如何进行正确的评价
一、抓住重点、区分主次
二、确定评价标准和限度事例
三、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据
四、判断基准
1.工作过程的正确性
优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法
注意有否以下情况：
A未经上级批准而擅自违反既定的方针政策
B破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为
C未经批准擅自改变规定的程序和方法
2.工作结果的有效性
优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一致
注意有否以下情况：
A达不到预期的结果
B返工、投诉与有关部门的抱怨
C需要经常地指导、监督和控制
3.工作方法选择的正确性
优秀的标准：总能选择正确的工作方法
注意有否以下情况：
A在工作方法选择上经常需要上级的指导
B因工作方法选择不当而造成工作失误
4.工作效率
优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作
注意有否以下情况：
A经常需要上级的催促才能按时完成工作
B即便在上级的催促下也不能按时完成工作
C拖延工作期限具有一贯性
5.工作的数量
优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作
注意有否以下情况：
A承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿
B低于平均水平，且需要他人帮忙
C不能同时推进多项工作
6.工作的改进与改善
优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平
注意有否以下情况：
A墨守成规、维持现状、缺乏创新意识
B少有改善的建议和热情
C固执己见，反对改革
7.统筹安排
优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源
注意有否以下情况：
A工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况
B员工的工作负荷有明显的不均衡
C有否人浮于事情况
8.知识
优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识
注意有否以下情况：
A因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导
B因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利
9.经验
优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导
注意有否以下情况：
A在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助
B在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意
C在事务处理过程中一贯缺乏主见
D难以独立承担完整的工作任务
10.沟通能力
优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅
注有否以下情况：
A不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式
B文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解
C不能正确把握对方的意图
11.解决问颠能力
优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题
注意有否以下情况：
A不能把问题解决在萌芽状态
B不能把握问题产生的原因和本质
C不能选择适当的方式解决问颧
D经常因问题处理不当产生抱怨
12.督导能力
优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力
注意有否以下情况：
A经常抱怨下属工作开展不利
B经常抱怨下属工作能力不足
C不能准确把握各项工作的进展情况
13.责任感
优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实
注意有否以下情况：
A强调客现理由，推卸应付责任
B好大喜功，言过其实
C畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作
D牢骚满腹，抱怨重重
E把问题简单上交
F在改进工作方面提不出什么有价值的建议
14.个人品格
优秀的标准：自信友善，公正无私，乐于助人
注意有否以下情况：
A没有主见，人云亦云
B语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言
C缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难
篇2:岗位评价实例
岗位评价实例
一、背景
V股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变;第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高;与V集团下属企业的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原V的一些关键人员已经流失。
V需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。20**年6月V员工调查问卷显示，一半多的V员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。V需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。
经过充分的讨论，V与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、V岗位评价实施的步骤
1.岗位评价方法的选择--评分法。
岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。
评分法是目前最普遍使用的一种方法。这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果。而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，V作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。
2.评价因素的增删、修改和权重设计。
目前我们所使用的职位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与V项目领导小组部分成员包括总经理、监事长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200： 50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识。
3.专家小组成员的第一次组建。
专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到职位评价工作的质量。我们认为，一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标。因为在职位评价工作中，专家们要对所有的职位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在职位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解。第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由V项目领导小组负责。
4.专家小组成员的培训。
专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家受V价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
5.专家小组成员的第二次组建。
从理想的情况来看，专家组在组建之后就不应该有任何变动，因为第一次组建的专家组成员经过了岗位评估培训和试打分练习，对岗位评价工作已比较熟悉。但是，第一次专家组部分成员由于种种原因不能到场，在岗位评估正式打分的前一刻专家组成员的名单才完全确定，一些新加入的专家没有经过培训就开始了打分。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会(客服中心)、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。
6.正式打分。
专家组用了近两天时间对所有部门共120个岗位进行正式打分。此过程中，每位专家根据岗位评价要素与定义表针对每个岗位逐项给出评分结果。同时，操作组六名成员(两名分析员，四名录入员)和专家组进行数据录入和分析的并行工作。
7.重新打分。
在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。在主持人与专家组的协商下，当场对部分岗位进行了第二轮的打分。
三、岗位评价的结果分析
1.试打分结果分析。
试打分的目的一是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点。因为全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理者到基层的操作工人，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。V的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在V所有岗位分值分布中的位置如下图：
在V实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前V公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并依次为标杆。这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解，因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。同时这些标杆岗位在上图也应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔，但是因为全公司岗位分值分布要等到所有岗位打完之后才能进行统计，因此在不能断定公司的实际岗位分值分布的情况下，只能是根据领导小组的意见。
2.正式打分结果分析。
此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分;另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是因为专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是因为现场进行职位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家;而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的理解，最主要的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合普遍情况。
经过处理的标准差和变异系数均不合格的的因素(即标准差大与或等于0.3,并且变异系数大于或等于0.8的因素)共25个。见下图(标准差分布图和变异系数分布图)：
其中直接成本/费用控制责任1个，内部协调责任2个，外部协调责任1个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个，工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个，工作时间的特征1个。这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任--直接成本/费用控制责任，综合组组长--法律责任和职业病或危险性，商务专员--法律责任，系统总设计--外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计--风险控制责任，型号产品硬件维护--工作地点稳定性，型号产品结构维护--工作地点的稳定性，工程调试专责--工作地点的稳定性。通过与专家组的协商，我们对这25个岗位进行了重新打分，并且得到了比较理想的结果。
四、岗位评价结果的应用
前面说过，V公司需要建立一套职务职级工资制度，而这种工资制度的基础就是岗位评价分数。我们根据岗位评价的得分结果，将全部120个岗位划分成7个职档22个职级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。与此同时，职级的确定也为未来员工晋升提供了一条明确的渠道。具体内容，可以参见后面关于薪酬与员工发展的章节，在此就不作赘言了。