不足,景观设计工作滞后,景观与整个小区不协调,而且景观工程实施滞后,失去了景观美化的意义,经常改动,制约了项目的建设,也没有起到促销的作用;建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装,甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明,建筑细部设计不到位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵;许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3.工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场的时间也各不相同,甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工合同之外,其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作,工作单一,项目管理工作简单,容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理,对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做,难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细,合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“总承包”单位,甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近,出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面,甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方,再去“请”另一个乙方,还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作,焦头烂额。在项目收尾阶段,甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构,仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗,使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题。
4.供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供,在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入,工程招投标工作流于形式,对工程项目发包内容和接口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积累较少,平时整合的供方资源不足,往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方,就要高人一等,想什么时候需要,就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至,对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求,过度挤压承包方的赢利空间,过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”,拖延支付工程款或材料供应,不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力,或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务,“主动”违约,忽略了供方的价值和伙伴作用,合适的供方资源不能及时整合到位,影响项目的正常进展。
其实,开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴,平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源,建立、充实不同内容的供方资源库,以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商(尤其是装饰、景观等分包工程的承包商)、监理方等社会资源较少,使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待,对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位,在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方,在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作,自身并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“越位”,也会影响工程项目的规范化管理,甚至会出现“违规”、“违法”行为,后果严重。
5.甲方供料不当影响项目管理。
开发商为了集中整合、利用社会资源,集中采购便于节约成本、节约投资,也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间,经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。
甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材,以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细,还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节,加大了开发商的工作量,造成承包方的依赖性,而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后,给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔,加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。
从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有:首先,开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位,导致施工图设计文件供应慢且变更多;其次,事先整合的工程项目建设供方资源少,甲方发包工程内容及接口界定不清,不重视工程收尾阶段,导致工程收尾阶段项目管理困难;最后,甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因,也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点,为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率,减少项目管理难度,对开发商提出以下建议和方法:
1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。
前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”,才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来,“龙身”无法行动。没有图纸,无法建设;有图常变,目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”;完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。
整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4.要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者;讲诚信,把供方视作双赢的伙伴;建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。
通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。
5.要尽量减少甲方的分包项目,对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件,全面、系统化进行建设合同管理。
在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包,由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多体现业主的主导性和主动性。
6.甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。
对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购;对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货;对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。