成功之道——万科商业模型分析
以创造健康丰盛的人生为价值观的企业文化为万科提供了发展动力,职业经理人团队、持续创新的产品、追求激情的企业理想、“客户第一”的市场理念构成了引领万科持续成长的商业模型。
一、万科23年卓越发展历程
万科成立于1984年5月,创立初期主要是在国内代理??销日产彩色录像器材。由于它及时捕捉市场机会,业务迅速上升,占领了国内同类产品市场的60%,成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等着名企业建立稳定的业务关系,形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987~1988年期间严峻的贸易形式,万科及时地进行了自身??营业务的调整,不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造,从而改变了资本结构,扩大了资金的规模,同时也促进了万科??营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域,凭借一贯的创新精神及专业开发优势,得到了良好的溢利回报。
1991年1月29日,公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月,公司通过配售和定向发行新股2836万股,集资人民币1.27亿元,开始跨地域房地产业务发展。1997年6月,公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发,推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初,公司增资配股募集资金人民币6.25亿元,陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目。年底,华润集团及其关联公司成为第一大股东,持有的万科股份占万科总股本的15.08%。
20**年,公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为专一的房地产公司。20**年,公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场,初步形成“3+X” 的区域发展模式。
20**年9月,公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动,发布未来10年的中长期发展规划。次年, “万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。
20**年,公司以“变革先锋、企业公民”为整体工作思路,保持业绩高速增长,打造支撑未来持续高速成长的新平台,以保障第三个十年中长期发展规划目标的顺利实现;
20**年,公司实现销售面积322.8万平方米,销售金额212.3亿元,同比分别增长39.3%和52.2%。当年公司结算项目面积289.6万平方米,同比增长63.8%;结算收入176.7亿元,同比增长70.2%;完成新开工面积500.6万平方米,竣工面积达327.5万平方米,分别比20**年增加93.0%和50.6%。20**年,公司实现主营业务收入178.5亿元,同比增长69.0%;净利润21.5亿元,同比增长59.6%。
目前,万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇??、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山,业务已??扩展到20个大中城市,并确定了以珠??三角洲、长??三角洲、环渤海湾区域三大城市??济圈及其他重点城市为中心的发展策略,凭借一贯的创新精神及专业开发优势,树立住宅品牌,并为投资者带来了稳定增长的回报。
二、企业发动机和万科的“四个轮子”
无疑,万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已??被行业喻为标杆企业,为什么万科会成为企业学习的标杆呢???因也是在于??过23年的探索,万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
万科曾??推行“福特计划”,它准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅,打造中国房地产行业的“福特汽车”。而这辆中国地产界的“福特汽车”也有自己的发动机和四个坚实的轮子。
1. 引领企业持续成长的发动机
发动机:企业文化造就激情与理性共生。
2. 引领企业持续成长的四个轮子
(1)两个驱动轮
驱动轮一:首创职业??理人管理团队;
驱动轮二:不断创新的产品和卓越服务。
万科优秀企业文化通过作用于驱动轮产生市场竞争力。
(2)两个方向轮
方向轮一:追求理想与激情的企业精神;
方向轮二:客户为万科永远的伙伴。
万科企业文化的方向轮始终使企业行驶在正确的轨道上。
1. 发动机:企业文化造就激情与理性共生
万科企业文化和“很万科”的万科人造就了一个活跃、激情、积极、很理想又有着适时管理约束的万科团队,带给人们的是一个个性鲜明、张扬和规则并存、激情和理性共生的万科。
(1)企业文化——万科的基因链
万科刚成立时,“做一家有价值观的公司”这个信念就一直很清晰。正是基于这种信念,万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候,也坚守住了自己的道德底线。在房地产业,万科一直以规范拿地而着称,王石也称不做违规的事情是万科的行为底线,这条底线看似很低,落实起来却相当不容易。也难怪王石在演讲中说自己从未行贿时,在下面坐着的大学生中没有多少人愿意相信,他们更倾向于将企业家公开承认行贿视做诚实的表现。
企业竞争到一定阶段,企业之间的差异会直接体现在企业文化上。企业文化打着不同的个性发展烙印,直接渗入企业的管理构架,融入企业组织的结构设计,直接塑造着企业中的每个员工,并通过对企业使命和核心价值的共同认知使大家成为一个拥有强大凝聚力的团队。
和万科人在一起,最大的感觉是年轻、个性、活跃、张扬和理想同在。就是这样一群人,他们因为相同的价值取向、独特的文化传递模式走到了一起,又因为万科越来越完善的培训体系、企业管理体系以及看得见的成长空间,愈加地团结、努力、进取,在越来越严格的现代企业机制的掌控下,他们在和谐地运作并不断得到自我的提升。
在万科开放个性的背后实际上有太多的规章规范在支撑着这个企业的严密运转,在规章上有自己的《员工手册》、《职员职务行为守则》,在产品上有自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》,在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此,王石才会笃定地说,万科离开了我完全能照常运转。
(2)万科企业文化的精髓
① 人才是万科之本
万科现任??事长王石曾??写过这样一段话:“在万科进入高速增长期,规划发展前景、面对令人心动的跳跃数字时,千万不要忘记企业的核心竞争力是人,是员工,是股东,是消费者,不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们,他们才是万科基业长青的基石。”
万科23年发展的历史上,有过不少响亮的口号,但影响最大而且流传至今的,莫过于公司于创立之初就提出的“人才是万科的资本”这一理念,多少年来不间断并且深刻地影响了万科公司的发展。
② 建筑无限生活
“住宅作为建筑的一种,其发展是无穷无尽的,我们希望和消费者一起建筑无限生活。”这是万科集团向消费者所做的一句承诺。作为中国房地产业的龙头企业,万科一直致力于成为中国地产行业“持续的行业领跑者”,创造了一个包含知名度、专业技术、建筑质量、市场定位等各方面要素的知名品牌。
在市场中,企业永远可以得到,也永远只能得到公平的回报。这是万科一贯的观点。因此,万科将一如既往地依靠专业能力赢得市场。万科规划设计部正在推行标准化,寻找更高的标准化程度以提高全国的品牌号召力,同时也以此来降低成本和价格,向消费者提供具有更高品质的产品。
③ 万科核心价值观:创造健康丰盛的人生
万科非常注重专业能力的延伸及尊重自然环境,例如,四季花城的开发是在维持??来生态平衡的前提下做住宅,体现了与自然环境的紧密结合。“创造健康丰盛的人生”不仅要求面向广大客户、为他们提供一流的住宅产品和服务,而且面向所有员工,意味着为员工提供实现自我价值的平台。
万科企业文化内o?表 (略)
(3)推崇理性思考,建立学习型企业
推崇理性思考,是万科长期稳健发展之不朽动力。
有人说:“万科是个一群脑袋在思考的公司。同万科为伴的,还有一群在思考的脑袋!”万科无时无刻不在思考,思考着如何建造适合中国人居住的房子。万科成立23年时间里,一直引领着中国房地产业逐渐走向成熟,逐步建立具备专业水准的房地产企业。如果仅仅从一砖一瓦的房屋建造上诠释万科,显然剑走偏锋,万科的发展是包含社会、??济、文化发展的复合体,是诸多方面的有机结合。
1988年万科进入房地产领域,作为房地产行业的新手,万科的发展并非一帆风顺,但万科能迅速克服困难,振作精神执意进取,保持住了立志创新、开风气之先的宝贵风气,形成万科有理想、会学习、肯钻研的企业性格。
万科发展史上有两位老师:索尼和新鸿基。
早年以贸易起家之时,索尼在营销和售后服务方面精益求精的态度,给万科人上了宝贵一课,后来万科的物业管理也来自对索尼售后服务的学习。进入房地产领域,香港新鸿基成为万科新的老师,它的客户管理、对产品品质的关注、对创新的执着给了万科很多启发,被国内广为模仿的万客会就是在新鸿基??验的影响下成立的。
万科期待着新的突破,这是因为万科的理想是不仅要做国内行业的领跑者,还要向世界一流水平看齐。今天,万科已??打造出全国地产品牌,成为中国房地产行业的领跑者,但是它依然把自己放在刚刚告别小企业、竞争能力不够强、市场份额还不够大的位置,从房地产市场更为成熟的美国找到了它的新老师,一家连续53年盈利规模是万科6倍的公司Pulte Homes。在前行中的每一步,万科都为自己的企业寻找企业教练。
万科不同阶段的学习标杆 (略)
2. 驱动轮一:首创职业??理人管理团队
万科吸引了一批富有激情和理想、有专业知识的人才,形成了追求创新精神的公司氛围以及自己的人力资源管理模式。
历史是未来的一面镜子。持续的领跑需要有持续一流的人才团队;持续一流的人才团队,一定是由来自于外部的新鲜力量与来自于内部自我成长起来的精英共同组成。
(1)职业??理人——万科发展的依托
万科在大陆企业中率先提出“职业??理人”概念,致力于培养职业??理人是万科人才培养方面的一大特色,万科以自己的标准为整个房地产业培养了不少的精英人才,许多在万科工作过的人目前在许多房地产公司担任重要职务,万科也因此被称为“房地产的黄埔军校”。
万科秉持专业化发展战略,把职业??理作为现代企业生存、扩张所必需的第四种要素;即人、才、物等资源投入基础之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业??理堪称新兴企业的稀缺资源。
万科致力于用探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业??理的创业激情。万科通过富有先锋意识和探索精神的市场拓展,已??发展成为个性鲜明、稳健成长的中国新兴企业之一。公司在确定主要业务发展方向之后,积极不懈地致力于推动该项业务的专业化进程。在多变的市场形势下,通过发挥专业及规模优势,树立了强劲的市场形象。万科也因此聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的心怀理想的人才,形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。
(2)完美团队——万科的智力财富
万科致力于打造职业??理人团队,其标的是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
① 由团队精神凝聚团队力量
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系,一个团队必然是由团队精神凝聚在一起。最理想的企业文化,必须能让所有的成员有同舟共济的感觉,将公司的??营成果当成是自己的责任,并且愿意帮助其他员工达成共同目标。万科发展到今天不是靠强权领导,而是由团队力量推进,这个团队的能量来源在于互相之间能给予支持和给予信任。
② 良好的团队意识是团队特征
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念,以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境,这些都极大地增强了万科的凝聚力。万科的企业文化和“万科化”,在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。而“万科化”的丰富和应用,同样有赖于团队精神这一平台。
万科总部曾??对公司的职业??理阶层进行了一次调查。调查显示:几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时,都倾向于把资源拿出来团体共享,尽管这么做有可能会降低本人的工作业绩,但职业??理们都能理解并接受这一事实。
可以说,??过这些年的努力,万科的职业??理队伍已??称得上是一支较为成功的团队,他们专业的素质及才干,他们在资源共享、互相D?作中表现出的默契与大度,都在公司的发展中起着重要的作用。
③ 具有合作精神
一个团队是由不同类型和性格的人组成的,一个优秀的团队,必定是强调发挥每个成员的优势,而不是相反。如何用其所长、补其所短,是团队能否迈向成功的关键所在。
企业由不同的人组成,团队成员在企业中各有职责,如:领袖、管理者、专业技术人员等等,其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。比如企业决策者要善于把握宏观大势,高瞻远瞩,根据复杂多变的市场形势做出适时的判断与决策;而对于业务负责人,就更侧重于其开拓性和实际操作的能力,即将决策转化为实实在在的利润;至于管理者,可能更多地要求其作风严谨,工作细致,能够不断地进行管理优化和管理创新。
④ 顺畅的内部D?调机制
企业无论大小,都在积极寻找自己的竞争优势:全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程,企业虽然遍求药方,多方尝试,结果却往往事倍功半。其实,企业内部的团结D?作就是莫大的竞争优势,这一点在中国却备受忽略。万科的专业化和团队合作互为支持,用专业化创造竞争优势,用内部D?作达到企业优势长久。
⑤ 不断实现规范化管理
规范化是万科孜孜以求的目标之一。万科所言的规范化管理表现在形式上就是,企业内部工作不会因某一个成员的因素而受到严重影响;即使领导人暂时缺席,一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。
⑥ 体制具有透明度
团队强调合作,合作需要沟通。合作之于组织,一如DNA之于人体,没有这类基因在血脉中流动,组织就展现不出某种固有的特质,也就无法成就合作的果实;沟通则是合作特质里的记忆体。鉴于此,万科一直摒弃黑箱操作,提倡透明度,倡导各业务部门之间的开放心态,力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。
⑦ 达到高度D?作
早在20世纪90年代初,针对当时流行的“明星??理”现象,万科率先提出职业??理团队的做法,强调企业的成功必须依托于团队的密切D?作,反对个人英雄主义。
除了成熟的职业??理人队伍,万科目前已??具备了:一个现代企业制度所必须具备的规范化和透明度;一个学习型组织所必须具备的开放精神和学习心态;一个专业的房地产公司所必须具备的综合素质,专业分工越来越细,组织架构越来越明晰,客户流程也正在梳理之中。如果说规范是万科持续??营的基础,那么创新就是万科企业发展壮大的灵魂;如果说边界是万科专业分工明晰的结果,那么D?作已??成为万科发挥规模优势的工具。
规范化为万科带来的竞争优势 (略)
⑧ 踏实的做事风格
德国的企业解决方案SAP的监事会主席霍普说:“即使是在成功的时候,我们也总是偏执地担心会有人在通往市场领导地位的高速公路上突然超越我们。”
企业做大了,??营压力自随之增加。一个成功企业到底需要怎样的态度?万科把这个问题的答案聚焦在“稳健”上来:点滴积累,扎实做事。
随着万科对已开发市场的投资加大,继续整合包括规划、流程、营销、成本控制、客户服务等专业资源,企业规模日渐成长,规章制度日益完善,公司资源日益增多,工作细节质量的管理和强调尤为必要。
“点滴积累,扎实做事”是万科时刻灌输在工作中的管理理念。通过关注工作细节,使系统灵活有效、坚实完善地运转,最终形成企业文化和企业精神的积淀,成为万科的企业性格。
3. 驱动轮二:不断创新的产品和卓越服务
没有任何一家企业能在今天的市场环境中依靠一种固定产品保持持续领先。惟有不断创新,才能保持企业的市场竞争力。正是凭借产品本身良好的综合素质,配之以持续超越客户期望的优质服务,万科方才得以向客户提供了生活方式的诸多可能。
(1)对完美的不懈追求造就了万科产品力
“专业追求,永无止境”,这句话洗练地表达了万科对完美精神不懈的追求。落实在产品上,具体体现为万科的产品力。
① 质量是万科地产的生命线
早在1996年,王石便明确提出“质量是万科地产的生命线”,并在整个集团全力推行“全面质量管理年”。在过去长达14年房地产开发的历程当中,万科将自己最为重要的一条??验具体总结为:品质是万科地产的生命线。
这里所说的品质,一是产品的品质,二是服务的品质。万科产品的品质,或者说万科的产品力,与万科服务的品质、客户的理念一起,共同构成了万科品牌、客户忠诚度至为重要的两大基石,也是万科锐意创新、持续增长与领跑的重要保障。
万科产品有自己独特的文化气息和人文情怀。
“万科”代表一种生活方式,人们常说:“选择万科,就是选择一种生活方式。”万科给客户提供的,远远不止一幢房子那么简单。正是凭借产品本身良好的综合素质,配之以持续超越客户期望的优质服务,万科方才得以向客户提供了生活方式的诸多可能。“建筑无限生活”,在万科的发展历程中逐渐凸显,最终构成万科企业宗旨最为核心的内容。
② 提供客户真正想要的服务和产品
“以客户为导向”贯穿在万科从拿地到客户服务的全业务流程中。企业持续的竞争优势只有一个来源,就是客户价值。 “以客户为导向”的产品研发,除了具有技术启蒙的含义,更注重人性的逻??和人文的力量。万科的学习标杆Pulte Homes公司前国际业务总裁在回忆他们如何进行客户需求定位时说,他们有盯住客户需求和价值的“七双眼睛”,也有进入现场亲身体验的“身体和手足”。有一次为了做老年住宅,他还亲自坐在轮椅上,感受行动不便的老人所住的房子,门把手应该开在什么样的高度,浴室里需要一些什么样的辅助设施等等。
万科正在建立一套对客户负责而不是对自己的研究成果或作品负责的体系,使产品设计站在客户的立场,换位思考,提供客户真正想要的产品。
(2)坚持创新,持续领跑
万科给自己的定位是“领跑者”,不断创新,走在前面。
创新正在成为万科的企业灵魂。作为一个领跑的企业,万科在很多地方都做到了创新,但最值得借鉴的创新还在于万科的精神、建筑设计发展方向、项目产品和物业的创新。
万科做的每一个不同楼盘、不同时期的物业管理,都在创新上力争有所突破;无论制度还是产品、从观念到行动,万科人都希望能够做到领风气之先,做到最好。
创新推动万科,也因此成了万科企业的灵魂。万科企业性格的最大魅力在于每个阶段都能根据时代变化向自己提出新要求的勇气和应时而变的气度。
万科设有专门的产品研发部,主管公司产品的研究和创新,要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式,追求企业工厂化发展,带领中国房地产行业走住宅产业化道路,用产业化方式降低建造和客户购买成本,率先在中国带领中国房地产行业住宅走产业化道路。
1992年1月万科物业管理公司在深圳成立,万科物业秉承“服务至诚,精益求精,管理规范,进取创新”的质量方针,成为万科服务领域的旗帜,不断探索物业管理模式,率先在深圳推行业主参与的“共管式”模式、“酒店式”、 “无人化” 、“个性化管理服务”、 “体验式”等独特的个性化管理模式,在服务模式的创新上树立了行业典范。
在20**年国家建设部组织的全国考评验收中,万科物业公司管理的北京万科星园、长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园同时被建设部授予“全国物业管理示范住宅小区”荣誉称号。截至20**年,万科物业公司管理的住宅项目中共有19个项目获此殊荣,总数名列行业前茅。20**年长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园获得“全国物业管理示范小区”行业最高荣誉,标志着万科物业的管理理念和管理模式在各地开花,并结出丰硕成果。
4. 方向轮一:追求理想与激情的企业精神
始终追求理想与激情,是万科20多年发展的??动力之一。在新??济时代,万科永怀理想与激情,持续超越自己的成绩,持续超越客户的期望。
在万科工作久了的人会留下深刻的企业印痕,总是在不??意间流露出对人居文明未来发展的憧憬和期待。对于万科人来说,一个建筑不仅仅是商品,它更承载着一种追求、一份成就感。
(1)始终充满理想主义发展企业
万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义,激发职业??理的创业激情。
以人为本的公司文化极大地增强了万科的凝聚力,公司尊重职员的选择权,重视对职员的培养,视人才为资产负债表上看不到但却是最宝贵的资产,以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境。
万科倡导健康丰盛的人生,公司追求的价值观在于有兴趣的工作、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神等,促动职业??理观念的革新和灵活。
(2)追求理想与激情的人文精神
对于万科来说,希望所有的员工都是富有创造性、充满理想的、有追求的人。上司对于员工的要求并不仅仅是完成某项工作,希望员工能够想得更多、更远。“如果上司和自己都以理想来要求你,你会觉得很有压力,总会在考虑如何才能做到更好,但同时会充满动力,驱使自己不断努力、不断前进。”
这种理想主义同样影响到万科的??营理念,在万科总部,有一个约200人的管理研发团队,每年用于研发的资金在3000万元以上,万科希望借此促进企业发展,许多行业标准也因为万科的努力而诞生。
① 卓越的公司必定有卓越的操作速度
从战略层面来看,速度快不一定好,但好一定要快,速度的背后是专业能力,一个优秀的公司,必定有着卓越的操作速度。
万科完成快速增长的同时,更加追求增长质量。万科通过有质量的增长去提高资本回报率,提高员工的回报,提升客户忠诚度,加强产品与服务创新,为股东、客户、员工、行业和社会提供更多价值,在日趋激烈和全面的市场竞争中取得长久的竞争优势。
② 在加速中保持均好
在加速中必须保持均好,因为均好是万科的重要竞争优势,也是万科吸引人才的魅力所在。万科始终要保持这种激情,在精益求精上下功夫,有时为了完成这样的积累,往往会达到近乎苛刻的地步。
沈阳万科一次因为室内一盏照明灯的摆放位置发生了争执,电气师非常肯定地说这盏灯的安装绝对符合国家标准,而当时在场的一位万科员工反驳,万科的标准不仅要符合国家的规定要求,更要做到高于国家标准。争执的结果是对灯位进行了改装,视觉上整个房屋的布局更加合理温馨了。
5. 方向轮二:客户为万科永远的伙伴
从创立至今,遵??市场化??则一直是万科最基本的管理哲学。
研究万科的成长历程,不难发现:无论是在行业调整期,还是企业自身的专业化战略调整,万科都表现出了极强的生命力。为什么市场对万科的产品和服务有“偏好”?这源自万科对市场的关注、对客户需求的细心推敲和对市场机遇的把握。这样,市场化的眼光才能最终在“客户”的身上聚焦。客户的需求,就是市场的需要。
(1)万科最基本的管理哲学——“立足市场”
企业能否成功,市场是惟一的炼金石。企业能否成功,最终的裁判是客户。当万科迈出新一轮跨地域扩张的步伐、面临行业可能出现调整的时候,一直牢记的就是这个最基本的管理哲学——“立足市场”,这被万科列为企业永远制胜的不二法门。
万科的建房理念就是开发商不仅要建房、卖房,更重要的是为客户提供他所需要并让之满意的产品,和围绕这一产品提供的服务,创造一种新的生活氛围,引领一种新的生活方式。
(2)客户为万科之缺
重视客户不仅成了绝大多数企业的信条,也早已成为万科的核心价值观之一。万科的客户理念不是仅仅成立一个客户服务部门,而是着重把重视客户的想法落到实处,为客户创造价值,保持客户人格的平等和信息的对称,为客户提供有价值的服务。
① 为客户创造价值——万科存在??因之一
为客户创造价值,被列为是万科存在的??因之一。
万科利用自己作为发展商的专业能力为客户创造价值,专业能力集中表现在万科的集成能力和服务能力上。
万科把自己定位为系统集成商和服务商。从这个角度来看,万科销售给客户的所有东西都附属于万科品牌,而不是其他的因素。客户也只是认同万科的品牌而不是其他,否则,做房地产就成为了一件太过容易的事情。
对于给客户的销售承诺,万科有自己的理解。如果万科事先的计划、设想很全面,包括设计、用料、配套、工期等等一系列的事情都有所考量,那么万科要做的只是把这一切告诉客户而已,这也就是万科所提倡的信息对等,是一个“告知”的过程。反之,才会出现“我保证会做到什么”这样的说法,出现这种双方都要承担风险的所谓“承诺”。
事先想清楚万科要做什么,然后才是怎样去做,这是万科一贯坚持的做事方法;做好客户服务,一直是万科赖以生存的法宝。客户需要的不仅仅是万科的微笑,解决问题的效率才是第一位。
② 懂得客户生活,倾听客户声音
“建筑生活,从懂得客户的生活开始。”万科耕耘十余载,此番感悟来之不易。
万科致力于为客户提供更为完善的产品和更为周到的服务,要从懂得客户的生活、聆听客户的声音、了解客户最关心产品和服务的方面入手,自问和客户的期望相比,比较自己与客户需求之间的差距,有针对性地改进万科的产品、服务,使资源配置趋于合理。
③ 客户是万科永远的伙伴
在23年持续发展中,万科一直主张尊重消费者不仅仅是企业应当恪守的社会义务,更是万科赖以生存的发展之道。万科的核心价值观明确提出“客户是万科永远的伙伴”,是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。万科在坚持向全体职员内心深处根植这一理念的同时,在内部运作机制上也不断加强保障,成立客户服务中心,在机制上落实万科客户理念。
获得一个新客户的成本远远大于留住一个老客户。由老客户“推荐购买”而获得的新客户,其获取成本可以得到显着的降低。因此善待每个现有客户、提高他们的满意度和忠诚度、留住他们,并通过他们发展新客户,是降低客户成本的必由之道。
企业的利润来源从短期看,是与客户之间每一次互利、双赢的交易行为;从长期看,是与客户之间相互理解、相互尊重、相互信任、相互忠诚的伙伴关系。因而,任何忽视客户需求的行为,就是损害自身短期利润的行为;任何伤害客户关系的行为,就是损害自身长期利润的行为。
“客户是万科永远的伙伴”,是万科的核心价值观之一。万科的客户理念提供了一个新的角度,帮助万科在产品价值观上有了一个基本的正确认识。
三、精益求精,清醒认识企业的短板
对以房地产为主营业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产??营效益的重要因素。不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病,但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地来源单一,在一定程度上,获得可利用的土地资源成为万科发展进程中的瓶颈,这迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显。总体上看,万科的??营管理存在以下几个劣势:
第一,城乡结合部的开发战略下,万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段,开发适合中等收入消费者的商品住宅小区,因此,万科善于“造势”,并形成积聚效应,带动周边市场,但得益更多的是周边市场,而开发一个项目之后,万科却只能在多个同行包围中另外开辟战场。
第二,城乡结合部的开发战略,要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况,为了提高吸引力,万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产??营其实很“累”。
第三,导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益。万科十多年的发展历程,有两次大的跨地域发展高潮,一是以在多元化业务结构下的全国化扩张,结果是外地??营机构连续暴露问题,最后不得不收缩业务。再则,是以地产业务为主导的跨地域发展,在全国陆续部署了地产项目,资本形式各异,效益参差不齐,一定程度上也影响了万科的整体效益。
第四,万科一整套专业化程度极高的运作模式对人才的培养提出了很高的要求,万科造就了自己独特的企业文化。万科职业??理层的造就和万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。万科企业内人才的成长速度很快,当企业的发展速度跟不上人才的成长速度时,就使得人员的流动率比普通地产企业要高,这对公司的人力资源规划和安排提出了新挑战。
1. 2000年以来万科开发项目 (表:略)
2. 近年来万科企业股份有限公司获奖情况(表:略)
3. 万科目前股本结构(表:略)
篇2:房地产开发项目管理难点分析
房地产开发项目管理难点分析
结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历,尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,心中无底,评判“标准”不明确,犹豫不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。
决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更,“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”,决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点()”,前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等,许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年,产品定位不明,概念设计已经进行一年有余,至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态,要么没有图纸、要么改图,甚至工程交付标准都不明确,工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造,有工期目标时只有“着急”,无工期目标时“干耗”(无工程建设目标的本身就不可思议!),项目管理目标往往落空,无论是开发商内部的工程管理和销售部门等,还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策阶段工作效率低下,导致项目实施丧失机遇,效益损失。时间就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元,仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2.施工图设计文件供应迟慢,变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准,所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据,由此造成了工程建设内容经常变化,如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中,景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中,景观设计资源整合不足,景观设计工作滞后,景观与整个小区不协调,而且景观工程实施滞后,失去了景观美化的意义,经常改动,制约了项目的建设,也没有起到促销的作用;建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装,甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明,建筑细部设计不到位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵;许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3.工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场的时间也各不相同,甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工合同之外,其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作,工作单一,项目管理工作简单,容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理,对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做,难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细,合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“总承包”单位,甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近,出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面,甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方,再去“请”另一个乙方,还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作,焦头烂额。在项目收尾阶段,甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构,仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗,使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题。
4.供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供,在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入,工程招投标工作流于形式,对工程项目发包内容和接口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积累较少,平时整合的供方资源不足,往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方,就要高人一等,想什么时候需要,就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至,对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求,过度挤压承包方的赢利空间,过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”,拖延支付工程款或材料供应,不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力,或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务,“主动”违约,忽略了供方的价值和伙伴作用,合适的供方资源不能及时整合到位,影响项目的正常进展。
其实,开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴,平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源,建立、充实不同内容的供方资源库,以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商(尤其是装饰、景观等分包工程的承包商)、监理方等社会资源较少,使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待,对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位,在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方,在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作,自身并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“越位”,也会影响工程项目的规范化管理,甚至会出现“违规”、“违法”行为,后果严重。
5.甲方供料不当影响项目管理。
开发商为了集中整合、利用社会资源,集中采购便于节约成本、节约投资,也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间,经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。
甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材,以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细,还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节,加大了开发商的工作量,造成承包方的依赖性,而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后,给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔,加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。
从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有:首先,开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位,导致施工图设计文件供应慢且变更多;其次,事先整合的工程项目建设供方资源少,甲方发包工程内容及接口界定不清,不重视工程收尾阶段,导致工程收尾阶段项目管理困难;最后,甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因,也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点,为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率,减少项目管理难度,对开发商提出以下建议和方法:
1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。
前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”,才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来,“龙身”无法行动。没有图纸,无法建设;有图常变,目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”;完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。
整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4.要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者;讲诚信,把供方视作双赢的伙伴;建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。
通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。
5.要尽量减少甲方的分包项目,对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件,全面、系统化进行建设合同管理。
在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包,由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多体现业主的主导性和主动性。
6.甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。
对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购;对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货;对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。
篇3:商业裙楼定位策划分析
商业裙楼定位策划分析
一、裙楼物业的现状
近期,有关大型超市、餐饮等行业进驻高层物业裙楼的消息频见报端,很多商家都把目光对准了裙楼商铺市场。不过,这些商家一番考察后发现,很多裙楼商业物业由于社区规模、场地过小等因素很难符合经营要求。
广州市裙楼商业物业呈现两极化分布的态势。很多区域尤其是新兴区域诸如珠江新城、东圃、白云区一带裙楼的空置率达到90%以上,三四楼的位置空置率更高。而天河北一带,则裙楼供应紧俏。具体在裙楼商铺方面,尽管供应量比较大,例如协和新世界芳草园2层共6200平方米;华标广场3层共15000平方米;都市华庭也有2万平方米左右;帝景苑有4000平方米,但都已找到买(租)家,而且售价和租金比原来的有所提高。据悉,芳草园首层商铺大面积售价超过3万元/平方米;鸿翔大厦商铺单价也近3万元/平方米;都市华庭因位处天河北和体育东交界,位置优越,部分商铺甚至开出6万余元/平方米的单价,但仍有保险、电讯类等实力雄厚的公司准备进驻。另外,天河北的很多楼盘都把裙楼部分用做写字楼,租赁的多为金融证券、保险等公司。一般的裙楼写字楼租金相对便宜,多是面积比较大的公司租住。另外,客户希望拿到面积比较大的场地,相对零散的买卖就不是很好,其中1000平方米左右的地块成交比较多。
二、裙楼物业的特点------商业裙楼与单体商业物业的区别
首先,体现在价格上。由于商业裙楼中附含的土地价值被塔楼部分分摊了,所以价格比单体商业物业有优势。
其次,体现在经营方式上。由于商业裙楼属于塔楼的一部分,所以不如单体商业那么纯粹,其经营的业态会受到塔楼形态的制约,比如塔楼是住宅,裙楼就不宜经营油烟过重的餐饮。
第三、体现在外立面上。单体商业物业拥有比裙楼更多的优势。裙楼是不独立的,所以在外观设计上发挥空间小,难以创造人气和商机。并且商业裙楼的地段一般都兼顾塔楼功能。
三、裙楼物业的运作方式
目前,裙楼商业运作主要采取三种方式,一是直接销售,二是分割出来,以租带售,三是走专业市场的道路。目前运作比较成功的是走专业市场这条路。发展商可以根据周边一定的历史、商业、人文等积淀来运作自己的项目。另外政府对一个区域有一定的规划和设想,()发展商可以跟随政府的指挥走,按照规划的要求建设相应的专业市场。目前裙楼商业物业走专业化市场道路成功的例子很多,一德路的浩和大厦其裙楼部分命名为山海城国际商贸中心,定位为海味、干货商场,受到投资者的青睐;天一新村的天一文具精品中心也是延续了周边文具店铺林立的特点;而石牌西路的天晟明苑裙楼部分也将会做电脑专业市场,从而更好地发挥岗顶、石牌一带电脑行业成行成市的特点。
在裙楼设计时,我们最好先确定下裙楼物业的运作方式,是分隔建筑还是整体打通,这对以后的招商运作关系重大。如万科跟沃尔玛的合作,双方先确定裙楼的用途,量身定做,在建筑时就会省时省钱省力。
四、当前裙楼物业存在的主要问题
1、缺乏策划,与住宅的销售脱节。目前,商业裙楼往往是在住宅部分销售后,再进行策划推广,形成住宅和裙楼在策划销售上的脱节和滞后,既影响了裙楼自身的销售,也影响了住宅的销售。
2、空置率高,供求很不平衡。造成高空置率的主要原因是发展商运作项目的时候比较盲目,很多发展商从“人有我有”和高回报的角度出发,缺乏商业物业运作的经验,对周边商业环境考虑不足,往往是项目做出来了再去找市场,而不是有针对性地设计商场的规模、大小、用途等,一段时间凡住宅必有商业裙楼,导致商业裙楼大量出现,商业裙楼高空置率成为困扰发展商一个大难题。
五、裙楼物业的功能定位和主题定位
要确定裙楼物业的主题,必须先考虑到裙楼的功能定位:补缺型还是主驱型。裙楼作为整栋建筑的一部分,必须与建筑的其他部分(塔楼)协调共处。裙楼在整栋建筑中的作用,不外乎或是作为塔楼功能的补充,为塔楼的业主服务-----即补缺型;或是作为一个引力源,在她周围形成一个强大的磁场,从而带动塔楼的租售-----即主驱型。如果裙楼和塔楼缺乏内在的关联,则整栋楼的投资效益必不能发挥到最大。但究竟选择补缺还是主驱,要根据区域特点、周围环境及政策导向等因素综合考虑。
目前的商业裙楼以补缺型为主。如商住两用的裙楼,常常做成超市或餐饮店或会所等,优先弥补物业自身配套和周边配套的空缺或不足,为住宅的销售服务,成为提升楼盘附加值的卖点。而主驱功能的裙楼,常常做成专业市场、展览中心或主题商铺,吸引投资者的进入,聚集人气财气,造成联动效应,塔楼的销售也就水到渠成。
在确定了裙楼的功能定位后,还要对裙楼物业进行主题定位。裙楼的主题定位需要注意以下几个方面:
1、地理位置。商业裙楼最重要的因素就是人流和物流。这两个要素具备了,项目就成功了一半。如果地处繁华的商业地段,拥有良好的商业气氛,项目本身的商业价值较高,则在商业定位上的选择范围较广,可以是以大型的商场为主的商业形态,规模较大。若该片区不具备商业气氛,定位上应是以满足居民的基本生活需要为主。
2、周边配套。要根据小区自身和周边(以1000米作为考察范围)物业的配套情况综合考虑采用何种最佳的商业形态,以免同附近商业形成近距离竞争。一般以小型商铺为主。
3、裙楼自身规模。若裙楼自身的规模较大,可以考虑统一规划成大规模的主题式、仓储式商业形态。例如沃尔玛都选在集中规模的小区内;反之,应以随意性的小店面为主。
4、辐射范围内的人流量。商业形态的确定,很大程度上依赖于以该项目为中心的辐射范围内(以500米作为考察范围)的人流量,并以此决定超市或商场的规模大小。
5、项目定位档次。如果住宅定位较高,相应的商业裙楼也要提高档次。万科金色家园的商业裙楼的消费档次与住宅一样都中高收入的白领阶层;而拥有一般消费群体的士多店则集中在普通档次的物业中。
6、业主的消费取向。可以把选择商家的主动权掌握在业主手中,让业主择优选择自己最满意的商家,形成良好的商业氛围,最大程度上满足业主的需要。
7、物业自身类型。物业定位是商住两用楼,则裙楼的商业形态选择应保证住宅居民的日常生活需求;若为高尚写字楼,裙楼可以设商场、娱乐设施、酒店等以服务为主的商业形态。众多的酒楼、娱乐场所包围写字楼就是这个原因。
为了使定位更加明确化,尚需要从不同角度对目标客户进行具体的界定:1、身份识别。目标客户的可能取向及其占的比例。
2、区域识别。目前客户存在的区域以及该区域的消费习惯和商业规模、气氛。
3、购买力识别。可机动支配款项的来源、时间、地点及其比例数额。
4、购买目的识别。购买目的是为了投资、自经营、炒卖,还是转租,目的不同,要求也不同。