特殊的招聘模式
美国军队先发制人的招聘策略值得商业公司学习。筹资者、体育星探和猎头公司提供了另外三种招聘模式。
多数公司是这样招聘的:当出现空缺之后,部门经理与人力资源部联系,希望有人能立刻填补空缺。人力资源部的招聘人员致电当地报纸刊登广告。应聘者的简历被详细审查,召集合格者面试。一切顺利的话,新人可以在一段时间后上班。这一时间可能长至数月之久,因为大多数人有他职在身,并不能够立刻走马上任。
公司经理们应该学一学美国军队快速、主动的招聘模式。
美军模式:先发制人
在美国几乎每一个城镇都有军队征募官员办公,在上班时间招募人员总是在位恭候,想参军报国的人可以随时登门。如果一个潜在的应征者打电话来,绝对会有一个真人应答,而不是一个语音信箱。
公司在招聘方面能从美国军队学到很多,美国军队采取的是积极主动的、持续进行的招聘策略。例如,海军就总是在"寻找一些优秀的人员"。长期以来,美国军队十分重视建立应征人员档案,并在新一轮征兵中利用这些信息。
美国军队是创造招聘广告语的领先者,例如那条脍炙人口的"尽你所能"(Beall that you can be)。许多这样的口号今天在许多成功的公司里成为时尚,效果依然惊人。不过,美国军队可是用了几十年了。美国军队应用高科技招聘技术也是一马当先,它使用的CD-ROM和充满动感与个性化的网站是许多公司望尘莫及的。
公司能从其中汲取哪些经验呢?首先是要认识到公司在哪些方面出了错误,而美国军队又在哪些方面采取了正确的做法。美国军队邀请经过精心挑选的少量候选人参加面试,并最终确定最佳的人选。对于第二、三、四名候选人,他们采取了一种比较特别的做法:他们会与这些候选人保持一段时间的联系。尽管每一个招聘人员的风格不尽相同,但是大多数招聘人员会这样做:决定哪些工作或利益是申请者最感兴趣的,在三个月的联系之后,大多数招聘人员会给面试者寄一份有针对性的后续记录或是适合的手册或最新信息。只有当候选人明确给出否定的答复,这种通信才会终止。
包括陆、海、空军和海岸自卫队在内的美军各军种,其招聘流程都是长期连续和积极主动的。他们有时不能达到招聘目标而受到攻击时,也绝不放弃这种特点。他们的策略是回过头来重新评估问题出在哪里,然后进行彻底的自我改造以适应招聘市场。他们非常有效,常常能争取到那些本来打算进军商业领域的人士。
美国军队并不是先发制人招聘模式的唯一范例。筹资者、体育星探和猎头公司同样提供了公司能够采用或适应的招聘精英职员的指导方针。
筹资者模式:发现黄金
筹资者可以被看作是最终雇主。他们必须特别擅长于说服人们掏钱资助某一特定的事业。我们可以认为,资助者就是他们的招聘对象。很多情况下,他们招募的资助人会被别人连珠炮似地加以游说,力劝他们资助另一家而不是这家公司。确保获得资助人的资助往往要花费数月甚至数年之久,但是一个明智的筹资人对其锁定的目标会保持足够的耐心。
那么,筹资者的座右铭是什么?是发现并说服潜在资助人。筹资者认为,他们的工作就是获悉谁拥有时间、兴趣和资金,有助于成就他们的事业。经常地,发掘一个潜在的资助人需要数月或数年之久。筹资人--这些聪明的人际网络工作者--知道,只要保持耐心和持之以恒,艰苦的耕耘终将获得丰厚的回报。因此,他们不断使用各种方法招募资助人,比如举办筹资活动和精心设计的公关活动。
好的筹资者全面研究潜在的资助人,他们可能要很关心资助人的个性、朋友以及他们曾经资助的事业。
把那些不太主动的潜在资助人列成一个清单,对筹资者来说可能是一个行之有效的方法。作为筹资人,你需要问问自己,哪些潜在资助人是你有意引入你的公司的?他们的职业和个性为何?你可以使用哪些方法让他们知晓,他们是如何很好地同你的公司相匹配?
招聘者必须像筹资者寻找潜在资助人那样,发掘潜在的员工。公司需要发掘哪些人?答案是:那些最近在报纸和行业杂志上频频露脸的人物;被丰厚条件吸引而离开公司的旧员工;公司上轮招聘中的第二、第三候选人;那些拒绝了公司提供的工作机会的候选人;公司员工推荐的人选;先前已经参加了招聘会或者曾经申请过工作职位的人。
体育星探模式:善待"明星"
人才竞争日渐升温。很多员工不会留驻于最高薪水,而宁愿选择那些为其量身定制的工资、福利、工作灵活性和补贴等组成的薪酬包。薪酬包解决了他们最关心的问题,这就是"我从中得到什么"。
一家科技公司给工程师的起薪为8万美元,外加一份10万美元的签约奖金。然而这还不是报酬的全部,其余还有股票期权、安家费和其他津贴也包括在达成的协议之中。
"这看起来都很好,"你可能这样想,"但是我们公司不会与任何人签订百万美元的合同。那会带来什么后果?颜面尽失?"
答案是彻底否定的。然而,把员工当明星般对待,可以做到非常节省成本。例如:
招聘伊始,就要让应聘者感觉自己像是国王或王后。要确保前台接待员、人力资源部门和招聘经理办公室里负责接待应聘者的员工,其态度诚恳、舒适和友好。而相反,太多的应聘者都曾遭遇过许多公司"别打电话给我们,我们会和你联络"的态度。
可以考虑向应聘者赠送糖果、鲜花、气球、音乐会或戏剧表演的门票。你可能从未听说过有人这样做,然而这样做的理由十分充足,它能够向候选人表示他们与众不同,你的公司也因此与众不同。有什么公司曾经如此周到地对待他们?又有什么公司曾经采取过行动,对自己钟意的应聘者表示过的确喜欢他们?
猎头公司模式:建立网络
猎头公司获取经理人信息的方法之一,就是参加专业性组织以及社会、商业和社区活动。他们甚至可以资助这些活动,从而在特定人才市场上提高他们的曝光率,并由此可以收集参加活动的各种人士的商业名片。同恰当的人建立起人际关系网,是猎头公司的一项核心工作。
以下是一些可以从猎头公司学到的一些招聘技巧:
每月为招聘经理和招聘人员拨出预算,用以培养同潜在候选人的关系。可以考虑将这些人带到美妙的餐厅或运动场所小聚的传统方法。
定期对市场进行调查,弄清楚哪些公司留有杰出人才,他们为什么留在那里。然后考虑应该采取哪些行动,诱使他们踏入你们公司的大门。
保持以下内容的数据库适时更新:以往的模范员工;学员和实习生;在网上或亲临求职的个人;应聘某一职位的第二或第三位候选人。
猎头公司和筹资者建立复杂的数据库,利用每次活动培植和吸引目标人员,然后保持数据库的及时更新。一个有用的诀窍是,每季度或隔月进行电子或信函直邮营销。通过这种方法,不断更新候选人资料,使他们不会跑出你的控制范围。
在招聘方面,美国军队、筹资者、体育星探和猎头公司与商业性公司面临的问题大同小异。为紧随时代的步伐,而不仅是为填补空缺而疲于奔命,公司应该不断进行自我改造,更新他们的招聘策略。
篇2:主题公园赢利模式
主题公园赢利模式
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业,到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园,都相继取得成功。大型主题公园在我国开创了新局面,北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园,都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”,也可称为特定时间段内的大型主题公园,其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。然而在主题公园蓬勃发展的同时问题也随之产生。伴随着理论界一场旅游资源能否复制的学术讨论,上百个旅游主题公园(包括各种影视城)产生,但是没有中国特色的主题公园,很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落,大量的固定资产闲置,主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
主题公园是以经济盈利为目的,根据选定的文化背景,主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类,目前的主题公园主要有以下几种:情景模拟型,各种影视城类型的主题公园;游乐型,比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城(珠海);观光型,锦绣中华,世界之窗(深圳)等;主题型,基辅号航空母舰(天津)、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆;风情体验型,各种民族村、民俗村。
一般来说以上几种主题公园的盈利方式主要有以下几种。提供初级体验(经历)的机会出让,比如:出售门票;提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身,比如:提供餐饮,住宿服务;出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会,比如:旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助;获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发,比如景区,旅游目的地的房地产开发;出让、出售具备知识产权特点的商品,比如:玩具、旅游工艺品、纪念品等;提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务,比如:供水,供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的,即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题,有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式,主题公园产业势必衰退。单一的盈利模式本身就是一种风险,这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果。因而有必要重新认识主题公园,统筹发展,科学谋划,摸索主题公园盈利的途径和步骤。
一、探询市场化商业运作模式
(一)资源资本化模式
资源资本化模式是主要针对一些自然和人文资源本身比较丰富的主题公园而设计,利用主题公园资源本身的不可替代性通过资本化的手段展开经营。其资本化的部分包括土地、林产、水资源等。首先明确旅游资源的所有权归国家所有,国家只转让经营开发权,由于主题公园作为旅游资源的外部性,所以其行政管理权规划权和文物保护权就必须由政府行使。可以在其收入中划拨一部分固定费用加以维护。而转让的开发经营权包括公园管理权、开发权、招商权、门票收益权、经营项目开发与收益权等。旅游经营权本身可以抵押,门票收益权可以向金融机构贷款,而土地使用权可以质押贷款。这样的形式应有法律形式加以确认。比如森林公园和温泉公园以及一些有特殊文化吸引力的公园,他们的设计都可以从资源资本化模式去经营。
(二)独特性产品吸引模式
独特性产品吸引模式是在资源本身不够形成游客吸引力的情况下,通过注入性的产品打造来设计出游客吸引力。这种模式的运用需要结合四个方面因素加以考虑:所在地经济发展水平;旅游目的地的形象感知;主题公园产品的无替代性或稀缺性;决策者行为。结合当地实际,创造性的挖掘本地和吸收外来文化元素,打造独特性的产品。
(三)价值链模式
主题公园的价值链包括主体链、分支链和子链三个部分,其中主体链包括门票、游乐项目;分支链包括餐饮、住宿、旅游纪念品;子链包括公园会展、对外招商和其他对外盈利服务。
二、设计全新的游憩方式
目前,我国各种主题公园发展参差不齐,其原因为我国大部分主题园的开发者大多是地方政府部门和相关投资机构,他们往往从本地区和本部门的利益出发,从而导致选题、规划、选址、运营等各方面的错位,缺乏相互协调、互动关联。
主题公园作为一种大众化的休闲产品,必须改变以往那种单一的主题设计、旅游者参与性不强、体验不足的被动局面。所以,主题公园的规划设计应该需要专业的旅游规划、策划智力机构,为主题公园的发展把好主题脉、规划策划出可行的方案、创造出全新的游憩方式、设计合理的商业运作模式,指明发展方向。
在游憩方式设计过程中,应遵循人本主义、审美凸显与独特吸引力、情境化与体验化、游乐产品化等四大原则,追求实用可操作、独特奇异的创意观念。把主题公园的观赏、运动、教育、娱乐、休闲等各种功能元素加以通盘考虑,形成主题公园的独特吸引点。例如,西部某旅游城市的主题公园设计出一项“在这里,给你一个支点,你可以撬动地球”的游乐项目:即是运用科学的物理原理和物理结构,设计出一个在杠杆这边,只要你手指轻轻一动,在杠杆另一边,硕大的地球就被撬起来的娱乐场景体验区,不仅让游客学到了趣味的科学知识、了解了神秘的历史典故。
三、树立整合营销传播理念
具备了良好的市场运做方式,设计了全新的游憩方式以后,下一步就是主题公园营销。主题公园的营销应该树立“整合营销传播”的理念,这一理念发源于20世纪80年代中期以来的“传播合作效应”概念,但直到20世纪90年代才得到了广泛的关注。目前,整合营销传播的理念已经受到我国旅游营销界的大力追捧。它的本质含义是:注重对营销信息传播手段的整合以及对传播效率的评价,而不是传统营销理论所注重的营销的所有环节。
四、加快公园经营管理人才开发
目前,我国公园数量众多,类型齐全,但主题公园经营管理人才还相当匮乏,而且目前还没有专门的旅游运营人才培养体系。所以,对主题公园是运营人才的培养是十分迫切的。
关于我国主题公园的旅游人才开发,主要是三全开发,即全员开发、全程开发、全能开发,就是对全体员工进行平等而有序的开发,进行全员培训和人力资源的整合。全程开发,主要包括员工全程开发和项目全程开发,根据不同的人力资源情况和项目进展情况,实施不同的开发策略。全能开发,即是从员工的知识技能的横向开发和员工职业生涯的纵向开发。
五、实现多元化的盈利模式
主题公园的盈利模式:即主题公园通过投入相关经济要素后获取经济收入的方式和获取其他物质利益手段的结合,其核心是主题公园获得现金流入的途径组合。从对主题公园产品系列的横向和纵向的挖掘深度来说:主要有以下几种盈利模式(按产品开发深度顺序排列):
旅游门票盈利模式:即通过简单的圈起来收取门票的模式,这是主题公园最基本和最初级的盈利模式。
游憩产品服务盈利模式:即提供有助于丰富体验(经历)的游憩服务以及相应的服务体验来实现盈利的模式,它是主题公园的核心盈利模式。
旅游综合服务盈利模式:即是在主题公园区,通过旅游者的餐饮、住宿、购物等相关外延服务来获取盈利。
公园商业盈利模式:即通过自身的节庆活动和对外招商以及其他会展、广告、等其他的一系列对外服务而达到盈利目的的盈利模式的组合,这是主题公园的深度开发盈利模式。
因此,必须结合自己的实际情况,科学分析遇到的实际问题,认真谋划,通过多种方式来实现主题公园的盈利,不断发展壮大我国的主题公园业,为我国旅游事业的健康快速发展做出贡献,为建设和谐社会做出贡献。
篇3:商业地产盈利变现模式
商业地产盈利变现模式
纵观国内的商业地产盈利变现模式,不外乎三大类:整体持有、分割出售、资本运作。这三种盈利变现模式各有利弊,适用于不同类型的商业物业和开发商。
整体持有
商业物业最理想的盈利模式是长期持有,这符合商业地产的自身规律,一般来讲,商业物业是越老越值钱,不像住宅、写字楼那样会随着物业老化而贬值。商业物业的大部分价值是通过后期运营管理实现的,用通俗的话讲,商业是养出来的,所谓养商无非就是指业主以比较低廉的租金来吸引好的商家,并帮助商家能更快保本、盈利,只有帮助这些好的商家、好的品牌尽快实现保本、盈利,才能让他们有信心留下来,进而不断吸引消费者前来消费,商业的人气才越来越旺,其对商家的吸引力也就越大,所以我们一般看到新的商业物业的初始租金都比较低,度过几年的养商期后,商业物业的租金才开始大幅上涨,商业物业的价值也就越来越大,长期持有通常是商业物业价值最大化的盈利方式。目前的市场上,商业物业长期持有能够获得的投资回报在10%-12%之间,当然一些好地段、运营良好的商业物业可以远超过这一指标。
另外,以前开发商的住宅项目一个接一个,每年都有不错的收益,在住宅项目拿地成本越来越高,好的住宅项目越来越难拿,房地产开发商就会出现项目断档的情况,这会造成开发商每年的收益波动率很严重,如果开发商是上市公司,尤其是土地储备不足的开发商,其每年的报表会比较难看,而商业物业的稳定租金回报将是开发商稳定收益波动的良好补充,对这些开发商来讲,长期持有商业物业是个良好的选择。
商业物业的资金投入大,回收期长,决定了能够持有商业物业的开发商必须具有很强的资金实力,在资金允许的情况下,建议开发商长期持有商业物业,从项目价值最大化的出发点考虑,这种盈利模式是一种最理想的方式,但这种方式不太适合于目前的大多数商业地产开发商,毕竟有着强大资金实力的开发商太少。
对国内的房地产开发商来讲,资金如土地一样是开发商渴求的资源,在长期持有的情况下,配合经营期融资可以解决部分资金变现问题。其一是开发成熟、经营状况良好的物业,可以向银行申请商业物业经营贷款,20**年10月农行推出了《经营性物业抵押贷款管理办法》,允许以商业设施租金作抵押发放长达十年的贷款,其它银行也陆续推出此类服务,这将为把银行的短期开发贷转化为长期的经营贷款提供了可能。世纪金源集团以其金源购物中心、华远地产以其盈都大厦商业物业,均向银行获得了7-10年不等的商业抵押贷款。
另外,具备一定规模、并且质地不错的商业物业还可以通过CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)的方式来融资,CMBS类似于住宅MBS,只是支撑的资产不同而已。万达在发行REITS上市受阻的情况下,通过发行总价值1.45亿美元的CMBS产品来取得融资,这是国内此类融资方式的首例,其本质是将银行的短期贷款转化为机构投资者的中长期债权,其融资成本应该要比银行同期贷款高。
开发商持有优质商业物业资产,既能获得长期收益,亦能通过银行经营贷款/CMBS融资获得新的开发资金,对开发商来讲是个不错的选择,但这种方式存在的缺点是对物业质地要求较高,其投资回报率至少要高出银行、或CMBS融资成本,开发商还必须与当地银行或CMBS市场有良好的关系。
物业散售
到目前为止,商业物业的散售仍是市场上的大多数商业地产采取的盈利方式,这与传统住宅开发商的思维模式惯性是一致的,把商业物业按照住宅那样散售是开发商所擅长的。但这种变现方式只适合于小体量的社区底商、写字楼底商等独立临街商铺物业,分割销售不会影响其使用功能,也不太需要考虑到业态配合、市场定位、后期管理等问题。
商业物业散售的另一种操作模式是产权式商铺,即以“产权式商铺全零售”模式或“主力店租赁+商铺全零售”模式来实现项目的赢利,在商业物业体量越做越大的商业地产市场,独立商铺的比例较小,占主流的仍然是产权式商铺的变现方式。
产权式商铺全零售在产业商铺领域比较常见,如北京木樨园的批发市场、中关村的电子商城等都属于产业商铺类型。大部分产业市场商铺经营同一类型商品,其商铺分割容易、出售不太影响商铺的最终使用和经营管理,而且其后期经营管理较容易,这些特点使得产业商铺比较适合于做成产权式商铺。
主力店租赁+商铺全零售的变现方式被万达集团演绎到极致,其前期的大部分商业物业都是按照这一思路来操作的,都是做一个沃尔玛的主力店,然后其它的商铺均以产权式商铺散售,这种方式给万达解决了融资的问题,也让万达很快膨胀起来,但不可避免地出现后期经营管理上的难题,甚至出现退铺的现象。
为了给产权式商铺一个好的售价,为了给投资者信心,也为了投资者不退铺,开发商给产权式商铺加入了回报承诺和退铺期权,从此,产权式商铺变成了金融产品,成了彻头彻尾的融资产品。近年来北京出现的产权式商铺基本是采用此种类型的产权式商铺,如第三极文化中心、锦绣大地物流港等。
在北京我们亲眼目睹了产权式商铺的惨痛失败经历,至少从目前来看,除产业商铺外,其它的产权式商铺项目,我们还没有看到持续经营成功的案例,尤其是大中型集中性商业更是如此。我想这里面有两个原因,一方面,开发商总是从自己的利益出发,想尽快销售并以更高的价格出售,从而一开始就在产品规划设计、价格定位上就出了偏差,为了利于销售,把商业物业做成适合于快速分割销售的商铺单元,从而导致像商业物业适合经营的业态范围窄,整体商业形成不了综合竞争力;另一方面,因为售价高,小业主缺乏专业的知识,不会从一个较长期回报期来看商铺的租金问题,前期要求的租金较高
,招不来好的品牌商家,小业主是价高者得,招来的商家可能是较差的品牌,没有好的经营商家,人气养不起来,或者因前期租金过高,商家长期亏损,留不下来,从而提前撤离,起始租金高会导致商业物业的品牌混乱、品牌层次低、业态组合混乱等一系列问题。
对于大型集中性商业(非产业商铺物业)来讲,产权式商铺的变现方式并不适合,其在目前之所以这么流行,均是融资困难所逼或是开发商向往产权式商铺之一次性高额回笼的渴望所致,但其风险甚高,操作不好,甚至会波及到开发商的声誉,影响下一个项目的运作。随着建设部的关于限制固定回报产权式商铺的意见的出台,陆续有城市已经叫停产权式商铺,我这种盈利模式将会遭遇政策上的封杀。更重要的是,随着商铺投资市场上投资者从前期产权式商铺的投资上得到了教训,变得越来越成熟理性,投资者对产权式商铺投资越来越谨慎,对商铺的持续经营返租能力越来越关注,从而进一步导致了传统的产权式商铺盈利模式的穷途末路。
资本运作
随着资本市场日益开放,一些新的盈利模式开始出现,商业地产市场上机构投资者的整体购买以及REITS整体上市代表了整体出售的盈利模式,这两者本质上是一致的,都是将物业股权转让的行为,只是前者是将商业物业整体出售给大型机构投资者,这些机构投资者以外资基金为主(国内的公募基金尚不允许投资房地产,私募基金尚不成气候),在北京活跃着一批国外的大型基金,在寻找优质的商业地产物业,他们或长期持有获得长期租金收入(不排除通过人民币升值获得额外的收益考虑),或将其打入REITS资产包中,为未来REITS上市作准备。这些机构追逐的对象是运营较成熟、质地优良的大型集中性商业,尤其是百货店、购物中心等物业形态。因为是整体购买来持有或打入REITS资产包,他们对商业物业的出价较低,一般要求较高的贴现率,开发商以此种方式出售商业物业必然导致较高的售价折让。
有些房地产开发商本身拥有上市公司,其旗下的商业物业资产亦可纳入其上市公司,完成变现过程,这种方式尤其适合于土地储备有限的传统房地产开发商上市公司,一来增加资产总额,二来能通过商业物业的收益稳定收益波动,两者都能有效提升股价。但上市公司严格的信息纰漏政策,导致其售价同样受到市场的严格审查,不可能高出市场公允价格很多,相比出售给其他的投资机构,这种方式的价格要高些,但相比REITS上市来讲,其价格要低。
REITS上市代表着另一种变现方式,是将商业物业分拆成很小的份额公开上市出售给投资者(投资者可以是机构,也可以是个人),越秀REITS的上市给国内的商业地产开发商开辟了一条全新的盈利变现模式,但由于REITS对商业物业的规模、类别、质地要求较高,一般是以大型集中性商业物业、写字楼等出租型物业为主,而且要通过复杂的控制权处理已达到规避双重征税问题,要想通过REITS上市变现,国内的商业物业还有较长的路要走。
虽然REITS上市对资产要求较高,而且手续比较复杂,但却是收益最大的变现模式,因为投资者认为REITS的收益稳定,所以其投资风险较小,对REITS要求的回报率也较低,另外一方面,REITS的定价方式也与普通上市公司的股价定价方式不一样,同等条件下,REITS比普通房地产上市公司的市盈率要高,把商业物业资产单独拿出来上市具有高市盈率的优势,从而能够获得更大的溢价。这就是为什么越秀投资要把其国内的商业物业资产打包REITS上市,而不是纳入其上市公司名下的原因所在。
上述三种变现方式的优缺点以及适用的物业类型总结如下:
整体持有
自持,无后端融资
能获得商业地产的长期收益,收益最大化
占用资金大,收入回笼慢,对开发商资金实力要求很高
大型或较优质商业物业
自持,银行经营贷款
能获得商业物业的长期收益,能够变现部分资金
对物业质地要求较高
较优质商业物业
自持,发行CMBS
能获得商业物业的长期收益,能够变现部分资金
对物业质地、规模要求较高,利率一般高于银行贷款利率
大型、较优质商业物业
物业散售
普通商铺散售
能快速回笼资金
后期经营可能会出现问题
临街商铺、底商
产权式商铺
能快速回笼资金
后期经营可能会出现问题,开发商声誉受影响
产业商铺,中小型商业街
资本运作
整体出售
能一次性变现资产,回笼资金
对物业质地要求较高,较大的售价折让
大型优质集中性商业
资产装入上市公司
增加上市公司资产和稳定上市公司收益,操作较简单
溢价没有REITS高
质地较优良商业物业
REITS上市
能快速回笼资金,要求的回报率较低,收益最大
对资产规模、物业质地要求较高,操作程序复杂
大型优质集中性商业