第一章 总则
第一条适用范围
本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。
第二条目的
制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章 薪酬体系
第六条公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。
第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。
第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。
第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任(主管营销策划)和销售/营销职系的员工。
第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。
第三章 薪酬结构
第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：
(一)固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资;
(二)浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成;
(三)附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。
第十三条固定工资
(一)固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资
(二)基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
(三)工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在ZZ集团内部的工龄工资为5元/年，ZZ集团外的工龄为2元/年。ZZ集团内部工龄自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。
(四)等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
第十四条浮动工资
(一)浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
(二)绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。
(三)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。
(四)销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。
第十五条附加工资
(一)附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税
(二)附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
(三)餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资。
(四)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(五)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
(六)个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。
第四章 等级工资
第十六条等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。
第十七条等级工资的用途
等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：
(一)绩效工资的计算基数;
(二)年底奖金的计算基数;
(三)加班费的计算基数;
(四)事病假工资计算基数;
(五)外派受训人员工资计算基数;
(六)其他基数。
第十八条确定等级工资的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
(三)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长;
(四)参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十九条工资等级的确定
(一)工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分130分和最高分1100分之间共划分出29级。其中640分以下每隔30分为一级;640分以上每隔40分为一级。
(二)确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。
(三)按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。
(四)管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来确定相应等级。
具体参见附件1:《岗位等级分布图》
第二十条等级工资的计算方法
(一)等级工资 = 点值 * 工资薪点
(二)工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。
(三)点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。
第五章 年薪制
第二十一条年薪制的适用范围
年薪制适用于总经理和党委书记。
第二十二条年薪制的工资结构
年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资
其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 工龄工资
第二十三条年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况，按照不同的比例发放。具体参见《北京ZZ集团企业经营者年薪制试行办法》。
第二十四条年薪制收入的支付
总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。
第六章 等级工资制
第二十五条等级工资制的适用范围
等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不含绩效工资;另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。
第二十六条等级工资制的工资结构
等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资(高层管理者无此项) + 年底奖金 + 附加工资
第二十七条绩效工资
绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分3个月发放。具体计算办法如下：
季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数
分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33
其中，季度考核系数定义如下：
考核结果优良中基本合格不合格
季度考核系数1.31.110.80.4
第二十八条年底奖金上报方案的确定
年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。
(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数
(二)针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法
年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数(或管理系数)* 部门考核系数
其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
(三)年度考核系数
考核结果优良中基本合格不合格
年度考核系数1.31.110.80.4
(四)管理系数
其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档：
类别管理系数
高层管理人员(含分公司经理)2
技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工1
类别管理系数
优良中基本合格不合格
中层管理人员(含分公司副经理)1.51.210.80.4
(五)部门考核系数
考核结果优良中基本合格不合格
部门考核系数1.31.110.80.4
第二十九条年底奖金实际发生额的确定
年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。
(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 调整系数
(二)个人年底奖金实际发生额的计算方法
年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数(或管理系数)* 部门考核系数 * 调整系数
其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
(三)调整系数
调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。
调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额
第七章 提成工资制
第三十条提成工资制适用范围
提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任(主管销售策划)和销售/营销职系的员工。
第三十一条提成工资制的工资结构
提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资
其中，月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 * 发放系数
第三十二条提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。
第八章 工资调整
第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
第三十四条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第三十五条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。
(一)根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一"优"一"良"或以上者，以及连续三年考核结果为"良"者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为"不合格"或连续两年考核结果为"基本合格"的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为"不合格"的员工或连续三年考核结果为"基本合格"的员工进行待岗处理。
(二)职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
(三)岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。
第三十六条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。
第三十七条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。
第九章 工资特区
第三十八条设立工资特区的目的
设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
第三十九条设立工资特区的原则
(一)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定;
(二)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探;
(三)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第四十条工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
第四十一条工资特区人才的淘汰
针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。
有以下情况者自动退出人才特区：
(一)考核总分低于预定标准;
(二)人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
第四十二条工资特区工资总额不超过公司工资总额的5% .
第十章 其他
第四十三条聘任职称
确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。
第四十四条工作年限
实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。
(一)取得当前职称5年以上(含5年)者晋升一级，10年以上(含10年)者晋升两级。
(二)在同类管理岗位上任职5年以上(含5年)者晋升一级，10年以上(含10年)者晋升两级。
(三)在管理岗位上的任职年限，自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。
(四)若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。
(五)本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。
第四十五条试用期工资标准
(一)试用期间专科以下(含专科)毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的50%发放，本科毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。
(二)试用期满后到获得正式职称之前本科生以下(含本科生)按照同岗位助理(初级)职称等级工资的80%发放，研究生按照同岗位中级职称80%发放。
第四十六条加班费
根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资。
加班费 = 加班天数 * 等级工资 / 21.5
第四十七条病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。
病事假工资扣除=请假天数*(等级工资+绩效工资)/21.5
第四十八条副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十九条分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。
第五十条对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。
第五十一条对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
(一)一个月以内，考核系数按照1计算;
(二)三个月以内，考核系数按照0.9计算;
(三)三个月到六个月，考核系数按照0.8计算;
(四)六个月到一年，考核系数按照0.7计算;
(五)一年以上的，考核系数按照0.5计算。
第五十二条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
第十一章 附则
第五十三条本方案由人力资源部负责解释。
第五十四条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
篇2:薪酬体系设计工具
薪酬体系设计工具
也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是旧的薪酬不能起到应有的激励作用，只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来。无疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去许多人想做但是没有完成的工作那样。幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种程度上，把这个难题解决掉。
我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉。这些特征包括诸如学历、职称。在另一方面，让我们想想，员工每天在为企业干什么呢?首先是工作，当然，剩下的任务也是工作。这说明，我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个非常重要的因素放到我们得薪酬模型中 去。这样，我们可以考虑的因素就丰富起来了，至少有两个。当然，员工在岗位上如果做的不好的话，我们应该不会给他全部的工钱。这样就有多了一个因素可以考虑。实际上，我们在确定工资结构的时候，通常考虑的主要就是三方面的内容：员工特征，员工从事的职位，员工在职位上的绩效。
员工特征很容易获得，员工的绩效也可以从企业考核结果中，直接拿过来用。于是，如何把员工所从事的职位变成有形的数字呢?为了解决这一问题，我们引入了一种效果十分好的评价工具--评分法。于是，很容易地就在抽象的职位与数字之间建立了一种和谐的联系。
一 什么是评分法
(一)评分法的由来
评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。
(二)评分法的思路
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值(这个分数值就表明了每个要素的权数)。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
二 岗位评价怎么做
(一) 岗位评价的原则
使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。让我们看看，经验告诉我们需要注意什么?
1. 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2. 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。
3. 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
4. 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
5.独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许串
供(听起来好像在审问犯人)。
6.反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
7.保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
这些原则都是我们下面的工作中需要时刻注意的，一定要记住，并且理解每一个原则所叙述的内容，当然，工作过程中会对这些原则有更深的体会。
(二) 准备工作
采用评分法进行岗位评价的准备工作，实际上，非常简单。当然，也不是完全没有难度，如果这项工作没有得到明确的落实，天知道应该怎么去做后面的事情。
1.一叠职务说明书。巧妇难为无米之炊，职位说明书就是我们的材料。这些说明书应该已经准备好了。原则上要求所有岗位(除了不发工资的岗位)的职位说明书都需要准备好。
2.几个评分人员。我们一般都叫他们专家组。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些能干的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20，15人左右是比较合适的数值。
3.辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据，但是出于保密原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉。并且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。
4.场地和设施。我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可以容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。
正式打分的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既可以保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。
好了，准备工作先进行到这里。如果不需要休息，我们就可以接着进行后面的工作了。
(三) 准备评价工具
首先我们熟悉一下需要用到的几个小工具
1.评价工具：岗位评价因素及定义分级表
如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。
岗位评价因素与定义分级表
1责任因素
1.1风险控制的责任
4因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。
1.2直接成本\\费用控制的责任
因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。
不可能造成成本费用等方面的损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
1.3指导监督的责任
6因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量(所有下属的数量)决定。
不监督指导任何人，只对自己负责。
监督指导下属3人以下。
监督指导下属4-10人。
监督指导下属11-20人。
监督指导下属21-35人。
监督指导下属36-50人。
监督指导下属50人以上。
1.4内部协调责任
4因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。
1.5外部协调的责任
3因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系。
需要与外界保持日常性、常规性联系。
需要与外界发生特别性联系。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
1.6工作结果的责任
6因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个工作组的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。
对整个公司的部分部门工作结果负责。
对全公司的工作结果负责。
1.7组织人事的责任
4因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。
不负有组织人事的责任。
仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。
对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。
对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
1.8法律上的责任
3因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同(技术协议)的制定和签约。
需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(技术协议)，并对结果负部分责任。
需要经常拟定具有法律效力的合同条文(技术协议)，并对结果负部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(技术协议)，并对结果负有全部责任。
1.9决策的层次
5因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。(相当于组长级)
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(相当于副部长级)
工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(相当于部长级)
工作中需要参加最高层次决策。(相当于副总以上级)
2知识技能因素
2.1最匹配学历要求
5因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士。
博士。
2.2知识多样性
4因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。
不需要涉及其他学科知识。
需要相近专业知识的支持。
需要两门以内跨专业学科知识支持。
需要两门以上跨专业学科知识支持。
2.3熟练期
5因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。
3个月之内。
3-6个月。
6-12个月。
1-2年。
2年以上。
2.4工作复杂性
5因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。
简单的、独自的工作。
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。
工作要求高度的判断力和计划性。
2.5工作经验
7因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
3个月以内。
3-6个月。
6-9个月。
9-12个月。
1-2年。
2-5年。
5年以上。
2.6工作的灵活性
4因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。
工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。
2.7语言应用能力
4因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。
一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
报告、汇报文件，总结(非个人)。
公司文件或研究报告，或一般使用外语。
合同或法律条文，或熟练使用外语。
2.8数学或计算机知识
3因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。
只需使用整数加减。
使用基本工具软件(办公自动化软件)。
使用计算机开发工具软件。
2.9专业技术知识技能
3因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。
基本不需要专业技术知识。
只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。
工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。
该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。
2.10管理知识技能
3因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。
工作简单，基本不需要管理知识。
工作需要基本的管理知识。
需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。
2.11综合能力
4因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。
工作单一、简单、无需特殊技能和能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。
非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。
3努力程度因素
3.1工作压力
4因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。
3.2脑力辛苦程度
5因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。
工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。
工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。
少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
3.3工作地点稳定性
4因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。
累计出差时间小于1个月/年。
累计出差时间1个月-3个月/年。
累计出差时间3个月-6个月/年。
累计出差时间6个月-9个月/年。
累计出差时间大于9个月/年。
3.4创新与开拓
3因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本身即为开拓和创新的。
3.5工作紧张程度
4因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。
3.6工作均衡性
4因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。
一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。
4工作环境因素
4.1职业病或危险性
4因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。
会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。
对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害。
对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害。
4.2工作时间特征
4因素定义：指工作要求的特定起止时间。
按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
当然，上表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素。我们显然不可能对每一个企业统统应用这张表格的内容进行操作，那样做是对客户的不负责。要使表格符合客户的实际情况，必须与客户进行充分的沟通。一般我们会与客户方的项目组一起完成这部分工作。我们首先根据前期对企业的了解以上表为基础进行某些因素的调整，去掉一些明显对企业不适用的，或者用处不大的因素，增加一些能够体现客户企业员工贡献和企业价值取向的关键因素。评价因素的总数不一定固定为28个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或者过少，会给评价工作带来一定困扰。
通常，我们将上表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算。
关于因素定义表的修改工作，我们尽量与客户一起进行，在保证各评价因素及其分值不会对结果造成破坏性影响的前提下，尽量满足客户的需求，从而使评价结果符合客户实际情况，并最大程度地体现客户的价值取向。
2.打分工具：岗位评价打分表
采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员(即专家组成员)来说，工作量是很大的。同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表是非常重要的。
下面就是一个打分表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。
在分析人员处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，其格式也和打分表一致。这样，我们就得到全部评分人员的数据。
表9-1岗位评价打分表示例
3.纠错工具：数据偏差校正
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据(即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响)。然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数(即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响)，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。
一般我们将所有岗位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。同理，我们也制成一张变异系数的分布图，也选取一个临界值。这样，那些两个指标都超过临界值的因素就要重新打分。
(四) 进行试打分
1.培训专家组是评价成败的关键
如果在前面的步骤中，我们已经邀请到了我们需要的专家组成员，那么我么就可以开始下面这项重要的工作了。虽然专家组成员和我们的项目组的时间都很宝贵，但是这项工作仍旧需要很好的进行，而且如果效果不好，还要重复进行。这项工作就是评分之前的培训。正如我们选择专家组成员的初衷，每位成员都对公司有很深刻的理解。然而，或多或少的在每个人眼中的公司是不同的。我们的因素定义表中开列了许多因素及每一个因素的解释，并且对每一个因素的不同等级进行了详细的说明，但是在这些专家组成员眼中可能这些文字带给他们的是不同的信息。所以，我们需要将我们需要的是什么样的信息向各个专家组成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识。在接下来的评价中，虽然不同的成员对某一个岗位的某个因素的评价不同，给的分数也不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同(当然，这种不同是肯定存在的，不然我们只需要一位专家组成员就可以完成整个工作了)，而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的。
2.试打分并不是一次性完成的工作
说一千次不如作一次，在统一了大家的认识以后，我们就要开始试打分了，让专家们在动手过程中，自己体会因素定义的深刻含义。现在，我们差不多选择好了7、8个岗位，当然，这些岗位也是来自企业的各个层面的。在主持人的协调下，试打分开始进行。专家组成员会在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填入自己理解的相应分数。这个过程中，许多成员会提出许多疑惑，看来，他们已经开始一点点地深入理解因素定义表了。7、8个岗位下来，大家的问题应该差不多了。我们对这些问题逐一作出解答，例如，1.3监督指导责任这一项，监督和指导下属的范围应该是所有监督指导的人数，而不是直接监督指导的人数，比如，总经理监督指导的人数，并不是他直接指挥的中高层人员，而是，包括这些人和这些人监督指导的全部下属，换言之，就是公司所有员工。试打分结束后，我们的目的达到了，大家对因素定义表有了明确的理解，这对以后的工作有很大的帮助了。
虽然只有7、8个岗位，但是需要花费的时间会超过正式打分时20个岗位的工作量。专家组成员应该很疲劳了，但是效果是不言而喻的，这对以后的正式打分工作起到了很大的帮助。专家们可以去休息了，但是我们的工作还没有结束，在专家组试打分的同时，操作组也在紧张的培训和实际操作中，他们将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来。我们会发现，他们的操作越来越熟练了。接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和我们预期的相差很远。我们选择的7、8个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系。比如总经理和维修工，如果总经理的分数比维修工还低，显而易见我们的工作出了问题。这时我们就要调整因素定义表的指标和权重。修改过的因素定义表与客户讨论接受后，我们可以进行下一轮的试打分。
这一次显然进度要快很多，专家们提出的问题也少了一些。结果也更理想一些。这表明，专家组的认识程度和评价因素都已经符合我们进行正式岗位评价的要求了。至此，岗位评价试打分的才算是告一段落了。按时间算下来，整个试打分的工作差不多要花一天左右的时间。这是辛苦的一天。
(在这里，并没有涉及程序上如何操作，这些内容将在下面的小节中提到)
(五)评分正式开始
经过周密的准备，正式打分要开始了。这是牵涉到项目成败和企业所有员工利益的工作，不得不非常重视。经历了试打分，大家都有了体会，评分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培训工作效果比较好，至少在操作上不会有太多问题。
由于涉及企业全部岗位，工作量比较大，因此时间安排上要紧凑，在进行评分的2、3天中，每天一般从8：00开始到12：00结束，然后1：30开始下午的工作，5：50结束。要保证所有人员不要迟到。
在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。整个工作就这样合拍地进行。
当所有的岗位打分都已经结束后，专家组稍事休息，由操作组成员将数据录入并交给分析人员。这个时间大概有15分钟。由于电子表格是实现准备好分析功能的，因此，一旦所有数据收集齐以后，就可以得到统计结果。按照事先设计的方案，我们可以选择出数据偏差较大的岗位，然后交给主持人，由主持人安排进行第一次重新打分。重新打分的程序也是一样的，主持人要针对这些岗位进行更进一步的解释。重新打分结束后，分析人员根据得到的数据，确定第二次重新打分的岗位。这一次，需要重新打分的岗位就少了许多。一般只有几个岗位。进行第二次重新打分以后，所有的岗位得分就基本上确定下来，即使有偏差，也属于系统误差。
至此，正式打分过程就结束了。
(六)评分的结果
前面说过，岗位评价是为了将抽象的工作与具体的货币联系起来，因此我们需要的评价结果是有可比性的数据。在进行完正式打分以后，我们得到了所有岗位的分数。我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表。这个表就是我们进行一系列工作的成果。我们会将它运用到薪酬设计中。
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线(如左图)是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级(如右图)，形成一个工资等级系列。
(七)评分法操作注意事项总结
1.岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写。
2.专家组成员的构成应该有代表性。一般为10-15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。
3.岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。
4.岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
5.正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地方可进行查阅。打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价--每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。
6.在职位评价统计软件的模板中，单指标标准差除以每项因素的权重就得到相对标准差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响。根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。
7.一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分，并不断的组织专家组统一认识，加深对指标项的理解。
8.在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果展示在专家组面前，这时需要专家组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。
9.岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数。
篇3:薪酬体系设计思路
薪酬体系设计思路
在对企业进行咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足企业的需要。这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业具体情况的薪酬体系。
在总结了多个人力资源咨询管理项目以后，我们发现通过公平性分析可以很好实现薪酬设计的要求。公平性分析，是通过对企业外部公平性，内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。
首先，我们要了解客户企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平。这是关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达到。
然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。内部公平问题是通过岗位评价解决的。
最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱。这样，我们就可以确保达到自我公平。
在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构多种支付方式相结合的立体薪酬结构。在薪酬设计上可以采取以下的思路：
(1)以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。
(2)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
(3)参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例--实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。
在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。即：在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人工资收入，使工资的激励作用得到充分发挥。
对于工资已达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，这促使员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年龄因素带来工资增长的问题，降低了人力成本。
在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相应的工资方案，比如销售人员、技术人员、财务人员等可以分别采用不同的薪酬模式。