房地产人力资源管理战略实施
经济发展和城市化进程加剧,促使中国房地产行业自出现以来,基本上处于高速增长状态。未来几年,房地产行业仍将快速发展,企业对人才的需求非常旺盛,人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
一、现阶段房地产行业人力资源管理现状
第一,人才紧缺,综合型经营人才是竞争焦点,专业化经营人才需求增大。
房地产行业看似有20多年的历史,但真正称得上是一个“行业”,其实不过最近的五六年。在这么短的时间内,客观上决定不可能积累大量人才,加之在利润的刺激下,成千上万的房地产公司一下涌出,更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显着增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
第二,注重“用人”,忽视“育人”,人才流动率高。
房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以往以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。同时,由于人才供给和市场需求的巨大落差,人才获取多采取高薪挖角的方式。受房地产行业平均利润较高的影响,房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平,这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来,必然想尽快得到更多回报,于是就拼命用人,否则不知哪天又被“挖”走了。未来三五年的主流心态可能还是这样,但对于专业型公司来讲,必须思考在这种格局下应该如何应对。
第三,人才匮乏制约组织管理模式建设。
中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
二、房地产行业人力资源管理的趋势
行业整合加速,竞争日趋激烈,房地产企业正逐步由资源型向能力型转变,产业链分工日趋专业化。面向长远发展,一些大型房地产集团开始大力强化人力资源管理,呈现出以下几个发展趋势。
第一, 注重以企业文化建设来带动人力资源管理。
基于房地产行业的特点,领先的地产集团企业文化呈现出三个明显的特点。首先是“以人为本”。房地产行业的产品是房子,是人生存和生活的居所,产品设计一定得设身处地地为人着想。不人性的组织怎么能造出人性化的房子?其次是强调“和谐”。这个行业的利益群体相当复杂多样,尤其是与政府、金融机构的关系极其紧密。这需要房地产公司统筹兼顾各方需求,有效整合各类资源,实现共同发展。最后,房地产公司必须承担起应尽的“责任”,而不能仅仅追求商业利益。这个行业与国家经济发展息息相关,影响到社会管理的方方面面。在商业利益之外,房地产公司要有高度的责任感,甚至是一种使命感,为民造福,同时塑造企业良好的社会形象。因此,通过鲜明、丰富的企业文化来带动人力资源管理,成为优秀房地产企业的必然选择。
招商地产,制定明确的企业文化纲领。以“百年招商 家在情在”为愿景,以“筑造温馨的家 建设温情和谐的社会”为使命,以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观,并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观,作为选人、用人标准。
首创集团,强调文化的整合和统一是稳定健康发展的基础。主张人员“五湖四海”,但是企业理念绝对统一;主张思想“千差万别”,但是价值观绝对统一;主张兴趣爱好“个性鲜明”,但是行为规范绝对统一,形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。
第二,探索组织模式,释放组织和员工能量,支撑战略发展。
高效、灵活的管控系统,有利于集团总部与各业务运作层面分工协作,实现科学决策和对市场的快速响应;合适的管理流程系统,有利于组织内部资源的充分发挥,有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。随着企业规模扩张,地产巨头纷纷强调,房地产的行业环境在不断变化,未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革,因此,相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。
万科重组了2000年构建形成的专业化总部,将“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级组织架构。
招商地产,则由董事会和经理班子组成的总部为集团最高决策层,主要负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门,向总部提供经营战略的选择和配套方案,监控和考核子公司实施经营计划的情况。各子公司只是生产经营单位,资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。子公司在法律概念上是一个独立的法人,但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心,顶多是利润中心。
第三, 关注“雇主品牌”建设,注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。
随着房地产行业人才竞争的加剧,领先的大型地产企业集团,开始加大投入,建设“雇主品牌”形象。为加强在人才市场上的竞争力,纷纷举行大型全国招聘巡回展,从一流院校招聘大量选拔优秀人才,进行储备培养。
中海地产的“海之子”招募计划;万科集团专门设立了招聘网站,大力推广“新动力”校园招聘计划;华侨城集团统一组织的大型毕业生全国招聘计划。
由于复合型能力成为地产行业高级人才的核心素质,很多企业在招聘毕业生时,打破建筑、工程、地产等专业限制,更注重以“综合素质潜质”为选拔标准,更注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。
第四,加大人才培养力度,致力于创建学习型组织。
内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。
金地集团,正在创建“金地大学拾贝网”,除了针对集团内部员工进行培训,还服务于合作伙伴,甚至面向社会招生。集团总部每年花费在人员培训上的费用就达500万。
招商地产,将培训定位于打造员工的终身就业能力,建立系统的培训体系,包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训等类别。主要内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管案例、团队训练。形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期锦绣、EMBA进修、案例研讨、务虚与交流等。针对应届毕业生,则单独设计并实施了一套系统的培养体系,包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训(到第一线直接体验客户需要和市场需要)、见习上岗等,给每个毕业生安排1-2名导师,进行为期一年的辅导等。
目前,房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运营、从小公司运作向大产业集团的转型阶段。随着行业的成熟,以及国家宏观政策的调整,房地产行业开始出现真正的组织化企业集团。对于大型地产企业而言,如何能更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本,把人类生存的根本基础资源――土地,和人类群体的需求有机地结合起来,同时满足政府对社会公共服务的管理需求,均衡好各方利益、创造最大价值,将成为大地产集团的使命。这一使命的实现,需要一个强大的组织来完成。因此,管理、组织、人才问题,将成为今后地产企业能否成为领先巨头的关键所在。
篇2:房地产人力资源管理对策研究
房地产人力资源管理对策研究
1.人力资源管理的内涵及其作用
“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。
人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。
由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。
2.房地产行业人力资源管理的现状及其问题
2.1 房地产行业人力资源管理的现状
研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过拾贝网于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。
2.2 存在的问题
(1)企业机制中存在问题
企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。
(2)人才短缺
对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显着增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
(3)人才匮乏制约组织管理模式建设
中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
3.强化房地产行业人力资源管理的对策
针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:
3.1 坚持企业领导要高度重视的原则
企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。
3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设
培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制
规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.4 采用“适才原则”
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源
当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。
3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织
内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。
4.总结
随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。
篇3:房地产企业人力资源管理对策
房地产企业人力资源管理对策探析
一、房地产行业面临的市场环境及人力资源管理在房地产企业发展中的重要性
近年来,中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态;与此同时,今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则,又使得房地产业成为风险巨大的行业,其生存和发展正面临严峻的考验。因此,在宏观调控和激烈的市场竞争下,房地产企业纷纷探索发展方向,主动应对政策变化,化解风险。
房地产是人才密集型企业,人才需求量大,从趋势看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。同时,房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识,良好的心理素质,长远的眼光及很强的综合能力。当前,房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员、高级人才严重匮乏,员工流动过于频繁;只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高;缺乏完善、科学、规范的人力资源管理制度和体系;不注重企业文化建设等亟待解决的问题。
二、加强人力资源管理,激活我国房地产企业第一资源的对策
1.高度重视人力资源管理,提升人力资源管理在企业管理中的地位
现代企业的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源开发与管理的竞争。房地产企业的管理者要彻底摈弃的是用人观念,确立人力资源是第一资源的观念,“以人为本”的管理思路及“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。
2.提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设
培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,拾贝网使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才
(1)人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才。企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。招聘之前必须评估公司的人才现状,掌握内外部的人力资源信息,制定科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面,利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段,采用科学的人力素质测评技术。如面试、心理测试、评价中心等方式选择合适的人员;另外,注重内部晋升机制设计选拔人才,培养组织忠诚提高工作积极性。并适时提供技术入股、持股经营、弹性福利、培训机会等满足丰厚物质待遇或社会地位、个人成就感来吸引更多的优秀人才加盟。
(2)建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系。房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点,建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系,增强体系的公平性与合理性。在设计绩效考核体系时应注意,要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性;针对不同岗位设置不同的绩效考核方式;避免完全量化状况的出现,发挥主观考核的优势;绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化,根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素,再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。
(3)注重科学有效的培训,开发人力资源。当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。
4.加强企业“凝聚工程”建设,培育企业文化凝聚力
房地产企业文化是一种管理文化,它是企业的价值观念和制度模式,以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能,除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路,还应注重品牌建设,通过内外媒体传播,弘扬企业经营理念和策略,促进员工价值观的趋同,加强公司与员工之间交流沟通,建立有效的激励机制,营造和谐健康开明的企业文化。
三、结束语
房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须勇于更新观念,应用现代人力资源管理方法,加强人力资源的管理,尽最大努力将人力资源转化为人力资本,使之产生乘数效应,才能提高我国房地产从业人员的素质,参与国际竞争,促进我国房地产业的发展。