房地产企业管理想法
一、战略与运营方面
众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系,完全是靠关系,搞到一块地皮,赚一笔就走的项目公司,既然是项目公司,那就会“财聚人散”,不可能有什么企业核心竞争力。其中有两种观点:
一是认为战略规划太虚,对企业发展没有任何必要性,
二是不清楚战略是什么东西,该如何操作?
对于第一种情况,关键是对战略规划认识不清楚,没有好的方法去执行形成的战略规划,变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西,在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式,可以完全解决这个问题;对于第二种观点,关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤,不知道企业战略该如何去梳理,采用什么流程和方法去梳理。
其实在房地产行业中,也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升,在这方面,万科是做的比较早和好的一个,但是对于多数房地产企业来说,这还是个新鲜的事物,对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划,如果完全(可能)不切合企业的实际情况,那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿,中看不中用,这个是目前好多企业都经历过的。
所以,在我们的实际经验中,我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。
1)企业研究制定战略发展规划,必须要全力参与并紧密配合,具体落实行动方案,采用合适的业务流程(运营管理)来支持(FS-PDCP)。一旦战略规划和战略运营管理脱节,战略规划形同摆设,失败也就是肯定的了。
2)企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子,否则自己不一定完全接受,只会依赖。没有融入自己的思想,就无法真正有效地实行。在这个过程中,许多企业主总担心战略规划的泄漏,担心这种泄漏对企业会产生巨大影响,其实这种担心是多余的,首先,咨询机构肯定是做好保密工作,这是咨询机构的职业道德所在,其次战略规划可以复制,但是如何执行战略规划却无法复制,这个与企业的现有资源有关,第三,咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作,而不是企业的现有战略是什么。
随着时间的推移,房地产行业会逐渐从发展走向成熟,凡事总有代价,如果企业不提前考虑战略规划和战略实施,将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。
二、组织方面
组织搭建是战略保证实施的先决条件,也是企业运营最前端和重要的部分,但是由于房地产行业的特有现实,该行业目前还处在发展阶段,在该阶段以“项目”运营的方式比较多,所以在组织建设上,多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于:
1.理解不当:组织变革就是机构和人员的增减
很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候,便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知,机构和人员的变化,会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化,这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解,就不能收到组织整体优化的效果
2.理解不透:为精简而精简
不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义,单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革,结果却是“为精简而精简”:一种情况是,机构撤并后,觉得不适应工作需要,又赶紧恢复,或是以新的面目出现,“新瓶装旧酒”,结果人员减了又增;另一种情况是,在部门人员精简后,未能加强培训和改进管理工作,员工的工作习惯和责任心跟不上,只是对付眼前的日常事务,工作越做越粗,产生明减暗不减等现象。
3.盲从:照猫画虎
一些房地产企业领导者看到大势所趋,不得不对本企业进行组织机构改革。举例:曾经有一家企业,发现新设立了企业管理办公室,便询问其原因,才知道,这是照葫芦画瓢,看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式,就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识,当外部形势要求进行组织改革时,便东拼西凑地抄袭其它企业的做法,没有考虑企业组织的需要,也没有科学地设计新组织的功能,其结果当然是可笑的,甚至是有害的。
4.头疼医头,脚疼医脚
有的企业领导对企业组织缺乏深入了解,因此在组织设计时,采取“头疼医头,脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要,就增加销售人员,而另一时候生产常常出现问题,便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多,就增设一个副总经理进行处理,明天哪几个部门又产生了矛盾,又增设一个副总经理,等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排,势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
既然有这些问题,我们该如何操作呢?根据房地产行业的现实状态,我们一般按照下列步骤进行操作,这些操作在企业实际运作过程中,效果是明显的。
1)梳理/建立公司的战略目标体系,我们将该战略体系细化成长中短期目标,根据这种结构化的目标体系,明确公司的不同阶段的发展方向及任务。
2)根据结构化的目标体系要求,明确公司必须执行的价值链,通过对价值链地有效分析,明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。
3)根据公司价值链模块和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构,这是一个职位做事情的重要标准,也是其绩效考核的基础,多数企业采用的关键业绩指标,其根源也来自这里,然而,在目前大多数企业中,这种描述是非常不清晰,有些出现断节,有些出现重复,变得组织内部矛盾冲突不断,总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。
4)在此基础上,我们会会同企业自身建立企业组织行政结构,根据其要做的事情决定人财物的优先关系,这也是一个职位做事最基本和重要的权利,然而在大多数房地产行业体系中,这种人财物的权限并不是明确,多数情况都是总经理说了算,使得组织结构形同虚设,失去了其本来的作用。
5)同样完成“公司中长期组织结构(行政和业务)建议”,为企业未来战略和组织变革指明方向。
三、企业管控方面
企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次,每个人对企业管控理解不同,我们通过多年的管理咨询,积累了企业需要的最基本的管控内容,这种管控内容我们把它称为:FS-6P模型。
企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上,综合考虑企业财务增长和客户服务,并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理,我们将其依次解析为:
P1—-财务管控
P2—-客户管控
P3—-渠道管控
P4—-质量管控
P5—-组织管控
P6—-供应商管控
我们将逐一做说明:
◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”
财务是企业的生命线,也是企业生存之根本,企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟,现有环境决定了房地产行业利润越来越低,内部消耗越来越大。《20**年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的,究其原因,有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件,也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因,我们提出了有针对性的解决方案:通过(FS-BSC和FS-QFD)建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。主要为:
要点一:财务预算――关注什么,投资什么
要点二:法制文化――对财务结果一视同仁 ,重视成本控制
要点三:结果导向――利润优先,业绩说话,重视财务增长
◆ P2客户管控――以客户为导向,站在客户立场考虑满意度
客户是企业利润来源,是企业生存和发展之根本,所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系,一切为了客户,一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中,99%的企业都是内部打造,以自我为中心,采用简单的指令性的工作方式进行操作。脱离市场和客户的流程是目前绝大多数房地产企业所拥有的。针对这种状态,我们提出了针对性地解决方案:通过梳理公司核心价值链,采用“流程+模版”工具,建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为:
要点―:我们的客户在哪里?
要点二:客户价值把握,你知道客户到底想要什么吗?
要点三:如何传递价值给我们的客户?
要点四:我们的客户满意吗?
◆ P3 渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化
渠道建设分为两个部分,一个是内部供应链,一个是外部供应链,它们直接对成本产生影响,也是房地产企业很难控制的一个方向,因为它将延伸到企业的相关方,它包括与项目策划代理、设计、监理、物流等多方关系。是企业成本最难以控制的一个部分,内部损耗和材料计划都体现这个内容,外部供应链主要体现在责任连带上。针对这种状态,我们提出了针对性地解决方案:通过渠道战略思考,以“成本核算”为基础的内外部供应链流程和标准的制定。主要为:
要点一:渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分
要点二:战略选择,多赢发展
要点三:简单化、直接化、成本控制优先
◆ P4 质量管控――实现产品质量100%合格
产品/服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一,没有了品质的保证,就谈不上客户满意,没有了客户满意,企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天,质量成为了品牌的代名词。然而,我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多,不仅仅体现在开发商,更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内着名的品牌房地产企业,我们不难发现,其质量是可以复制的,这就是房地产行业未来之战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系,也只有这样,房地产企业品牌意识才能够建立。针对这种状态,我们提出了针对性地解决方案:以“结果和业绩为导向”,采用FS-3P模式对品质的三个端口进行控制。主要为:
要点一:对质量“三重属性(相对性、依赖性、情感性) ”的塑造来获取超额利润
咨询要点二:如果我们的价格涨一倍,需要什么样的质量?
咨询要点三:我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标?
◆ P5 组织管控――各有其职、各尽其能,各尽其责, 团队合作
本内容参阅本文中(二)部分。针对性地解决方案:根据企业战略目标和“组织设计十大原则”进行
要点一:组织结构必须适应组织战略目标要求,组织搭建高效、快速
要点二:建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统
要点三:为组织储备后备力量
◆ P6 供应商管控――从容应对供应商危机,实现双赢
供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项,房地产行业也是各供应商的焦点,都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头,然而在实际中,房地产企业和供应商之间的关系有些紧张,这属于房地产企业经营比较模糊的地带,目前多数企业采用能人执行或熟人执行,使得成本无法从制度上进行控制,如何对供应商控制变得透明?针对这种现象,我们提出了针对性地解决方案:基于“战略双赢”模式,加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为:
要点一:供应商管控的唯一出路在于打通各个环节,实现跨企业间的协同作业
要点二:供应商格局向双赢合作管理模式转变,铲除灰色地
篇2:房地产开发项目管理难点分析
房地产开发项目管理难点分析
结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历,尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,心中无底,评判“标准”不明确,犹豫不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。
决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更,“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”,决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点()”,前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等,许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年,产品定位不明,概念设计已经进行一年有余,至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态,要么没有图纸、要么改图,甚至工程交付标准都不明确,工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造,有工期目标时只有“着急”,无工期目标时“干耗”(无工程建设目标的本身就不可思议!),项目管理目标往往落空,无论是开发商内部的工程管理和销售部门等,还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策阶段工作效率低下,导致项目实施丧失机遇,效益损失。时间就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元,仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2.施工图设计文件供应迟慢,变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准,所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据,由此造成了工程建设内容经常变化,如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中,景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中,景观设计资源整合不足,景观设计工作滞后,景观与整个小区不协调,而且景观工程实施滞后,失去了景观美化的意义,经常改动,制约了项目的建设,也没有起到促销的作用;建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装,甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明,建筑细部设计不到位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵;许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3.工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场的时间也各不相同,甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工合同之外,其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作,工作单一,项目管理工作简单,容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理,对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做,难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细,合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“总承包”单位,甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近,出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面,甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方,再去“请”另一个乙方,还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作,焦头烂额。在项目收尾阶段,甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构,仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗,使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题。
4.供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供,在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入,工程招投标工作流于形式,对工程项目发包内容和接口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积累较少,平时整合的供方资源不足,往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方,就要高人一等,想什么时候需要,就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至,对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求,过度挤压承包方的赢利空间,过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”,拖延支付工程款或材料供应,不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力,或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务,“主动”违约,忽略了供方的价值和伙伴作用,合适的供方资源不能及时整合到位,影响项目的正常进展。
其实,开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴,平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源,建立、充实不同内容的供方资源库,以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商(尤其是装饰、景观等分包工程的承包商)、监理方等社会资源较少,使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待,对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位,在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方,在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作,自身并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“越位”,也会影响工程项目的规范化管理,甚至会出现“违规”、“违法”行为,后果严重。
5.甲方供料不当影响项目管理。
开发商为了集中整合、利用社会资源,集中采购便于节约成本、节约投资,也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间,经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。
甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材,以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细,还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节,加大了开发商的工作量,造成承包方的依赖性,而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后,给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔,加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。
从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有:首先,开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位,导致施工图设计文件供应慢且变更多;其次,事先整合的工程项目建设供方资源少,甲方发包工程内容及接口界定不清,不重视工程收尾阶段,导致工程收尾阶段项目管理困难;最后,甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因,也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点,为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率,减少项目管理难度,对开发商提出以下建议和方法:
1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。
前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”,才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来,“龙身”无法行动。没有图纸,无法建设;有图常变,目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”;完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。
整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4.要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者;讲诚信,把供方视作双赢的伙伴;建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。
通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。
5.要尽量减少甲方的分包项目,对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件,全面、系统化进行建设合同管理。
在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包,由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多体现业主的主导性和主动性。
6.甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。
对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购;对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货;对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。
篇3:房地产公司工程施工招标管理制度
房地产公司工程施工招标管理制度
1、工程施工招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。
2、公司招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行施工招标：
(二)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准;
(三)有相应资金或资金来源已经落实;
(四)有招标所需的设计图纸及技术资料。
3、公司工程施工招标分为公开招标和邀请招标。
4、公司工程采用公开招标方式的，公司招标应当发布招标公告，邀请不特定的法人或者其他组织投标。依法必须进行施工招标项目的招标公告，应当在公司指定的报刊和信息网络上发布。 采用邀请招标方式的，公司招标应当向三家以上具备承担施工招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
5、公司招标公告或者投标邀请书应当至少载明下列内容：
(一)公司的名称和地址;
(二)招标项目的内容、规模、资金来源;
(三)招标项目的实施地点和工期;
( 四)获取招标文件或者资格预审文件的地点和时间;
(五)对招标文件或者资格预审文件收取的费用;
(六)对投标人的资质等级的要求。
6、公司招标应当按招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件或资格预审文件。自招标文件或者资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于五个工作日。公司招标可以通过信息网络或者其他媒介发布招标文件，通过信息网络或者其他媒介发布的招标文件与书面招标文件具有同等法律效力，但出现不一致时以书面招标文件为准。
公司招标应当保持书面招标文件原始正本的完好。 对招标文件或者资格预审文件的收费应当合理，不得以营利为目的。对于所附的设计文件，公司招标可以向投标人酌收押金;对于开标后投标人退还设计文件的，公司招标应当向投标人退还押金。
招标文件或者资格预审文件售出后，不予退还。公司招标在发布招标公告、发出投标邀请书后或者售出招标文件或资格预审文件后不得擅自终止招标。
7、公司招标可以根据招标项目本身的特点和需要，要求潜在投标人或者投标人提供满足其资格要求的文件，对潜在投标人或者投标人进行资格审查;法律、行政法规对潜在投标人或者投标人的资格条件有规定的，依照其规定。
8、公司招标对投标人进行资格审查分为资格预审和资格后。 资格预审，是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。 资格后审，是指在开标后对投标人进行的资格审查。 进行资格预审的，一般不进行资格后审，但另有规定除外。
9、经资格预审后，要向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。 经资格后审不合格的投标人的投标应作废标处理。
10、资格审查应主要审查潜在投标人或者投标人是否符合下列条件：
(一)具有独立订立合同的权利;
(二)具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员;
(三)没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结，破产状态;
( 四)在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题;
(五)法律、行政法规规定的其他资格条件。
一般包括下列内容：
(一)投标邀请书;
(二)投标人须知;
(三)合同主要条款;
(四)投标文件格式;
(五)采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单;
(六)技术条款;
(七)设计图纸;
(八)评标标准和方法;
(九)投标辅助材料。
12、公司招标可以要求投标人在提交符合招标文件规定要求的投标文件外，提交备选投标方案，但应当在招标文件中作出说明，并提出相应的评审和比较办法。
13、公司招标文件规定的各项技术标准应符合国家强制性标准。
招标文件中规定的各项技术标准均不得要求或标明某一特定的专利、商标、名称、设计、原产地或生产供应者，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标准时，则应当在参照后面加上"或相当于"的字样。
14、施工招标项目需要划分标段、确定工期的，公司招标应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。对工程技术上紧密相联、不可分割的单位工程不得分割标段。
15、公司招标文件应当明确规定评标时除价格以外的所有评标因素，以及如何将这些因素量化或者据以进行评估。 在评标过程中，不得改变招标文件中规定的评标标准、方法和中标条件。
16、公司招标文件应当规定一个适当的投标有效期，以保证公司招标有足够的时间完成评标和与中标人签订合同。投标有效期从投标人提交投标文件截止之日起计算。在原投标有效期结束前，出现特殊情况的，公司招标可以书面形式要求所有投标人延长投标有效期。投标人同意延长的，不得要求或被允许修改其投标文件的实质性内容，但应当相应延长其投标保证金的有效期;投标人拒绝延长的，其投标失效，但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的，公司可适当给予补偿，但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。
17、施工招标项目工期超过十二个月的，招标文件中可以规定工程造价指数体系、价格调整因素和调整方法。
18、公司招标应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间;但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。
19、公司招标根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场，向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。潜在投标人依据公司招标介绍情况作出的判断和决策，由投标人自行负责。
20、公司招标小组可根据项目特点决定是否编制标底。编制标底的，标底编制过程和标底必须保密。 招标项目编制标底的，应根据批准的初步设计、投资概算，依据有关计价办法，参照有关工程定额，结合市场供求状况，综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。 标底由公司招标小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。
21、开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应当为招标文件中确定的地点。
不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或补正。 评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时，除招标文件另有约定外，应当按下述原则进行修正：
(一)数字表示的数额与文字表示的数额不一致时，以文字数额为准;
(二)单价与工程量的乘积与总价之间不一致时，以单价为准。若单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价。按前款规定调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。
23、对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益，不得考虑进评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人，其所提交的备选方案方可予以考虑。
24、公司招标会提出书面评标报告后，公司招标小组一般应当在十五日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日三十个工作日前确定。 中标通知书由公司招标发出。
25、中标通知书对公司招标和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，公司招标改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。
26、招标代理机构违法泄露应当保密的与公司招标活动有关的情况和资料的，由有关行政监督部门处五万元以上二十五万元以下罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，有关行政监督部门可停止其一定时期内参与相关领域的招标代理业务，资格认定部门可暂停直至取消招标代理资格;构成犯罪的，由司法部门依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
27、依法必须进行招标项目的招标小组成员向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况的，或者泄露标底的，有关行政监督部门给予警告，可以并处一万元以上十万元以下的罚款;对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。前款所列行为影响中标结果，并且中标人为前款所列行为的受益人的，中标无效。
28、投标人相互串通投标或者与公司公司招标串通投标的，投标人以向公司招标或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，由有关行政监督部门处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，取消其一至二年的投标资格，并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
29、中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，有关行政监督部门处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;可以责令停业整顿;情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照。
30、中标人不履行与公司订立的合同的，履约保证金不予退还，给公司造成的损失超过履约保证金数额的，还应当对超过部分予以赔偿;没有提交履约保证金的，应当对公司招标的损失承担赔偿责任。
中标人不按照与公司招标订立的合同履行义务，情节严重的，有关行政监督部门取消其二至五年参加招标项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照。