购物中心市场研究方法
市场研究(Market Research)
要进一步了解零售市场，除零售商本身外，更应进一步了解 其他相关的市场资讯，包括：
产业平均值：对不同的零售业种全国营业平均值的了解(按 月、季和区域分类)。此举将可协助你评估该零售商相对于该业 种营运的状况。
竞争：该零售商的竞争者为何?最近市场是否有所变动?竞 争者目前的营业表现如何?该零售商的应对方式为何?
市场：该零售商所在商圈市场是否有所改变?对此改变的应 对方式为何?
消费者反应：在购物中心内哪些零售商是消费者所喜爱的?哪些改变是消费者所喜爱的?
该零售商市场占有率为何?是否有可能增加占有率?如何做?
折扣(Discounts)
本节所述的语汇与计算式子乃是零售商计算成本数字必要的一部份，例如计算批发商批给零售商的批发价，如 何决定给予消费者的额外附加价、折扣或特别售价，如何去衡量商品销售周转率，如何去评估利润。底下从折扣述 起，其主要目的是批发商鼓励零售商尽可能按时支付应付帐款。
交易折扣(Trade Discounts)
交易折扣是制造商或供货商按建议零售牌价给予零售商的折扣，以百分比的方式表示，主要用来决定零售商的 进货成本。
进货成本(零售商的成本价)：此为零售商必须支付给制造商或供货商的价格，其计算方式是将建议牌价乘以 交易折扣，而后以建议牌价减去前述折扣价值即是，或更简单以建议牌价直接乘以交易折扣余额亦可。
例：棒球手套建议的零售牌价为$50，而零售商的交易折扣为40%，则其进货成本为$30。其计算方式如下：
$50*0.4=$20
$50-$20=$30
或$50*(1-0.4)=$30
系列式折扣（Series Discounts)
系列式折扣表示一系列由制造商提供给零售商的折扣，如何求取净价格，将一系列的牌价乘以每一相继的折扣 百分比。
案例：一系列的毛巾其建议的牌价为每一条$20，零售商提供一系列的折扣百分比30%，10%及5%，为求得真 正的净价格，乘以此系列的百分比：
$20*0.70=$14
$14*0.90=$12.60
$12.60*0.95=$11.97
净价格为 $11.97
现金折扣（Cash Discounts）
现金折扣是一项鼓励措施用以说服零售商按时支付款项，其包含下列三种程序的组合：
描述简单百分比折扣。
在预定时限内付款可享受此折扣优待。
而后应在一定时限内支付全额货款。
而其计算付款日的起点有下列三种方式：
以帐单开具所载日期为准(Day of Invoice：DOI)
例：某一五金店收到一帐单，其开具日期为2月10日，金额$l,000，而其现金折扣条件为3/10 N/30 DOI，其意义 为：
3：表示折扣百分比。
10：表示可享受此一折扣百分比的时限为10日内。
30：支付此一付款的最后期限为30日内。
DOI：起算标准日以帐单开具日期为准。
故上述案例在2月20日前该零售商可享折扣付款的优待，其金额$970，而在3月10日以前必须付清全额货款 $1000。
以货品收到日为准(Receipt of Goods：ROG)
例：某一运动用品商收到的帐单，开具的日期为5月15日，金额为$2000，而其现金折扣的条件为2/10 N/30 ROG，而货品实际收到日期为5月25日。
由上述，在6月5日前零售商若付款则可享受2%折扣价优待，其金额$2000*0.98=$1960，必须在6月25日前支付 全额货款。
以当月结束日起算(End of Month：EOM)
例：某一玩具店接获一帐单，帐单开具时间为6月5日，金额为$3000,而其现金折扣的条件为4/10 N/30 EOM。
由上述条件，玩具店若在7月10日以前支付货款，则可享有4%折扣的优待，金额为$3000*0.96=$2880，并且在 7月30日以前应付清全额货款$3000。
附加成本
附加成本表示商品在拟定零售价格时，考虑其与进货成本间必须的差异，其表示的方法可以金额大小或百分比 差异两种方式来表达，其计算公式如下：
零售价格=附加成本 进货成本
当附加成本是以百分比差异的方式表达时，其基础可以商品零售价格或进货成本作基准，然而绝大多数零售商 则是以零售价格作基准，其公式为：
附加成本百分比(MU%)=(零售价格-进货成本)/零售价格*100%
例：毛线衣零售价格为$80，而其进货成本为$50，则其附加成本百分比(MU%)为多少?
($80-$50)/$80*100%=37.5%
原始附加成本百分比(Initial Markup)
附加成本的多寡受不同的销售折扣暨成本因子的影响，例如员工折扣、商品短缺、商品修缮费用、现金支付货 款折扣利润等等，是用来计算衡量商品零售价格的高低，其计算式如下：
原始附加成本百分比(IMU%)=(操作费用 利润 修缮成本 给予顾客折扣-支付货款折扣)/净销售额
维持性附加成本百分比(Maintained Markup)
维持性附加成本百分比为原始附加成本百分比乘以1加上给予顾客的折扣百分比，而后以此值减去前述给予顾 客的折扣百分比，其公式：
维持性附加成本百分比(MMU%)=IMU%*(1 顾客折扣百分比(Reduction))-顾客折扣百分比
例：百货公司经营者期望在下一季对其消费者有5%的折扣，其原始附加成本为40%，则其维持性附加成本百 分比的值为何?
40%*(1 5%)-5%=37%
折扣百分比（Markdown)
零售商为达一定程度的维持性附加成本百分比，而且必须对消费者作折扣活动，则其与原始附加成本百分比间 相互的关系如下：
折扣百分比(Markdown)＝(IMU％-MMU％)/(1-IMU％)
例：某一贩售玩具百货公司期望的维持性附加成本百分比为40%，当其原始附加成本百分比为45%，则其最大 可能的折扣百分比为何?
(45%—40%)/(1—45%)=9%
最终附加成本百分比(Gross Margin)
最终附加成本百分比(GM%)=维持性附加成本百分比(MMU%)-修缮费用百分比 支付货款现金折扣百分比
例：某一男性服饰店其给顾客的折扣百分比(Markdown)为7%，而其支付货款现金折扣百分比为2%，修缮费用 百分比1%，原始附加成本百分比为38%，则其最终附加成本百分比为何?
MMU%=IMU%*(1 Markdown)-Markdown=38%*(1 7%)-7%=33.66%
GM%=MMU%-修缮费 货款现金折扣百分比=33.66%—1% 2%=34.66%
存货年周转率(Stock Turnover)
存货周转量为衡量零售商存货与零售商品销售间变动程度的关系，也就是商品进出商家或百货公司的速度，其 值可以商品的单位表示，不过一般是以金额为单位，其公式：
存货周转率(单位)=商品出售单位总数/该期间内存货平均数
存货周转率(金额)=商品销售金额总值/该期间内存货平均总值
平均存货（Average Inventory)
计算存货转换速率，首先须决定每月平均存货，其公式：
平均存货(Average Inventory)=(BOM(月初存货) EDM(月底存货))/2
例：某一玩具店月初有50只动物娃娃，而至月底时剩下20只，则其平均存货为何?
(50+20)/2=35
若是计算季平均存货，则可将每月月初存货数量加总后除以月份数即可，唯半年应注意前后是以7个月计的。
存货周转率对销售的影响(Impact of Stock on Sales)
存货周转率与销售金额间的关系可以以下列公式表示的：
存货周转率(Stock Turnover)=营业额净值(Net Sale)/平均存货价值
例：某一设施用品店其平均年存货价值为$300,000，而其计划存货周转率为3，则其预估年营业额为：
$300,000*3=$900,000
反之若一滑雪用品店其年营业额为$200,000，而其计划存货周转率3，则其年均存货价值为$200,000/3=$66,667
货周转率对零售业的利润有极大的影响，对商家而言，有时年周转率能提高一块，可能就是转亏为盈，下列案 例比较甲乙两店，假设他们有相同的成本架构?
甲店 乙店
存货周转次数 4 3
年营业额 1，000，000 750，000
平均存货价值 250，000 250，000
最终附加成本(40%) 400，000 300，000
其他管销费用 350，000 350，000
利润 50，000 (50，000)
利润（Profits）
利润(Gross Profit)可由附加成本百分比直接乘以零售价格，例如某衬衫其零售价格为$15，其附加成本百分 比(Markup)为50%，则其利润$7.5。
净利润(Net Profit)则须将所有营运所需费用纳入考虑(人事、租金、进货、折扣、广告、保险)，才能获得真 正的净利润。
财务报告(Financial Statements)
了解零售商营运现况是否良好，可经由检视下列两项财务报表：(1)资产负债表(Balance Sheet)与(2)现金流量 表(Income Statement)，以及由上述报表数字所延伸的百分比关系，这些百分比关系可给予管理单位足够的资讯， 评估过去营运的效率以及目前的策略是否正确，经由前述财务报表暨其延伸的百分比关系可以提供零售商有关营运 和市场定位较具深度的见解。
资产负债表(The Balance Sheet)
资产负债表用以显示零售商在特定日期时其当时的财务状况，简言之，资产负债表可用下列公式表达：
资产净值(Assets)＝负债(Liabilities) 营业净值(Net Worth)
资产净值(Assets)：资产净值表示零售商真正所有，包括流动资产(Current Assets)与固定资产(Fixed Assets)，流动资产是指可以在12个月内转换成现金的资产(如现金、应收帐款、存货)，而固定资产则是营业上所需 的生财器具(如不动产、租赁装璜与设备)。
负债(Liabilities)：表示零售商所有应付款项，包括短期负债(在12个月应支付款项、如应支付银行或投资人 票贴(Notes))，应付帐款(Account Payable：积欠厂商的供货款项)，营业所得税(Income Tax：须支付政府的税负)， 以及长期负债(债务支付期限在12个月以上者)。
资产净值(Net Worth)：零售商生意(Business)真正的市场价值。
现金流量报表(The Income Statement)
现金流量表是表示零售商现阶段的财务状况，经由现金收入与费用支出的控制可表示零售商在此一阶段其营运 的表现，现金流量表亦可表达零售商资产投资策略在此一阶段的执行是否成功，简言之，现金流量的计算式如下：
净利(损)=营业收人-营业费用-其他必要费用
现金流量表上的重要项目包括：
营业收入(Sales)：在此一阶段内零售商的营业收入。
营业费用(Cost of Sales)：在此一阶段内零售商须支付厂商的直接成本暨各项费用。
附加成本(Gross Margin)：经折扣与各项直接费用调整后商品零售价格与进货成本的差异。
其他费用(Expenses)：因业务经营所延伸的成本，包括变动费用(Variable Expenses)或称之为直接成本如薪资 佣金，和固定成本(Fixed Cost)或称之为间接成本如租金、水电、购物中心管理费用等。
净利(损)：当期营业收入与费用相减后的成果数字。
营运收入与费用的比例关系(Key Business Ratios)
下列各项收入与费用的比例关系可协助零售商对其营运表现暨财务状况有更进一步的了解，当资产负债表暨现 金流量表所有计算式子建立并计算后，其结果可以与该业种在产业的平均值相比较(在美国这些比值可由Dun& Bradstreet等公司取得)，底下为较重要的参考指标：
资产负债比(Current Assets to Current Liabilities)：对资金流动性的检测，检视公司将资产转换成现金的能 力，亦表示公司营运的稳健性(计算时假设存货可以快速变现)。
速动化(Quick Ratio or Acid Test)：对零售商营运资金流动性较严谨的一种检视方式，在计算时将一些项目 予以扣除如存货及预先支付的保险费，而后将现阶段资金除以负债，若其比值接近或小于1即表示其偿债能力尚合 理。
净利与营业净额比值(Net Profit to Net Sales)：此项指标为检视零售商当期的获利能力。
净利与资产净值的比值(Net profit to Net worth)：另外一项检视零售商获利能力的方式，在零售业大部份 会计师期望此一比值至少14%，当然必须同时考虑该零售商进入此一行业经营的时间，有时一较小的比值对刚成立 的零售商已经是一项了不起的成就，反之对成立许久的公司则不然。
净利与净操作资金比值(Net Profits to Net Working Capital)：对操作资金流动性的检测工具之一，净操 作资金为当期资产净值减去负债，此一比值是检测当期资金运用状况的有用数据，可以进一步了解未来净利转换为 操作资金的能力。
营业额净值与资产净值比值(Net Sales to Net Worth)：一个衡量零售商经多久时间可以将资本回收的参考指 标。
营业额净值与净操作资金比值(Net Sales to Net Working Capital)：检视公司资金调度的能力，作为评估资金转 变为操作资金的评估指标。
负债总值与资产净值比值(Current Liabilities to Net Worth)：检视零售商财务杠杆使用程度的工具，而当其 比值超过100%时，债权人对资产较所有权人将有较高的权力。
存货价值与净操作资金比值(Inventory to Net Working Capital)：用来表达作业资金是否足够的指标，若此一 比值超过80%，则表示营业所需的周转金将呈现较为吃紧的现象。
篇2:购物中心土地开发配置
购物中心土地开发配置
由于所在区位的差异，其土地取得的难易程度影响着土地取得的多少以及土地使用计划，因此主要土地配置计划会依所在区域位于繁华区与否而有所不同，但基本仍有数项原则是二者皆须考虑的：
(一)住宅区应与购物中心及人行步道相结合。
(二)购物中心应与其他商店及其他相关的具吸引力的中心连接。
(三)周边道路系统与公共运输系统完善。
而在都会型购物中心，更需注意如下部分：
(一)维持都会中心发展的状态及方法。
(二)考虑位在社区邻里中的影响及与现有建筑物的关系。
(三)维持现有性质及未来发展的目的及方法。
(四)步道系统从过去、现在到未来的延续性。
同时，一个优良的计划必须考虑将新的购物中心建筑融入既有的环境中，例如现有街道可能可以改为人行步道或庭园，而沿街商店应有雨遮等，这些对于现有的街道景观皆有影响。另外，可能也有其他需要考虑的项目，例如 以人行步道连接新旧建筑群，以及为露天市场或停车场加盖。而在其他案例方面，既有的商店可能需要更新，以利 与新的购物中心连接等。
在购物中心开发时另一主要空间是非卖场的部分，可能包括了住宅、酒吧、室内运动中心、办公室、旅馆等。 任一项都需要特殊及复杂的考虑，而不仅是在通路及服务上做调整。例如在购物中心上建住宅，在机能、动线及景 观上都需要做特别的考虑。
对于购物中心的配置而言，其他尚需满足的项目如下：
(一)尽可能整合住宅区的人行步道，使其能与购物中心相连。购物中心的营业时间以外的时间，应至少有一 条通路可以出入购物中心。
(二)服务性的交通动线可以依机能集中或分散地设置，但不能干扰购物中心的活动。
(三)无论是在视觉上或心理上，各种机能都应为整体的一部分。
位于都会区外、主要作为建立都会区副都会的购物中心，其土地成本较低，较易取得广大的土地面积，因而其 主要配置计划可以水平式发展，使基地上的土地使用有多样的变化，天际线及建筑形态也能有多重面貌。而位于都 会中心内的购物中心，其土地成本高，不易取得大面积土地，因而其配置形态可能需要垂直式的往天空及地底发 展，而形成独栋式的建筑。由于此二者在配置概念上有所差异，因而以下便依水平配置及垂直配置形态分别论述。
一、水平配置形式
水平配置形的购物中心可参考欧、美的案例。以美国的案例而言，购物中心通常为一、二层楼高，30至60公尺 深的建筑。在此大型建筑内的各个店家所含括的区域大小不一，可能横跨整栋建筑的深度，如百货公司及超级市 场，也可能小至仅有面宽6公尺、深度12公尺的范围，如一般的精品店等。
购物中心通常可归纳为几种典型配置形式：
(一)传统商店沿街配置形式，商店沿着主要人行步道配置。
(二)建筑物自街面退缩形式，建筑物平面配置成U形或L形，商店沿着凹入的内庭配置，退缩的部分为庭园 或停车场。将服务入口及卸货场配置于内庭，而将店面向外开向街道及人行步道。这是一种高密度的配置形式，适 用于集中性的购物行为，但其停车量容易不足。
(三)建筑物平面配置同上为U形或形，但店面开口面对中庭，停车场及购物中心入口在外围，四周有绿化的 人行步道环境。若拉长内廷使其变长缩窄，及形成商店街或Mall的形式。
(四)以高密度族群方式配置，其停车场及入口在外围，而商店面对内部网状的人行步道。商店，特别是主要 的卖点，都配置在人行步道沿线上。
(伍)如果能多层次的考虑以上的基础形式，则可有更多样的表现。如商店可有两个正面，分别向外部及中 庭;或利用人车不同层方式促使人车分离，而使车辆也能穿越购物中心内部空间而不影响步行者，使购物者有更多 的便利等。在高密度地区，购物中心也可以象三明治一样，在一个大建筑物内，上下两层为停车场，中间层为步行道。
以美国的经验而言，最成功的配置形式为简单的形式，如I型、T型及L型等，而复杂的平面配置则不易成功。
对于Mall的最大长度并没有一定的标准，以开发者的角度来看，当购物者经过一些没有租出去的店面，这个 Mall便算太长了。而根据针对美国的Mall所做的研究来看，最合适的长度是180公尺，最长不要超过240公尺。若长 度太长，则建筑物可能会被街道所截断，且量体可能过大，此时便要注意与周围环境融合的问题。
Mall内通道的宽度是很重要的，因为对于购物者心理上的影响很大。美国的Mall内的通道宽度大约界于9公-15 公尺，英国较窄，约7.5公尺-10.5公尺。
二、垂直配置形式
除非是坡度的关系使购物中心自然形成两层的形式，否则建议最好将Mall设在一围封的单层购物中内。然而开 发者通常会希望将购物中心推至三层、甚至五层，尤其是在都市中的购物中心。果真有此需求则建议将办公室、须 预约及特殊的摊位(电影院、图书馆、舞厅等)置于上层。
依[非都市土地工商综合区开发审议规范]规定，大型购物中心供百货商场、量贩商场、便利商店、超级市场等 大型贩售性质的空间，其楼层的使用配置宜以不超过七层为原则。目的在于避免大型商业空间使用超高层空间，并 考虑消防云梯设施的能力，以确保购物人群遇急难时疏散安全。
三、商店区位
各种形态相异的商店所合适的区位各自不同。但大体上而言购物中心内的商店配置主要可依循如下的原则：
(一)购物中心的商店区位配置基本原则是将店面开设于步行交通量最大的动线上，并使动线集中于某些通 路，同时使其形成回路。为使顾客能在宽广的建筑物内容易辩识其所在，而能快速地到达其目的地且能于需要时迅 速地离开，主要通道应经过中心地区，给予顾客深刻印象，有利于顾客建立方向感及场所感。
(二)某些形态的商店是促使顾客自发性前来的吸引源，像百货公司、精品店、大型专门店、流行服饰店，及 超级市场等等。这些店不仅吸引顾客自发性前来，同时也能集中顾客形成人潮使其经过购物中心内的其他商家，增 加消费行为。第二种吸引源如银行、邮局、快餐店及其他服务业(酒吧、美容美发、皮鞋修理、洗衣店)也同样是 吸引顾客前来购物中心的动力。商店是依靠人潮生存，而人潮是由提供多样化的物品及服务吸引的大量群众。
(三)一般购物中心的商店配置，应该将主要商店放于中心店，若为有数个端点的聚集性的mall ，则可将主要 商店放在各个端点，使其成为相对应的吸引点。
(四)服务出入口应放在建筑物边缘或较低楼层，避免与购物者的动线混淆。
(五)贩售同类商品的商店应聚集开设于一处，以利用聚集效应，活络交易，像食物、仕女服饰、家居服及家 庭用品等。
(六)开放时段相同者如晚上仍开放的剧院、餐厅、乐房，应配置于同一区，一方面便于管理，减少管理费用 及人力，并确保顾客及管理者在特殊时段的安全，另一方面也拥有类似聚集效益的功能。
(七)糖果、糕点、礼物、香烟及扑克牌等店铺，可设在人行动线交会点，零星分布于购物中心内。
(八)电影院、汽车用品店及超级市场等形态的商店，本身的机能性强，足可吸引顾客，故配置于分离的独栋 建筑物，或是MALL的非下面的地方，但可以由停车场直接到达的场所。
(九)人行步道的配置细节是重要的，如从停车场进来的入口及公车站、楼梯、电梯及手扶梯等其配置细节皆 需注意。原则上购物中心在这方面所面临的问题与大型百货公司所面临的问题是颇为类似的。
下列数点为各类商店在购物中心区位的指导原则：
(一)超级市场
最好是与停车场位于同一层，以便利购物者购物推车可直接推至停车场。超级市场需要大面积空间，但是需要 小的店面开口。虽然如此，商店的宽度仍然是很重要的，因为它影响到结帐柜台的数目。在小型购物中心，超级市 场通常被规划为主要吸引源，因而必须位于可引导顾客进入mall的位置。
(二)食品店
如洋酒专卖店、南北货专门店等，需要有小面积展示空间的店面，适于配置于超级市场入口及出口周围，但并 不是位于主要区位上，也不是最高租金的地方。
(三)精品服饰店
适于集中配置于一处，且像百货公司的售货场般有秩序地排列，如鞋类、袜类、妇女贴身衣物、套装、宝石、 流行配件、女帽、外出服、香水及化妆品等。这些店需要位于重要的区位上，最适于购物中心的主要mall上，且远 离食品店。它们需要良好的展示正面，同时也非常依仗宽广的人行步道经过它们。因而最好的方法是将它们集中于 一处，使其能依其本身的特点形成一个吸引点以招徕顾客。
(四)服务性商店
这类商店在夜间购物中心关闭后仍有可能开放，例如便利店及自助邮局等。这些店有两种做法，其一是这类店 可设有两个正面，当晚上mall关闭之后，顾客仍可自外部的停车场得到服务;或者是可独立于mall外，但位于mall的 入口附近。服务性商店通常配置于较不显眼的区位，其店面较小，租金较为便宜，例如位于次要的mall或较上层的 楼层。因为顾客会倾向于自己去寻找服务性商店。服务性商店仅需小的门面及展示即可。
(五)特殊性商店
这类商店包括贩售皮制品、礼品、文具、摄影器材、花材、玩具及布料，需要良好的、显眼的区位及良好的展 示正面。有时也可将其配置于较为特殊的地方，例如家居用品及家具等层使较为平淡的区域能具有生命力。这类商 店特别能适应不同的店面面积及外貌。
(六)百货公司
这类商店是大空间的使用者，且能创造出其自身的重要性。它们需要2至5层的低租金的楼层。其在购物中心内 的设计及配置，受到其显眼与否的影响很大。最好的配置位置是位于主要mall的端点。
对于百货公司而言，太多的窗边地区是过于奢华的，最好是为一面对mall的矩形基地。
(七)餐厅
对于购物中心而言，这是非常重要的商店。它们可位于任意区位，即使是由主要的mall上仅一小部分也无所 谓。专家的意见是将其散置于购物中心中，且于主要区域内，且占所有面积的5%。
(八)啤酒屋等场所
啤酒屋可以有许多不同的单元形式。在mall关闭时，能有通路可以进入，如果可能也尽量配置于停车场附近。 通常适用于地下室及二楼。
(九)家具、汽车用品及家庭用品
这部分包括许多家居所需用品，包括硬件、电器用品、电视及收音机、家具、布料及古董。这类店铺可以聚集 于同一处，也可分处多处。大型商店，尤其是家具店，需要小型出入口的大面积卖场。许多家具店需要最大的墙间 距以利在其间布置商品。这类商店需要的配置形式为L型及T型的平面配置，且需要大的展示空间。
(十)百货店
大一点的百货店会严格要求主要正面形式，且通常会严格要求最小宽度在12公尺-18公尺之间。同时它们也适 于面对面地相连配置，顾客在这一家店选逛时可看到下一家店。最好将其配置于mall中点或端点，如此可以吸引大 量的顾客从该处进入进而穿过购物中心。
(十一)其它承租户
包括mall内的小贩卖亭、mall广场内的路边咖啡座、自动贩卖机(包括食物及饮料)、广告招牌、寄物柜、电 话等在mall中都可以找到 。除此之外，在购物中心外部者如汽车修理场、洗车场、可开车进入的银行等可有两个正 面(一个朝向mall内部，一个朝外)。
篇3:购物中心市场行销计划
购物中心的市场行销计划
市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品 及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产 品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告 知并吸引顾客。
当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐 消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销 对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地 位。
有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身 需要购物中心业主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支 持，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以 更新。
市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。
市场行销计划的根本(The Basics of Marketing)
购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：
业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。
购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力，他 们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最佳的公关大使。
承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。
市场行销计划(The Marketing Plan)
有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是 一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包 括：
市场处境分析(Situation Analysis)
问题/机会点(Problems/Opportunities)
机会/宗旨(Goals/Objectives)
策略/执行方式(Strategies/Tactics)
而市场行销计划书的成效包括：
了解本身相较于区内其它购物中心竞争者的优势与劣势所在。
确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。
建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。
将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。
建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。
市场处境分析(Situation Analysis)
基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。
第一手资料研究(Primary Research)
研究有第一手资料及第二手资料来源。
研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：
现场访谈(Intercept Interviews)-在购物中心现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300-500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居 住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。
电话访谈(Telephone Surveys)-在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。
抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。
意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。
第二手资讯研究(Secondary Research)
第二手资讯研究则不是从第一手资料收集获得。
一些较佳的资料来源包括：
政府人口资料公报。
商业主管机构公报。
地方报纸杂志。
图书馆。
瓦斯、电话、电力公司资料。
百货公司/大型主力店。
大学。
购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。
不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。
更新你的研究（Updating Your Research)
研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：
购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等)。
购物中心所在附近有重大道路建设完成。
购物中心所在区域有大型公司关闭。
新的住宅社区展开。
购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。
定义你的商圈范围(Define Your Trade Area)
购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物 中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。
客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得， 当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在， 当收集资料作业时主要询问的问题包括：
区内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们的行为模式为何?例如假使区内主要产业其薪资核发日 为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。
区域内主要道路网络系统为何?
是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越?
顾客如何至你的购物中心?
是否有大众运输工具行经
当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心?
确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are)
你需要下列的资料：
政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。
消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费金钱，两个基本背景及收入相同的家 庭，有时可因家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的 父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。
家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积 极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭 乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影响。
了解自己的购物中心(Study Your Center)
塑造一个成功的市场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”，了解它并可将它的优势—产品—提供 给消费者。
有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝 试：
询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。
改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。
经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见—例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理—并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。
因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物-类似你产品的 外壳—宜保持最佳状态，标志-类似产品的品牌—须清楚可视，人行道宜打扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心 内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。
你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足 够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物?
检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：
景观设施。
环境气氛。
动线便利性。
购物中心所举办的大型活动。
饮食。
卫生设施。
其它服务性设施。
了解你的竞争者(Study Your Competition)
亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中 心比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：
什么样的店家他们常去消费?
他们购买什么样的商品?
什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣?
问题与机会点(Problems/Opportunities)
你所拥有可分辨的优势
探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势， 尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势， 往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在 可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。
将你的购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似 与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优 势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。
记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：
拥有在本商圈内服务最佳的店家。
拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务—例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。
美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。
拥有最佳最方便的休憩座椅区。
商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。
造园景观不但吸引人且维护良好。
购物中心本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。
目标/宗旨所在(Goals/Objectives)
你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。
目标可以和许多事物相关连，包括：
提高商家分摊的促销活动经费比例。
提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80%提升到88%的出租率。
与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：
你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。
在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10%，至$250000。
策略/执行方式
为了达成前述目标你必须有其相应的策略，这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的运用，而执行 方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。
内部策略(Internal Strategies)
这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加 以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括：
目视购物中心是否看起来环境良好。
建立并维系良好的承租户关系。
仔细编列市场行销预算。
外部策略（External Strategies)
外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：
促销活动广告传单。
新店家进驻正式宣告。
如何与媒体合作(Working with the Media)
你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。
付费广告（Paid Advertising）
第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而 后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基 础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。
你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的 每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有创意与制作两项服务所需。